projekt (B)LOG

Führung im 21. Jahrhundert / Live Klausur

Eigentlich ist der Begriff einer “Live – Klausur” ein Widerspruch in sich. Die Teilnehmer einer Diskussion, die auf Stefan´s Blog begann, treffen sich am 27.11. – also am Freitag dieser Woche in den pentaeder – Büroräumen um Vorstellungen über Führung und Management im 21. Jahrhundert zu diskutieren. Eine echte Klausur rund um den nebenstehenden Tisch hinter verschlossenen Türen würde der Sache jedoch nicht gerecht werden. Deshalb haben wir uns entschlossen nicht nur die Ergebnisse sondern auch die Diskussion im Internet transparent zu machen. Das was morgen um diesen Tisch herum geschehen wird, lässt sich ab ca. 14:15 Uhr via Videostream und Twitter verfolgen.

in Kategorie(n): in eigener Sache
Schlagworte: führung.
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Faule Mitarbeiter oder schlechte Führungskräfte?

Die bald stattfindende Klausurtagung zur Führung im 21. Jahrhundert wirft ihre gedanklichen Schatten voraus. Passend dazu ist mir ein Artikel im Manager-Magazin aufgefallen, der sich mit so genannten “low performern” oder undiplomatischer formuliert mit Faulenzern auseinandersetzt. Meine ganz persönliche Erfahrung ist, dass echte Faulenzer höchst selten sind. Was ich hingegen oft erlebt habe, dass die Motivation von Mitarbeitern mit an Systematik grenzender Konsequenz zerstört wurde. Interessanterweise steht mitten in dem erwähnten Artikel folgender Satz:

Bei einem guten Chef, der Mitarbeiter richtig einsetzt und gute Rahmenbedingungen schafft, werde man nur selten faule Mitarbeiter finden …

Führungskräfte sind immer Teil einer Ursachen-Wirkungs Kette. Eine Führungskraft sollte sich daher immer fragen wo ihr Anteil an einer unerwünschten Situation liegt.

in Kategorie(n): Faktor Mensch
Schlagworte: führung.
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Führung im 21. Jahrhundert – Klausurtagung live

Aus einer Blog Diskussion entstand die Idee einer realen Klausurtagung zum Thema “Führung im 21. Jahrhundert”. Diese wird am 27. November in Ludwigsburg stattfinden und teilweise live im den Weg ins Internet zurück finden … mehr Informationen bei Stefan Hagen.

in Kategorie(n): in eigener Sache

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Eine Seereise ist (nicht immer) lustig

Die Neuartigkeit eines Projekts enthält zwangsläufig unbekannte Faktoren, die sich zu Risiken entwickeln können. Ein zu Beginn des Projekts erstellter Plan kann die Risiken des Projektes nie vollständig berücksichtigen. Risikomanagement ist daher unerlässlich. Risiskomanagement ist eine eigene Disziplin und kann sehr aufwändig gestaltet werden. Ich möchte bewusst einen einfachen Ansatz dagegen halten. Es ist besser ein einfaches Risikomanagement anzuwenden als ein aufwändiges und besseres zu vernachlässigen. Ich möchte anstelle einer Definition mit einem einfachen Vergleich beginnen.

Es ist nicht ganz klar woher das Wort Risiko stammt. Eine Erklärung führt es auf das griechische Wort rhizikon („Klippe“) zurück. Die Bedeutung Klippe, die umschifft werden muss um nicht zu scheitern, liefert einen griffigen bildlichen Vergleich. Ein Projekt ist wie eine Seereise zu einem weit entfernten Ziel durch unbekanntes Gewässer. Die Vorräte an Bord des Schiffes sind begrenzt d.h. das Ziel sollte möglichst in der geplanten Zeit erreicht werden. Auf der Reise müssen unter Umständen viele Klippen umschifft und andere Hindernisse überwunden werden.

Die Hauptaufgaben des Risikomanagements

• Risiken erkennen
• Risiken bewerten
• Gegenmaßnahmen planen

werden mit diesem bildlichen Vergleich klarer. Zuerst müssen möglichst viele der Klippen und Schwierigkeiten auf dem Weg erkannt werden. Schön wäre natürlich eine Seekarte auf der alle Klippen und Untiefen verzeichnet sind. Dann kommt noch eine Karte der Meeresströmungen, eine Wetterkarte usw. hinzu. Da solche Karten bei der Fahrt in wirklich unbekannte Gewässer in der Regel nicht existieren ist man überwiegend auf Vermutungen angewiesen und muss sich seine Karten selbst zeichnen. Selbst wenn bereits Karten vorhanden sind stellt sich immer noch die Frage nach der Verlässlichkeit des Kartenmaterials.

Wenn man glaubt die meisten Klippen und Untiefen zu kennen, muss im nächsten Schritt geprüft werden wie gefährlich jedes Hindernis wirklich ist. Wie tief ist eine Untiefe wirklich, wie dicht liegen Untiefen und Klippen neben einander, wie sehen die Meeresströmungen an dieser Stelle aus, wie gut lässt sich manövrieren.

Nimmt man ein Schiff mit weniger Tiefgang (wannenförmiger Rumpf = Mississippi Dampfer) lässt sich vielleicht die eine oder andere Untiefe einfach überfahren. Liegen viele Klippen dicht beieinander ist wiederum ein wendiges manövrierfähiges Schiff von Vorteil. Das wendige Schiff hat dafür aber wieder mehr Tiefgang als ein Schiff mit wannenförmigem Rumpf. Liegen Klippen und Untiefen im Weg sind vielleicht mehrere kleine, wendige Schiffe gegenüber einem großen im Vorteil.

Mit mehreren kleinen Schiffen wäre ein Kompromiss zwischen Wendigkeit und geringem Tiefgang gefunden. Hinzu kommt jetzt die Schwierigkeit die Schiffe zu koordinieren um die Flotte z.B. bei Nebel zusammenzuhalten.

An diesem Beispiel wird deutlich, dass aus einer möglichst objektiven Bewertung der Risiken sich meist auch Ansätze für Gegenmaßnahmen zur Beherrschung oder Vermeidung derselben ergeben.

Ein systematisches Risikomanagement wird leider in vielen Projekten sträflich vernachlässigt. Meist steht der Aspekt Ressourcen – Planung zu stark im Vordergrund. Im Bild der Schiffsreise gesprochen wird oft zu viel Zeit auf die Katalogisierung der Ladung und die Mannschaftsliste verschwendet und dabei der Blick auf die Seekarte vergessen. Wie kann ein pragmatisches Risikomanagement in einem Projekt aussehen? Mit einer Liste und 4 Fragen, die sich die Projektleitung regelmäßig stellen sollte kommt mann/frau schon sehr weit:

• Sind die drei größten Risiken bekannt?
• Was sind heute die drei größten Risiken?
• Hat jeder im Team sein größtes Risiko benannt?
• Welche Risiken sind in der letzten Woche hinzugekommen?

Aus der Formulierung der Fragen lässt sich schon erahnen, dass man sich diese Fragen regelmäßig, das heißt jede Woche oder sogar täglich neu stellen muss.

Sind die drei größten Risiken bekannt? Selbst wenn im Projekt ein ausgewiesenes Risikomanagement betrieben wird, heißt das noch lange nicht, dass die größten Risiken bekannt sind. In der Formulierung “groß” steckt eine intuitive Mischung der Faktoren Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkung. Diese sind leider nicht konstant und müssen ständig neu bewertet werden. Bevor man sich in seitenlangen Abwägungen und Wahrscheinlichkeitsrechnungen verheddert, ist es besser sich regelmäßig die zweite Frage nach dem heutigen Risiko zu stellen – getreu dem Motto: “Wo drückt der Projektschuh jetzt in diesem Moment?”

Bei der dritten Frage wird es heikel. Keine Projektleitung kann alle Risiken finden. Sie letztendlich darauf angewiesen, dass alle im Team mit der Sprache rausrücken und das größte Risiko von dem sie wissen benennen. Die simple Frage “Weiß noch jemand was?” hilft hier nicht viel weiter. Es ist wichtig, dass im Team nicht ein Klima der Angst vorherrscht. Wenn die Angst regiert wird niemand gerne über Risiken sprechen. Die letzte Frage greift das Problem der unvollständigen Risikolisten nochmals in anderer Form auf.

Ich schließe mit einer Empfehlung und einer provokanten Aussage:

• Für jedes Risiko sollte ein Plan B in der Schublade liegen.
• Projektmanagement ohne Risikomanagement ist grob fahrlässig.

Dieser Text ist unter Creative Commons BY NC ND (Namensnennung – Nicht Kommerziell – Keine Bearbeitung) lizenziert. Er ist Teil des Buchprojekts “Menschen im Projekt”. Er gehört zum Abschnitt 6, siehe Mindmap zu Inhalt und Struktur.

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Schlagworte: Buch: Mensch im Projekt, Risikomanagement.
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Lese- und Anschautipps zum Wochenende

nicht nur zum Thema Projektmanagement.

Der erste Link ist eigentlich zum Anschauen und Ausprobieren für LaTeX User. Beim Schreiben eines LaTeX Dokuments muss man immer mal wieder Codes für einzelne Symbole nachschlagen. Mit dieser kleinen Anwendung gehört das der Vergangenheit an. Einfach mit der Maus das Symbol malen, die Schrifterkennung liefert dann den Code. Auch wenn in Praxis Cheat-Sheet oder ein Makro im Editor die schnelleren Varianten sein mögen, finde es faszinierend was mit aktueller Webtechnologie inzwischen machbar ist.

Tom Schimmeck ist freier Journalist und hat auf dem Mainzer Medien Disput eine interessante Rede gehalten, in der der er viele kritische Anmerkungen zum Journalismus macht. Manches was einem Außenstehenden sonst unverständlich erscheinen mag, wird durch einige seiner Aussagen plausibel.

Wenn man mit einem Taskboard arbeitet, sind kleine farbige Klebezettel ein wichtiges Werkzeug. Man sollte es aber nicht übertreiben. Wenn man anfängt in post-its zu träumen ist vielleicht ein Wechsel der Planungsmethode angesagt.

Zum guten Schluss noch ein Projekt-Manager-Witz bei den Project Wizards

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Schlagworte: Tool- und Lesetipps.
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Teamorientiertes Projektmanagement

Die Überschrift dieses Beitrages taucht auch in der Kopfzeile des Blogs auf, es ist gewissermaßen das zentrale Thema. Was soll teamorientiertes Projektmanagement eigentlich darstellen? Um dies deutlich zu machen muss ich allerding sein wenig ausholen. Projektmanagement bzw. Projektleitung beschäftigt mich seit Jahren in Forschung, Lehre und (manchmal leidvoller) Praxis. Genau genommen sind es sogar schon Jahrzehnte. In all den Jahren habe ich mit unterschiedlichsten methodischen Ansätzen gearbeitet. Mal waren es die Vorgaben des Arbeitgebers oder die der Kunden mal die selbstgewählten Ansätze oder Ideen, die einem als Führungskraft in den Sinn kommen. Ich habe erfolgreiche, weniger erfolgreiche und total versemmelte Projekte erlebt und verantwortet. Im Bestreben die Erfolgsquote über die Jahre zu steigern habe ich zuerst versucht die beste Methode zu finden was sich jedoch als völlig unfruchtbar heraus stellte. Weder im eigenen oder kollegialen Erfahrungsschatz noch in Studien konnte ich einen nachweisbaren und plausiblen Zusammenhang zwischen eingesetzter Methode und Projekterfolg finden. Demzufolge habe ich erfolgreiche Projekte reflektiert um Gemeinsamkeiten außerhalb des methodischen oder technologischen Blickwinkels zu finden. Die gefühlten Gemeinsamkeiten der erfolgreichen Projekte lassen sich in drei Punkten zusammen fassen:

• Es gab ein übergreifendes “Projektziel”, das den Charakter einer Vision hatte.
• Es gab klare und konkrete Ziele, die kompatibel zur Vision waren.
• Die Mitarbeiter im Projekt haben im Dienste der Vision gut zusammengearbeitet.

Das hört sich im ersten Moment plausibel fast schon trivial an. In jedem der Sätze sind jedoch implizit Hindernisse und Abhängigkeiten enthalten. Die Grafik zeigt einen Teil der Zusammenhänge. Der erste Punkt, den es fest zu halten gilt ist der, dass eine Vision nicht identisch mit den Zielen ist. Aus der Vision können und müssten konkrete Ziele abgeleitet werden. Gut formulierte Ziele verlieren aber ohne Vision an Wert. Die Vision ermöglicht wesentlich die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Projekt. In der Literatur findet sich als Merkmal für Hochleistungsteams an erster Stelle die gemeinsame Vision. Ein perfekt formuliertes Lastenheft, das umgesetzt werden soll, reißt – salopp gesprochen – niemanden vom Hocker. Genau das muss die Vision aber leisten. Die Mitarbeiter müssen bildlich gesprochen vom Hocker gerissen werden, für die Dauer des Projektes von den Stühlen des Alltags Abschied nehmen um im Dienste der Vision mit den anderen zusammen zu arbeiten.

Während sich die Urform des Projektmanagements überwiegend um die Klarheit der Ziele (Spezifikation) und die Organisation der zielgerichteten Arbeit (Planung, Steuerung, Controlling) kümmerte, rückte im Lauf der Jahre zunehmend auch die Vision in den Blickpunkt. In den PM-Methodiken äußerte sich dies z.B. im Stakeholder-Management. Auch die Bedeutung der Kommunikation und der Mitarbeiterführung nahm zu und fand Eingang in die PM Methodiken. In der Grafik bezeichne ich diese ausgefeilten Methodiken als “klassisches PM”. Klassisch insofern, dass mit den agilen Methoden der Aspekt des Aspekt Teams stark in den Vordergrund rückte. Vision, Team und die Arbeitsfähigkeit des Teams werden z.B. in Scrum sehr explizit benannt.

Die Debatten “agil” vs. “klassisch” halte ich hierbei für wenig zielführend. Wesentliche Unterschiede sehe ich lediglich in der Vorgehensweise wie die konkreten Ziele, die erreicht werden müssen, ermittelt werden. Vision ist immer nötig, ohne Kommunikation läuft nichts und dasTeam muss immer irgendwie zum Funktionieren und Arbeiten gebracht werden.

Und damit komme ich endlich zum teamorientierten Projektmanagement. Das Zusammenwachsen der Mitarbeiter zum Team, die Entstehung einer Kooperation, die mehr als eine Anhäufung von Einzelkompetenzen ist, ist in vielen Projekten von glücklichen Zufällen, den Führungsqualitäten oder dem Charisma des Projektleiters abhängig. Vision, Ziele sind notwendig aber nicht hinreichend um ein gutes Team entstehen zu lassen. Hier setzt teamorientiertes Projektmanagement an, das den Teambildungsprozess im Laufe des Projekts fördernd begleitet. Teamorientiertes Projektmanagement versteht sich als Bindeglied, als Zahnrad des Projektes. Es ist ein Leitungsprinzip, das ermöglicht, das im Team vorhandene Potential tatsächlich auszuschöpfen. Wie das konkreter aussehen ist im Beitrag über das Teamuhrwerk nachzulesen.

Dieser Text ist unter Creative Commons BY NC ND (Namensnennung – Nicht Kommerziell – Keine Bearbeitung) lizenziert. Er ist Teil des Buchprojekts “Menschen im Projekt”. Er gehört zum Abschnitt 1B, siehe Mindmap zu Inhalt und Struktur.

in Kategorie(n): Buch: Mensch im Projekt, Projektmanagement RT
Schlagworte: Faktor Mensch, Teamarbeit, Teamentwicklung, Teamuhrwerk.
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Menschen, die miteinander zu schaffen haben, machen einander zu schaffen

Das Zitat in der Überschrift stammt von Professor Dr. Friedemann Schulz von Thun. Über sein Kommunikationsmodell habe ich hier im Blog schon mehrfach geschrieben. Neben dem Kommunikationsquadrat hat er auch das Modell des inneren Teams etabliert, das eng mit dem Kommunikationsquadrat verknüpft ist. Zur Zeit schreibe ich an einem Text über diese innere Pluralität und ihre manchmal verheerenden Auswirkungen auf die Kommunikation. Bei der Recherche für diesen Text bin ich auf eine Vorlesung von Professor Schulz von Thun gestoßen. Die Vorlesung trägt den Titel “Was ich noch zu sagen hätte”. Es ist seine letzte Vorlesung, die er anlässlich seiner Pensionierung gehalten hat.

Auf den Lecture2Go Seiten der Uni Hamburg steht das Video zum Download bereit bzw. kann dort angeschaut werden. Es lohnt sich die Vorlesung ganz zu verfolgen. Man kann sehr viel über Kommunikationspsychologie und sogar ein wenig über den Menschen Schulz von Thun lernen. Ich möchte noch einige wenige Sätze aus der Vorlesung zitieren aus denen viel Weisheit und Erfahrung spricht:

Mit der Qualität zwischenmenschlicher Beziehung steht und fällt unser Leben.
…
Menschen, die miteinander zu schaffen haben machen einander zu schaffen, das ist ein Grundgesetz, das können wir uns nicht aussuchen aber wohl ihnen wenn sie dann darüber vernünftig reden können.
…
Kommunikation ist ein Simultangeschehen das auf vier Feldern gleichzietig stattfindet, es wird auf vier Feldern gleichzeitig gespielt.

Diese Sätze sind ab Minute 35 zu hören.

in Kategorie(n): Faktor Mensch
Schlagworte: Kommunikation.
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über den Wert von Grenzen

in Projekten geht es um Neuartiges, um Neues das ggf. jenseits einer Grenze liegt. Das Verschieben von Grenzen gehört zum Projektgeschäft, es hört und fühlt sich gut an. Ist das immer so? Muss das so immer so sein? Manchmal sollte man innehalten und Grenzen anders betrachten. In einem Blog habe ich folgende Sätze gefunden:

Das mit den Grenzen ist ja heute nicht so populär. Wir mögen anscheinend lieber Sprüche wie “Alles ist möglich!” oder “Geht nicht, gibt’s nicht.” Das heißt, das Ausdehnen von Grenzen oder deren Überschreitung wird als Vorteil gepriesen. Ganz so als wäre der Raum innerhalb der Grenzen gar nicht mehr wertvoll.

Ein sehr lesenswerter Text auf dem Persönlichkeitsblog: Wie ich fast tausend meiner Bücher weggab und dabei Loslassen übte.

in Kategorie(n): Tool- und Lesetipps

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Lohnt sich Projektkultur

Ist Kultur eine nette Dreingabe für das Projektteam oder lohnt es sich im Sinne des zählbaren Projekterfolges? Das ist die provokante Eingangsfrage eines Vortrages (Downloadlink am Ende des Beitrages) über Projektkultur den ich anlässlich des “adasys solution day” gehalten habe. Die Antwort sei vorweggenommen: “Es lohnt sich”. Ausführliche Untersuchungen haben gezeigt, dass Teams mit einer eigenen Kultur erfolgreichere Projekte abliefern. Sicherlich stellt sich hier die Frage nach “Henne oder Ei”. Was ist zuerst da – der Projekterfolg oder das Team mit Kultur? Ermöglicht die Projektkultur den Projekterfolg oder wird die Kultur durch den sich anbahnenden Projekterfolg gefördert. Die Antwort lautet ganz entschieden “Sowohl als auch”. Dabei lässt sich folgende Wirkungskette identifizieren:

• Aus einem Grundbedürfnis jedes Menschen heraus entwickelt sich in jeder Gruppe eine Gruppendynamik. Dies geschieht auch in Projektgruppen. Ein Projekt bietet Rahmenbedingungen mit denen sich diese Dynamik beeinflussen lässt. So sind zum Beispiel die Projektziele eine erste Möglichkeit sich mit der Gruppe zu identifizieren.
• Aus der Projektgruppe wird erst ein funktionierendes Team, wenn substantielle (kulturelle) Normen verhandelt und Kompromisse gefunden wurden. Dies gilt im realen als auch im virtuellen Raum.
• Wiederkehrende methodische Elemente, die die Gruppe bei der Normenfindung unterstützen, haben einen merklichen Einfluss auf die Geschwindigkeit einer konstruktiven Teambildung. Dies erklärt die Wirksamkeit von methodischen Ansätzen wie Teamuhrwerk, SCRUM, “interdisziplinären Reviews” und anderen.
• Der Verhandlungskompromiss der Gruppenwerte stellt das Fundament einer Gruppen- bzw. Projektkultur dar. Jedes Projekt entwickelt seine eigene Kultur. Eine Projektkultur vermittelt ein Gefühl von Heimat, Vertrauen kann wachsen. Dieses ist die Voraussetzung für eine kooperative und unterstützende Zusammenarbeit, die ein Team zu mehr als der Summe der Einzelnen werden lässt.

Ein Blick auf die Erfolgsquoten zeigt, dass “kulturhaltige” Projekte doppelt so hohe Erfolgsquoten aufweisen. Es lohnt sich sehr wohl im Laufe des Projektes, den Weg des Teams zur eigenen Kultur zu fördern.

Vortragsfolien: Lohnt sich Projektkultur, Folien PDF Dokument 235 KB

in Kategorie(n): Faktor Mensch, Forschung
Schlagworte: Projektkultur, Teamphasen, Teamuhrwerk.
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Die Legende von Web 2.0 Werkzeugen

Collaboration und Wissensmanagement sind mit modernen Web 2.0 Werkzeugen kein Problem mehr. Es ist nur ein elegantes Tool auszuwählen und schon läuft der Erfahrungsaustausch wie geschmiert. Eine mächtige Suchfunktion fördert in fast jeder Lebens- und Problemlage wichtige Informationen und den entscheidenden Tipp zu Tage. Jeder User bewertet die Nützlichkeit der Information, hieraus entsteht von alleine ein Netzwerk hilfreicher Informationen, aus denen sich teilautomatisiert eine Dokumentation generieren lässt. Für die Wahl des richtigen Werkzeuges gibt es inzwischen von großen Beratungsunternehmen erstellte Entscheidungmatrizen.

Worauf warten wir noch?

Wir warten immer noch auf die Lösung des Kernproblems. Informationsaustausch war noch nie ein Problem des Werkzeuges und wird nie durch den Einsatz eines Werkzeuges gelöst werden. Entscheidend ist die Bereitschaft jedes Mitarbeiters sein Wissen preis zu geben. Wissen bedeutet oft Produktivitätsvorsprung. Warum sollte ein Mitarbeiter seinem Kollegen eine Information geben, dass er besser und schneller arbeiten kann? Die reine Existenz eines guten Werkzeuges ist hilfreich aber bestimmt keine alleinig hinreichende Motivation. Die Aussicht sich durch Informationsbereitstellung einen Guru-Status zu verdienen funktioniert vielleicht in der Open -Source Szene aber Hand aus Herz in vielen Unternehmen kann man sich im wahrsten Sinn des Wortes für einen solchen Status nichts kaufen.

Was also kann einen Mitarbeiter dazu bringen seine Informationen, sein Wissen zu teilen. Eine starke Motivation kann die Arbeit im Team, die Arbeit auf ein gemeinsames Ziel hin sein. Das gemeinsame Erreichen eines Ziels, eine gemeinsame Vision gibt allen ein gutes Gefühl. Im Tausch für dieses Gefühl wird Information Preis gegeben. Ich spreche bewusst von “preis” geben. Die gemeinsame Vision, das Gefühl des möglichen Erfolges ist der Preis, der für Informationstausch gezahlt werden muss. Solange keine gemeinsame Vision vorhanden ist. Solange die Frage “Wofür arbeiten wir hier?” nicht beantwortet werden kann, wird kein Informationsaustausch stattfinden.

Ich stelle nicht in Frage, dass es heute viel bessere Tools wie vor 10 Jahren gibt. Wenn die Voraussetzung vorhanden ist, lässt sich der Informationsaustausch heute erheblich vereinfachen und verbessern. Solange allerdings die erste Hürde nicht genommen ist hilft kein Tool. Die Bereitschaft der Menschen zu teilen ist wichtiger als jedes Werkzeug.

in Kategorie(n): Faktor Mensch
Schlagworte: Faktor Mensch, Kommunikation, Teamarbeit.
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