so heißt der Titel des neuen Buches von Andreas Zeuch. Es ist ein Buch über professionelle Intuition. Das Buch räumt sehr gründlich mit dem Vorurteil auf, dass sich das Geschäftsleben alleine und ausschließlich mit expertenhafter Rationalität beherrschen lässt.

Trotz des engagierten Sprachstils ist dieses Aufräumen keine subjektive Gegenrede zur Rationalität, sondern eine durch viele Studien und Experimente belegte Argumentation, die klar offenlegt, dass die reine Rationalität eine Legende ist. Diese Erkenntnis enthält eine gewisse Ironie, da gerade die Rationalität oft naturwissenschaftlich argumentiert, aber ganz offensichtlich experimentelle Belege, die das Gegenteil zeigen, geflissentlich ignoriert.

Die hundertprozentige Rationalität ist schon deshalb nicht möglich weil sich in gegebener Zeit nie vollständige Informationen beschaffen lassen. Ein Verschieben einer anstehenden Entscheidung um weitere nicht überschaubare Informationen zu beschaffen hilft auch nicht weiter. Am Ende wird die Entscheidung mit einem mehr oder minder großen Anteil an Intuition getroffen. Das Leugnen der Intuition und die Huldigung der Pseudo-Rationalität verbessert die Entscheidung bestimmt nicht. An diesem Punkt wird es richtig spannend im Buch. Andreas Zeuch begnügt sich nicht den Leser zu dieser Erkenntnis zu führen sondern zeigt Wege auf wie die Intuition entdeckt, gepflegt und individuell aber auch im Unternehmen weiter entwickelt werden kann. Er zeigt die Rahmenbedingungen auf, die geschaffen werden müssen um die Intuition im Unternehmen gedeihen zu lassen und nutzen zu können.

Intuition ist nichts Esoterisches, das vom Himmel fällt, sondern eine Fähigkeit, die jeder Mensch hat, die ggf. wieder entdeckt werden muss und trainiert werden kann. Intuition ist sogar eine zutiefst menschliche Eigenschaft, eine Grundfähigkeit des Menschen, die den Umgang mit unbekannten Situationen überhaupt erst ermöglicht. Nicht jedes Unternehmen lässt seinen Mitarbeitern den intuitiven Entfaltungsraum, nicht jedes Unternehmen lässt sich auf nicht kalkulierbare Unwissenheit ein und Intuition lässt sich auch nicht mit der Brechstange einführen. Diese differenzierte Sicht ist eine der besonderen Stärken des Buches. Damit trägt es auch seinen Untertitel “So viel Intuition verträgt Ihr Unternehmen” zu Recht.

Eine weitere Stärke des Buches ist, dass es auch einen kritischen Blick auf die Intuition wirft. Konditionierungen, Wahrnehmungs- und Gewohnheitseffekte können unbewusst Entscheidungen beeinflussen – echte Intuition ist etwas anderes als unbewussten Effekten zu folgen. Auch diese Effekte werden eindrucksvoll mit Beispielen und Studienergebnissen belegt. Es wird deutlich, dass die Intuition kein unproblematisches Allheilmittel ohne Nebenwirkungen ist, sondern professionell erarbeitet werden muss und kann.

Insgesamt liefert das Buch eine umfassende Grundlage um sich auf das Abenteuer Intuition einzulassen. Prädikat: Sehr, sehr lesenswert.

Andreas Zeuch: Feel it!: So viel Intuition verträgt Ihr Unternehmen
Wiley-VCH Verlag GmbH & Co. KGaA; Auflage: 1. Auflage (9. Juni 2010)

P.S. der Link zum Buch ist kein Affiliate Link

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Ein Projekt ist durch Neuartigkeit und Komplexität gekennzeichnet. Die Komplexität erfordert die Zusammenarbeit von Menschen mit verschiedenen Fähigkeiten. Hieraus ergeben sich die wohlbekannten Schwierigkeiten des Projektmanagement und der Projektleitung denen mit den verschiedensten Ansätzen und Methoden begegnet wird. Um die soll es heute aber nicht gehen. Manchmal versteckt sich die Hauptschwierigkeit eines Projektes jedoch tatsächlich in der Schwierigkeit der Aufgabenstellung. Mit so einem Projekt hatte ich es kürzlich zu tun. Die Aufgabe war auf den ersten Blick scheinbar unmöglich. Einige Versuche das fragliche IT-System aufzubauen scheiterten. Jahre gingen ins Land, die Laufzeiten für eine Verarbeitung lagen im Bereich von Stunden, zudem war dann auch noch das Ergebnis unbrauchbar. Ein neuer Anlauf wurde unternommen. Innerhalb von 6 Wochen sollte ein alternatives System aufgebaut werden. Die Ergebnisse sollten brauchbar werden und das System sollte mindestens 100-mal schneller werden. Kaum zu schaffen … ich würde hier nicht darüber schreiben wenn wir es nicht geschafft hätten.

Für die Lösung solcher Schwierigkeiten lässt sich natürlich kein Patentrezept angeben, eines scheint mir jedoch bemerkenswert. In diesem Projekt haben wir jeden bewährten und vertrauten Lösungsansatz über Bord geworfen und einen radikal “neuen” Ansatz verfolgt. Das “neu” steht in Anführungszeichen da wir einerseits aktuelle Technologien eingesetzt, diese jedoch mit zum Teil 20 Jahre alten Komponenten kombiniert haben. Der bewusste Verzicht auf das Bewährte und Vertraute, das bewusste Einlassen auf das Gefühl “das könnte so klappen” hat uns zum Erfolg geführt. Das Gefühl und die Intuition haben hier den Unterschied ausgemacht. Das Festhalten an bewährtem Expertenwissen hätte uns entscheidend behindert.

Das ist jetzt nur ein erstes Beispiel für die Kraft der Intuition, in den nächsten Tagen werde ich hier noch ein Buch zum Thema Intuition vorstellen, nach dessen Lektüre klar wird, dass “Erfolge durch Intuition” keine Einzelfälle sondern ein gutes Prinzip darstellen.

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E-Mail ist nach wie vor die uneingeschränkte Nummer 1 in der elektronischen Kommunikation in Projekten. Das ist ein gefühlter Erfahrungssatz, den ich als Fazit aus vielen Projekten ziehen würde. Aktuelle Technologien wie Feeds führen nach wie vor ein Nischendasein zumindest erlebe ich in vielen Projekten, dass mit schlichten Nichtwissen reagiert wird, wenn ich den Einsatz von Feed / RSS basierten Werkzeugen vorschlage. Eine aktuell laufende Forschungsarbeit scheint dies zudem noch bestätigen.

Was fange ich mit dieser Vermutung an? Es hilft nicht die Realität zu ignorieren. Deshalb kann man sich ab heute hier auch alternativ per E-Mail über neue Beiträge informieren lassen.

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Der folgende Artikel hat nur 996 Worte und will dennoch das Thema Projektleitung und Projektmanagement auf den Punkt bringen (zur Begriffsverwendung Projektleitung). Ist das angesichts der kilometerlangen Regale mit PM Literatur und den im Widerstreit liegenden Projekt-Religionen ein aussichtsloses Unterfangen? Schaun mr mal.

“Sie kümmern sich jetzt um Projekt X”. Mit diesen Worten beginnen viele Leidensgeschichten. Die erste Diagnosefrage, die sich die/der Projektleiter(in) (PL) in spe stellen sollte lautet: “Ist X wirklich ein Projekt?” bzw. konkreter erfüllt “X” die folgenden Kriterien: Es gibt mindestens

• ein in Worten beschreibbares Ziel oder Arbeitsergebnis,
  das in dieser Form noch nicht existiert,
• eine klare Begründung warum das Projekt gemacht wird,
• einen Termin an dem mit den Arbeiten begonnen wird,
• einen Termin an dem das Arbeitsergebnis vorliegen soll,
• mindestens eine weitere Personen, die zum Arbeitsergebnis beiträgt,
• sowie mindestens eine weitere Person, an die das Arbeitsergebnis geliefert wird.

Wenn sich diese Punkte nicht klar beantworten lassen hat der / die Projektleiter In (PL) schon halb verloren. Dann bahnt sich vielleicht kein Projekt sondern eine Aufgaben-Zeit-Verschiebungsaktion oder eine halbherzige Umorganisation an. Lassen sich die grundlegenden Rollen (z.B. Empfänger des Ergebnisses) wirklich identifizieren und konkrete Ergebnisse formulieren? Bei neuen Aufgabenbereichen, die auf bestehende drauf gepackt werden, ist das oft nicht möglich auch wenn sie gerne Projekte genannt werden, das ist aber ein anderes Thema.

Gehen wir besser davon aus, dass das Ergebnis formuliert und verstanden ist. Dann steht die nächste Frage im Raum: “Wer macht mit?” Zur Erinnerung: Ein-Personen-Veranstaltungen sollten nicht Projekte genannt und mit Management überfrachtet werden. Im positiven Falle sind Mitarbeiter benannt, denen verfügbare Arbeitszeit eingeräumt wird im Projekt zu arbeiten und die zumindest in Ansätzen die notwendigen Qualifikationen mitbringen. Als ersten Schritt gilt es die Mitarbeiter(Innen) zu versammeln und sie über das Projekt ins Bild zu setzen. Als zweiten Schritt sollten sich alle Beteiligten zu einer Auftaktveranstaltung versammeln. In gutem Neudeutsch wird dies oft “Kickoff” genannt. Dieser Begriff aus dem “American Football” trifft es allerdings nicht ganz, er führt sogar ein wenig in die Irre. Bei der Auftaktveranstaltung müssen alle Beteiligten dabei sein. Dazu gehören Leitung, Auftraggeber, Team usw. Die entsprechende sportliche Metapher wäre das Treffen vor dem Spiel, bei dem der Vereinspräsident (Fußball Bundesliga) oder der Clubbesitzer (Basketball NBA) noch mal kurz vorbeischauen. Wenn der Ball zum ersten Mal gespielt wird ist das Team auf sich gestellt, der Auftraggeber sitzt dann schon auf der Tribüne. Ob der Projektleiter wie ein Trainer am Spielfeldrand oder als Spielertrainer bzw. Mannschaftskapitän agiert hängt dabei eher von Projektgröße und persönlichem Leitungsverständnis ab. Leider wird in vielen Projekten schon auf einen solchen Auftakt verzichtet. Für den/die PL der Auftakt eine erste Nagelprobe. Wenn jetzt schon Vorbehalte bzgl. der Verfügbarkeit von Mitarbeitern kommen, wie soll es dann werden wenn im Projekt wirklich gearbeitet werden soll.

Gehen wir weiter davon aus, dass der Auftakt stattgefunden hat. Damit sollten die folgenden Checklistenpunkte guten Gewissens mit “Ja” beantwortet werden können – falls nein “Gehe zurück zum Start”:

• Ist klar, warum was an wen geliefert werden soll und ist es allen bekannt?
• Sind die Projektziele (Anforderungen) zweifelsfrei definiert, klar und allen bekannt?
• Sind Termine definiert und allen bekannt?

Das Projekt beginnt und alles geht seinen Gang. Die Anforderungen werden in Arbeitspaketen in Aufgaben umgesetzt (wie auch immer) und abgearbeitet. Jetzt gibt es nur noch das eine oder andere Risiko das im Weg steht. Hier hilft eine einfache Liste, die wöchentlich bearbeitet und ggf. aktualisiert wird. Risiken haben noch mehr als Projektziele die Eigenschaft sich laufend zu verändern. Für die Aktualisierung der Liste helfen die folgenden Punkte:

• Sind die (aktuell am) größten Risiken bekannt?
• Hat jeder im Team das aus seiner Sicht größte Risiko benannt?
• Welche Risiken sind in der letzten Woche hinzugekommen?
• Welche Risiken wurden bisher entschärft?

Wenn alle diese Punkte mit gutem Gewissen beantwortet und abgehakt werden können ist das Projekt auf einem guten Weg. Aufgabe des / der PL ist es dafür zu sorgen, dass alle (!) Häkchen erhalten bleiben auch wenn sich im Laufe des Projektes die Rahmenbedingungen, Anforderungen oder was auch immer ändern. Wenn ein Projekt in Schieflage gerät ist meistens eines der Häkchen klammheimlich verschwunden. Der kritische Blick welches der Häkchen genau verschwunden ist hilft bei der Einleitung wirkungsvoller Maßnahmen.

Nochmal zurück zum Sport. Von der Tribüne lässt sich das Spiel gut verfolgen. Im Projektgeschäft läuft das ein wenig anders, hier ist der/die PL gefragt. Der Blick von der Tribüne wird durch das Berichtswesen im Projekt ersetzt. Ein pragmatisches Berichtswesen habe ich hier schon beschrieben – Das Schweizer Taschenmesser des Projektberichtwesens – (zugegeben das sind nochmal ein paar Worte zusätzlich). Die Projektberichte müssen immer auch die Risiken enthalten. Wenn Risiken verschwiegen werden (egal in welche Richtung) ist die destruktive Saat des schon Misstrauens gelegt.

Das ist eigentlich schon alles. Damit gelingt sicher nicht jedes Projekt automatisch und es gibt noch manche Details zu beachten wenn diese Punkte nicht erfüllt sind kann man sich alles andere sparen. Und “Hand auf Herz” in manchen Projekten, in denen gigantischer Management-Aufwand verbraten wird, lassen sich diese einfachen Punkte nicht einmal beantworten. Kann z.B. irgendjemand im Milliarden Projekt “Gesundheitskarte”, mit wenigen Worten das Ziel beschreiben. Das ist letztendlich genauso fatal wie das Miniprojekt einer kleinen Firma “Ich will eine neue Software, weiß aber nicht wozu”.

EPILOG: Ich habe bis jetzt kein Wort über konkrete PM Vorgehensweisen, Frameworks, Methoden, Vorgehensmodelle oder sonst etwas geschrieben. Es ist auch unerheblich ob es in dem gewählten Ansatz den Begriff des PL überhaupt gibt. Das hat einen guten Grund: “Es ist aus meiner Sicht weitgehend egal”. Nahezu jeder Ansatz, der verantwortungsbewusst eingesetzt wird, liefert positive Antworten auf obige Fragen. Es ist egal ob ein Scrum-Master die im “daily scrum” aufgetauchten “impediments” beseitigt oder ein klassisches Risikomanagement im Rahmen eines PMP gemacht wird. Das Ergebnis ist dasselbe. Ein Scrum-Master, der die “impediments” nicht beseitigt ist gleich schädlich wie ein Placebo-Risikomanagement, das die Rückmeldungen der Mitarbeiter nicht aufnimmt. Was letztendlich zählt und zum Erfolg führt ist das Vertrauen in die Menschen. Alle Methoden sind nur Hilfsmittel, die den Menschen helfen sollen.

Dieser Text ist unter Creative Commons BY NC ND (Namensnennung – Nicht Kommerziell – Keine Bearbeitung) lizenziert. Er ist Teil des Buchprojekts “Menschen im Projekt”. Er gehört zum Abschnitt 3, siehe Mindmap zu Inhalt und Struktur.

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Berichtswesen im Projektmanagement, das ist so etwas wie eine Hassliebe. Als freiberuflicher Projektleiter bin ich nahezu in jedem Projekt mit anderen Vorlagen oder Formularen konfrontiert. Über die Unsinnigkeit mancher Berichte möchte ich heute nicht viele Worte verlieren. Ich möchte nur ein negatives Beispiel kurz anreißen: Ein Bericht, der nur die verbrauchten Stunden erfasst die Erledigung der Aufgaben jedoch außen vor lässt, nützt niemandem. Der so ermittelte Ampelstatus ist sogar mehr als überflüssig, weil er Probleme eher verschleiert als aufzeigt. Anstelle weitere schlechte oder gute Bespiele anzuführen möchte ich eine Form des Berichtes vorstellen, die ich selbst in sehr vielen Projekten verwende. Es handelt sich um ein Projekttagebuch oder Projektjournal. Wie der Name nahelegt, wird das Journal sehr regelmäßig geführt. Regelmäßig – das heißt mindestens einmal die Woche. Inhaltlich liefert es Antworten auf folgende Fragen:

• Was wurde in der vergangenen Woche erledigt?
• Was soll in der kommenden Woche erledigt werden?
• Welche Risiken sind hinzugekommen, welche haben sich verändert?
• Wie sieht der gefühlte Gesamtstatus des Projektes aus?
• Gibt es Entscheidungs- und Eskalationsbedarf?

Die konkrete Form kann natürlich variieren. In einem agilen Projekt wird das Journal ggf. durch das Taskboard und das tägliche Meeting ersetzt. In klassischeren Projekten setze ich häufig eine tabellarische Form ein (siehe Abbildung, Download der Vorlage am Ende des Beitrages). Dabei entspricht jede Zeile einer Projektwoche. In der ersten Spalte sind die abgeschlossenen Aktivitäten der vergangenen Woche notiert, die für die kommende Woche vorgesehenen Aktivitäten stehen in der zweiten Spalte. Die dritte Spalte ist den Risiken vorbehalten. Diese werden in Ampelfarben markiert. Die letzen beiden Spalten sind für eine einfache Gesamtbewertung des Projektstandes (farbige Smileys) bzw. (falls notwendig) zur Dokumentation von Entscheidungs- bzw. Eskalationsbedarf vorbehalten. Die Verteilung erfolgt meist per Mail und zwar an alle: Projektteam, Lenkungsgremien, Auftraggeber, Dienstleister. Wenn es das Format der Mail zulässt, enthält sie bereits die erste (aktuelle) Zeile des Journals, im Anhang befindet sich zusätzlich das vollständige Journal mit allen zurückliegenden Wochen. Die Regelmäßigkeit und der vollständige Verteiler liefern den Nutzen des Journals:

• Alle haben zeitgleich einen aktuellen Informationsstand.
• Der Stand des Projektes ist mit wenigen Blicken erfassbar.
• Der “Ampelstatus” des Projektes ist nicht “willkürlich errechnet”, sondern für jeden aus den Aufgaben und Risiken nachvollziehbar.
• Erledigte Aufgaben nochmals zu erwähnen macht ein gutes Gefühl : “Wir haben etwas geschafft”.
• Schieflagen werden schneller transparent.

Ob man den letzten Punkt wirklich als Vorteil oder als Nachteil betrachtet sei dahingestellt. Als Verschleierungsdokument taugt das Projektjournal jedenfalls nicht, hier sind Ehrlichkeit und Transparenz angesagt. Durch die regelmäßige Aktualisierung kann jede(r) sehr leicht nachvollziehen ob Inkonsistenzen vorhanden sind. Zu guter Letzt lässt sich aus dem Journal jeder andere ggf. offiziell erwünschte Bericht leicht erstellen. In kleinen Projekten kann das Journal als Kombination von Bericht und Risikoverfolgung ggf. alle anderen Berichte ersetzen.

Download:
Vorlage Projektjournal: Word Format 2007
Vorlage Projektjournal: Word Format 2003
Vorlage Projektjournal: Open Office Format

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Das Zitat in der Überschrift stammt von Immanuel Kant und da ist was wahres dran. Im Projektmanagement werden Erfahrungswerte gerne hochgehalten. Wenn ich meine “Erfahrungen” aus 20 Jahren Projektgeschäft Revue passieren lasse bemerke ich, dass ich immer wieder der Versuchung erlegen bin bereits meine Wahrnehmung als Erfahrung anzusehen. Der Versuch gute Wahrnehmungen im nächsten Projekt zu wiederholen mag ein paar Mal gelingen, irgendwann kommt aber ein Projekt in dem alles anders ist. Die bisherigen guten Wahrnehmungen, Ansätze und Methoden werden dann plötzlich kontraproduktiv. Jetzt ist der Punkt erreicht an dem es spannend wird – jetzt kann das Verstehen beginnen. Das klingt trivial ist es aber nicht. Auch beim Versuch des Verstehens wird man leicht ein Opfer der eigenen Wahrnehmung. Beispiel gefällig? Vor einigen Jahren führte ich im Rahmen eines Seminars an der Uni Mannheim eine Untersuchung (Online-Befragung) zu Erfolgsfaktoren in IT-Projekten durch. Der Fragebogen enthielt viele wohl durchdachte Fragen mit denen ich meine Hypothesen zu bestätigen gedachte.

Eine dieser Hypothesen entstand in den Jahren zuvor, in denen ich gute Erfahrungen mit flexiblen Kombinationen von Vorgehensmodellen gemacht hatte. Die erhoffte Bestätigung, dass der Einsatz von bestimmten Vorgehensmodellen zu erfolgreicheren Projekten führt, blieb jedoch aus. Egal wie die Daten ausgewertet wurden, es konnte letztendlich nur eine Aussage mit gutem Gewissen getroffen werden: “Es ist völlig egal welches Vorgehensmodell eingesetzt wird”. Kaum zu glauben! In verschiedenen Folgeuntersuchungen, in denen besser nach Projektgrößen, Laufzeiten usw. aufgeschlüsselt wurde, zeigte sich dann ein differenzierteres Bild. Die so genannten weichen Faktoren (Kommunikation und Teamqualitäten) rückten dabei zunehmend in den Mittelpunkt, ein plausibles Bild entstand aber immer noch nicht. In vielen Gesprächen mit Projektleitern und Mitarbeitern sammelten sich weitere Anhaltspunkte für Erklärungen. Diese Anhaltspunkte liefern dann die Fragestellungen für die nächste Runde der Wahrnehmungs-Sammlung.

Diese nächste Runde läuft jetzt gerade. Es ist wieder mal ein Fragebogen online mit dem Fakten und Wahrnehmungen aus Projekten gesammelt werden. Menschen, die in einem Projekt gearbeitet haben, das im Jahr 2009 abgeschlossen wurde, können den Fragebogen für ein konkretes Projekt ausfüllen. Die Qualität der Erkenntnisse steht und fällt mit der Anzahl der Projekte und jede Wahrnehmung ist wichtig. Je mehr Wahrnehmungen es sind desto eher lässt sich etwas verstehen. Mitmachen kostet nur 10 Minuten, neben der Erkenntnis (aus den Auswertungen) gibt es auch eine Reihe von Amazon-Einkaufsgutscheinen zu gewinnen. Weitere Informationen zur Umfrage gibt es hier. Ein Teil der Ergebnisse der vorangegangenen Untersuchungen wurde in der Zeitschrift OBJEKTspektrum, Ausgabe 02/2010 veröffentlicht:

Warum Projektteams erfolgreicher sind als Projektgruppen. Das PDF des Artikels kann frei herunter geladen werden.

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