Berichtswesen im Projektmanagement, das ist so etwas wie eine Hassliebe. Als freiberuflicher Projektleiter bin ich nahezu in jedem Projekt mit anderen Vorlagen oder Formularen konfrontiert. Über die Unsinnigkeit mancher Berichte möchte ich heute nicht viele Worte verlieren. Ich möchte nur ein negatives Beispiel kurz anreißen: Ein Bericht, der nur die verbrauchten Stunden erfasst die Erledigung der Aufgaben jedoch außen vor lässt, nützt niemandem. Der so ermittelte Ampelstatus ist sogar mehr als überflüssig, weil er Probleme eher verschleiert als aufzeigt. Anstelle weitere schlechte oder gute Bespiele anzuführen möchte ich eine Form des Berichtes vorstellen, die ich selbst in sehr vielen Projekten verwende. Es handelt sich um ein Projekttagebuch oder Projektjournal. Wie der Name nahelegt, wird das Journal sehr regelmäßig geführt. Regelmäßig – das heißt mindestens einmal die Woche. Inhaltlich liefert es Antworten auf folgende Fragen:
- Was wurde in der vergangenen Woche erledigt?
- Was soll in der kommenden Woche erledigt werden?
- Welche Risiken sind hinzugekommen, welche haben sich verändert?
- Wie sieht der gefühlte Gesamtstatus des Projektes aus?
- Gibt es Entscheidungs- und Eskalationsbedarf?
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Das Zitat in der Überschrift stammt von Immanuel Kant und da ist was wahres dran. Im Projektmanagement werden Erfahrungswerte gerne hochgehalten. Wenn ich meine “Erfahrungen” aus 20 Jahren Projektgeschäft Revue passieren lasse bemerke ich, dass ich immer wieder der Versuchung erlegen bin bereits meine Wahrnehmung als Erfahrung anzusehen. Der Versuch gute Wahrnehmungen im nächsten Projekt zu wiederholen mag ein paar Mal gelingen, irgendwann kommt aber ein Projekt in dem alles anders ist. Die bisherigen guten Wahrnehmungen, Ansätze und Methoden werden dann plötzlich kontraproduktiv. Jetzt ist der Punkt erreicht an dem es spannend wird – jetzt kann das Verstehen beginnen. Das klingt trivial ist es aber nicht. Auch beim Versuch des Verstehens wird man leicht ein Opfer der eigenen Wahrnehmung. Beispiel gefällig? Vor einigen Jahren führte ich im Rahmen eines Seminars an der Uni Mannheim eine Untersuchung (Online-Befragung) zu Erfolgsfaktoren in IT-Projekten durch. Der Fragebogen enthielt viele wohl durchdachte Fragen mit denen ich meine Hypothesen zu bestätigen gedachte.
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Die Umbauarbeiten im Blog neigen sich dem Ende zu. Da sich über manchen Sachverhalt leichter reden als schreiben lässt, wird es in Kürze hier auch das eine oder andere Video zu sehen geben. Das youtube Icon ist immerhin schon vorhanden. Bis das erste eigene Video fertig gestellt ist möchte ich noch auf einige Videos aus meiner Favoritenliste hinweisen. In einem davon wird eine fiktive Geschichte erzählt. Nehmen wir an es gäbe auf den Straßen noch keine Stopp-Schilder. Eine große Firma beauftragt eine Agentur ein Stoppschild zu entwerfen. Irgendwelche Ähnlichkeiten zu Diskussionen bzgl. Projektanforderungen sind hierbei rein zufälliger Natur 
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Politiker fordert mehr Teamgeist in der Regierung.
Dieser Satz ist einer Schlagzeile meiner Tageszeitung entnommen. Eine Regierung, die gemeinsam voller Teamgeist arbeitet – das ist eine schöne Vorstellung. Die aktuellen Berliner Regierungsgeschäfte scheinen davon jedoch weit entfernt zu sein. Teamgeist lässt sich aber nicht einfordern. Teamgeist muss wachsen. Der Samen für den Teamgeist ist eine gemeinsame Vision. Möglicherweise fehlt es genau daran. Ich sehe mich, wenn ich mich in die Lage der Regierung versetze, nicht in der Lage eine kurz formulierte Vision für die Regierungsarbeit der nächsten Jahre zu formulieren. Ich befürchte manchem Regierungsangehörigen geht es ähnlich.
Keine Teamarbeit ohne Vision! Und was hat das mit Projekten zu tun?
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