Teamarbeit ist wichtig. Für Projekte braucht man Teams. Das sind zwei unbestrittene Aussagen, die in vielen Variationen in Literatur und Fachpresse zu finden sind.
Kürzlich habe ich einen Beitrag geschrieben, dass nicht jedes Vorhaben, das sich Projekt nennt wirklich ein Projekt ist. Mit Teams verhält es sich leider ebenso. Das mag sich im ersten Moment trivial anhören es steckt aber ein grundlegendes Missverständnis dahinter. Anlass dies zu thematisieren ist eine Stellenanzeige, die mir diese Woche auffiel. Gesucht wurde ein Projekt- und Teamleiter. Im Anforderungsprofil stand als erstes “Aktives Antreiben der Teammitglieder”. Eine Gruppe, die einen Leiter benötigt, der einzelne Mitarbeiter aktiv antreiben muss, ist kein Team – zumindest kein Team, das die oft beschworenen Team-Höchstleistungen erbringen kann.
Höchstleistungen in einer Gruppe basieren immer auf Freiwilligkeit, die aus einer gefühlten Verpflichtung auf ein gemeinsames Ziel resultiert. In einem Projekt mit klar definierten Zielen sind zumindest Rahmenbedingungen vorhanden, die eine solche gemeinsame Verpflichtung entstehen lassen können. Diese entsteht nicht von selbst und schon gar nicht, wenn dem “Team” ein Antreiber vorangestellt wird.
Kehrblech und Handfeger sind keine Team und werden auch keine Team wenn der Chef, eine Mitarbeit einstellt damit zwei seine Angestellt, Gemeinsam die Ecken des Raum Sauber machen können, der einer mit der Kehrblech und der andere mit der Handfeger
Grüß Christian
Hallo Christian, danke für das gute Beispiel. Die Saubermacher wären eine “Arbeitsgruppe”, das Etikett “Team” wird genauso oft falsch verwendet wie der Begriff Projekt.
Hallo,
zum Thema “Aktives Antreiben der Teammitglieder” kann ich ein selbst erlebtes Beispiel nennen. Mein Chef erwartete auch eine Leistungssteigerung des Teams. Das Team waren ein paar Entwickler, die sich bisher selber organisieren mussten, aber nie gelernt hat wie man das korrekt macht. Der Chef wiederum hat überhaupt kein Verständnis über die Prozesse und die Komplexität des Systems. Ihm ging einfach alles zu langsam. Er erwatete von mir, dass ich das Team zu Hochleistungen “antreibe”. Einziges probate Mittel das ihm einfiel war Druck und Überstunden. Ich habe in den folgenden Monaten eine andere Strategie verfolgt, die eher auf Teamintegration in die Prozesse und teilweiser Selbstorganisation beruhte. Dies erzielte tatsächlich eine gewisse Steigerung, die aber teilweise auch darin geschuldet war, dass ich als PM Prozesse und Worklfows optimiert habe. Die depressive Grundhaltung hellte sich langsam auf und es hat sich sogar so etwas ähnliches wie ein “Wir”-Gefühl herausgebildet. Leider reichte das dem Chef nicht (er sah in seinen Sinne auch keine ausreichende “Steigerung”) und hat dann das Heft selber in die Hand genommen. Resultat war ein Rückfall in alte Muster, eine Produktivitätssteigerung erfolgte tatsächlich kurzfristig. Aber der Frust stieg, was nach einer gewissen Zeit sich wieder auf die Arbeitsleistung auswirkte. Jetzt ist wieder alles beim alten.
Man kann verschiedene Schlussfolgerungen aus dieser Geschichte ziehen. Ich habe für mich festgestellt, dass man als PM bei unrealistischen Anforderungen nur verlieren kann. Und das jetzige Team fährt nur mit halber Kraft.
Hallo Christian ? / Herr Cartus,
danke für Ihren ausführlichen Kommentar. Sie beschreiben eine – leider zu häufige – Situation. Die Selbstorganisation ist ein zartes Pflänzchen, das lange gehegt werden muss und erst dann reiche Ernte bringen kann. Leider sind viele zu ungeduldig
viele Grüße Eberhard Huber