Erstens: Sie sind nicht immer lustig. Zweitens: Eine Seereise liefert schöne Analogien zum Risikomanagement 
Die Neuartigkeit eines Projekts enthält zwangsläufig unbekannte Faktoren, die sich zu Risiken entwickeln können. Ein zu Beginn des Projekts erstellter Plan kann die Risiken des Projektes nie vollständig berücksichtigen. Risikomanagement ist daher unerlässlich. Risikomanagement ist eine eigene Disziplin und kann sehr aufwändig gestaltet werden. Ich möchte bewusst einen einfachen Ansatz dagegen halten.
Es ist besser ein einfaches Risikomanagement anzuwenden als ein aufwändiges zu vernachlässigen.
Anstelle einer Definition beginne ich mit einem einfachen Vergleich. Es ist nicht ganz klar woher das Wort Risiko stammt. Eine Erklärung führt es auf das griechische Wort rhizikon („Klippe“) zurück. Die Bedeutung Klippe, die umschifft werden muss um nicht zu scheitern, liefert mit den bildlichen Vergleich. Ein Projekt ist wie eine Seereise zu einem weit entfernten Wunsch-Ziel durch unbekanntes Gewässer. Die Vorräte an Bord des Schiffes sind begrenzt d.h. das Ziel sollte möglichst in der geplanten Zeit erreicht werden. Auf der Reise müssen unter Umständen viele Klippen umschifft und andere Hindernisse überwunden werden.
Die Hauptaufgaben des Risikomanagements
- Risiken erkennen
- Risiken bewerten
- Gegenmaßnahmen planen
werden mit dem Vergleich greifbar. Zuerst müssen möglichst viele der Klippen und Schwierigkeiten auf dem Weg erkannt werden. Schön wäre natürlich eine Seekarte auf der alle Klippen und Untiefen verzeichnet sind. Dann kommt noch eine Karte der Meeresströmungen, eine Wetterkarte usw. hinzu. Da solche Karten bei der Fahrt in wirklich unbekannte Gewässer in der Regel nicht existieren ist man überwiegend auf Vermutungen angewiesen und muss sich seine Karten selbst zeichnen. Selbst wenn bereits Karten vorhanden sind stellt sich immer noch die Frage nach der Verlässlichkeit des Kartenmaterials.
Wenn man glaubt die meisten Klippen und Untiefen zu kennen, muss im nächsten Schritt geprüft werden wie gefährlich jedes Hindernis wirklich ist. Wie tief ist eine Untiefe wirklich, wie dicht liegen Untiefen und Klippen neben einander, wie sehen die Meeresströmungen an dieser Stelle aus, wie gut lässt sich manövrieren.
Nimmt man ein Schiff mit weniger Tiefgang (wannenförmiger Rumpf = Mississippi Dampfer) lässt sich vielleicht die eine oder andere Untiefe einfach überfahren. Liegen viele Klippen dicht beieinander ist wiederum ein wendiges manövrierfähiges Schiff von Vorteil. Das wendige Schiff hat dafür aber wieder mehr Tiefgang als ein Schiff mit wannenförmigem Rumpf. Liegen Klippen und Untiefen im Weg sind vielleicht mehrere kleine, wendige Schiffe gegenüber einem großen im Vorteil.
Mit mehreren kleinen Schiffen wäre ein Kompromiss zwischen Wendigkeit und geringem Tiefgang gefunden. Hinzu kommt jetzt die Schwierigkeit die Schiffe zu koordinieren um die Flotte z.B. bei Nebel zusammenzuhalten.
Es wird deutlich, dass aus einer gründlichen Betrachtung der Risiken sich meist auch Ansätze für Gegenmaßnahmen zur Beherrschung oder Vermeidung derselben ergeben. Auch die Rückwirkung auf den Plan und die Projektorganisation ergeben sich relativ leicht (z.B. bedeuten mehrere Schiffe mehrere Kapitäne + einen Commodore). Dennoch wird in vielen Projekten systematisches Risikomanagement sträflich vernachlässigt. Meist steht der Aspekt Ressourcen – Planung zu stark im Vordergrund. Im Bild der Schiffsreise gesprochen wird oft zu viel Zeit auf die Katalogisierung der Ladung und die Mannschaftsliste verschwendet und dabei der Blick auf die Seekarte vergessen. Der Aufwand für Risikomanagement wird gerne eingespart. Wie kann ein pragmatisches und schlankes Risikomanagement in einem Projekt aussehen? Mit einer Liste und 4 Fragen, die sich die Projektleitung regelmäßig stellen sollte kommt mann/frau schon sehr weit:
- Sind die drei größten Risiken bekannt?
- Was sind heute die drei größten Risiken?
- Hat jeder im Team sein größtes Risiko benannt?
- Welche Risiken sind in der letzten Woche hinzugekommen?
Aus der Formulierung der Fragen lässt sich schon erahnen, dass sie regelmäßig, das heißt jede Woche oder sogar täglich neu gestellt und beantwortet werden müssen.
Sind die drei größten Risiken bekannt? Selbst wenn im Projekt ein ausgewiesenes Risikomanagement betrieben wird, heißt das noch lange nicht, dass die größten Risiken bekannt sind. In der Formulierung “groß” steckt eine intuitive Mischung der Faktoren Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkung. Diese sind leider nicht konstant und müssen ständig neu bewertet werden. Bevor man sich in seitenlangen Abwägungen und Wahrscheinlichkeitsrechnungen verheddert, ist es besser sich regelmäßig die zweite Frage nach dem heutigen Risiko zu stellen – getreu dem Motto: “Wo drückt der Projektschuh jetzt in diesem Moment?”
Bei der dritten Frage wird es heikel. Keine Projektleitung kann alle Risiken finden. Sie letztendlich darauf angewiesen, dass alle im Team mit der Sprache rausrücken und das größte Risiko von dem sie wissen benennen. Die simple Frage “Weiß noch jemand was?” hilft hier nicht viel weiter. Es ist wichtig, dass im Team nicht ein Klima der Angst vorherrscht. Wenn die Angst regiert wird niemand gerne über Risiken sprechen. Die letzte Frage greift das Problem der unvollständigen Risikolisten nochmals in anderer Form auf.
Ich schließe mit einer provokanten Aussage und einer Wiederholung:
- Es ist besser ein einfaches Risikomanagement anzuwenden als ein aufwändiges zu vernachlässigen.
- Projektarbeit ohne Risikomanagement ist grob fahrlässig.
Dieser Text ist unter Creative Commons BY NC ND (Namensnennung – Nicht Kommerziell – Keine Bearbeitung) lizenziert. Er ist Teil des Buchprojekts “Menschen im Projekt”. Er gehört zum Abschnitt X, siehe Mindmap zu Inhalt und Struktur.
Überspitzt formuliert lässt sich ein Projekt entweder als Prozess oder als sinnhafte Aufgabe für ein Team auffassen. Aus der Prozesssicht ist ein Projekt ein Vorgang mit klaren Zielparametern und vorgeschriebenen Abläufen und Teilschritten, in dem die Projektmitarbeiter ihre definierten Aufgaben erledigen. Wenn es zu “menscheln” beginnt kommt der Ablauf ins Stocken, der Output =Projektergebnis) wird gefährdet. Der Faktor Mensch ist in dieser Betrachtungsweise eher ein Störfaktor. Die andere Sicht rückt die Menschen, die Mitarbeiter ins Zentrum. Sie sind es, die die (meist) schwierige Aufgabe lösen müssen. Werkzeuge und Prozesse, ggf. projektspezifisch modifiziert, sind zur Unterstützung wichtig sind aber kein Selbstzweck. Die Wahrheit liegt irgendwo dazwischen und muss für jedes Projekt neu gefunden werden. Entscheidend ist die Wahl der Blickrichtung. Der im agilen Manifest enthaltene Satz “Individuals and interactions over processes and tools” beschreibt letztendlich die eine Blickrichtung, deren Ausgangspunkt die Menschen sind. Diese Blickrichtung, die bei den Menschen beginnt, ist auch die Grundlage der teamorientierten Projektleitung.
