So lautet das diesjährige Thema der Konferenz interPM, die von der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement GPM und der Gesellschaft für Informatik veranstaltet wird. Unter anderem wird am Freitag den 19. Juni auch ein Vortrag von mir zu hören sein. Nachstehend die Zusammenfassung des Vortrages:
Entstehung von Projekt- und Teamkulturen und deren Einfluss auf den Projekterfolg
Projektkulturen sind projektspezifisch, das heißt jedes Projekt entwickelt seine eigene Kultur, die von den Kulturen der umgebenden Organisation lediglich mitbestimmt wird. Eine ausgeprägte Projektkultur stellt einen Konsens aus den individuellen Kulturbeiträgen der Projektmitarbeiter dar. Die Entstehung der Projektkultur ist hierbei eng mit den gruppendynamischen Vorgängen in der Projektgruppe verzahnt. Ein konstruktiver Verlauf der Gruppendynamik das heißt eine erfolgreiche Team-Entwicklung lässt eine stabile Projektkultur entstehen. Die Untersuchung von 400 IT-Projekten ergab, dass Projekte, die eine ausgeprägte Kultur zeigen, erfolgreicher sind. Im Folgenden werden ausgehend von einer grundlegenden Kultur-Definition die Einflüsse und Rahmenbedingungen für Projektkulturen identifiziert. Nach einem kurzen Exkurs in die Sozialpsychologie wird die Verbindung zwischen Gruppendynamik und Projektkulturentstehung hergestellt. Es zeigt sich, dass die Ergebnisse einer konstruktiven Teamentwicklung sich mit den Elementen einer Projektkultur identifizieren lassen. Die Untersuchung von 400 IT-Projekten in den letzten 3 Jahren zeigen, dass in Projekten, die ausgeprägte Kulturelemente zeigen eine signifikant höhere Erfolgswahrscheinlichkeit haben. Projektkultur wird somit zum wichtigen wirtschaftlichen Faktor.
Definition einer Kultur, Kulturmodell
Eine grundlegende Definition ist die folgende:Kultur ist „im wesentlichen zu verstehen als ein System von Konzepten, Überzeugungen, Einstellungen, Werteorientierungen, die sowohl im Verhalten und Handeln der Menschen als auch in ihren geistigen und materiellen Produkten sichtbar werden.
Dieses System von Konzepten, Überzeugungen usw. lässt sich mit der so genannten Kulturzwiebel veranschaulichen. Eine Zwiebel besteht aus verschiedenen Schichten und je tiefer man schneidet desto schmerzhafter wird es für die tränenden Augen. Die verschiedenen Schichten werden den Begriffen “Symbole”, “Helden”, “Rituale”, “Normen” sowie “Grundannahmen” zugeordnet.
Das Zusammenspiel dieser fünf Faktoren macht eine Kultur aus. Prinzipiell kann jede Gruppe unabhängig von ihrer Größe ein eigenes System also eine eigene (Sub)Kultur entwickeln. Die Kultur einer Untergruppe leitet sich aus der Kultur der übergeordneten bzw. größeren Gruppe ab und muss kompatibel zur Ausgangskultur bleiben. Im Kontext von Projekten ist hierbei die Firmenkultur, eine übergeordnete Projektkultur, wie sie in einer firmenspezifischen Projektvorgehensweise formuliert sein kann, und die konkrete projektspezifische Kultur zu betrachten. Die entstehende Untergruppenkultur ist dabei umso stabiler je tiefer der Konsens geht. Eine Kultur, die über gemeinsame Werte verfügt ist stabiler als eine, die nur gemeinsame Symbole verwendet.
Sozialpsychologischer Exkurs
Jede Gruppe macht eine Entwicklung durch, hierbei lassen sich in mehrerlei Hinsicht Gemeinsamkeiten entdecken. Zum Einen sind es immer wiederkehrende Themen als auch eine gewisse Einteilung in Phasen. Die Gruppenthemen mit denen sich jede Gruppe beschäftigt sind die folgenden:
• Zugehörigkeit
• Macht
• Vertrauen
Diese werden in einer gewissen logischen Reihenfolge geklärt. Es werden dabei die wichtigen Fragen beantwortet:
• Wer gehört dazu?
• Wer hat das sagen, wie sieht die Rollenverteilung und Hackordnung aus?
• Wer kann sich wie gut und auf wen verlassen?
Die Gruppenentwicklung lässt sich auch als Prozess mit mehreren Phasen betrachten. Ein häufig verwendetes Modell identifiziert vier Phasen: Forming, Storming, Norming und Performing. Beobachtungen zeigen, dass die Abfolge insbesondere der Storming und Norming (Vergewisserung) Phase häufig wechselt, diese ggf. sogar mehrfach durchlaufen werden. In Verbindung mit den oben genannten Themen lässt sich jedoch ein integriertes Modell – das Teamuhrwerk – aufstellen, das Phasen, Themen und Randbedingungen aus der Projektarbeit berücksichtigt.
Gruppendynamik und Kulturentstehung
Sind Zielsetzung des Projektes und die Zusammensetzung des Projektteams klar, das Thema Zugehörigkeit also weitgehend geklärt ist, ist bereits ein erster Schritt für eine Kulturentstehung getan. Bei der weiteren Betrachtung hilft wieder das Modell der Kulturzwiebel. Die äußeren Schichten des Kulturmodells lassen sich leicht “ablösen”. Ein Projektlogo kann schon als Kultur-Symbol dienen. Regelmäßige gleich ablaufende Meetings, wiederkehrende Tagesordnungspunkte z.B. eine Keksdose, die vor jedem Meeting neu gefüllt wird, können die Grundlage für Rituale bilden. Ein zwangloses Gespräch über Vorbilder wie z.B. angesehene und respektierte Kollegen schafft eine Kenntnis über gemeinsame “Helden”. Gemeinsamkeiten auf dieser Ebene erleichtern dann die kulturell tiefergehende Verständigung über Form der Zusammenarbeit und die gruppeninterne Normenbildung.
Die konkrete Klärung der Zusammenarbeit, also die Verständigung über projektinterne Normen ist hingegen originär ein gruppendynamischer Vorgang. Er entspricht der Vergewisserung-Phase der Teamentwicklung. Bei der oft unbewusst verlaufenden Verständigung über projektinterne Normen trägt jeder Projektmitarbeiter seine Werte und Normen aus seiner individuellen kulturellen Prägung bei. Verläuft diese Entwicklungsphase konstruktiv wird nicht nur die Zusammenarbeit im Team geregelt sondern auch ein gemeinsamer Nenner für die tiefe Kulturebene “Normen” geschaffen und damit die Grundlage für eine stabile Projektkultur geschaffen. Bestehen hier schwer überwindbare kulturelle Differenzen kann diese Phase meist mit negativen Auswirkungen auf den Projektfortschritt erheblich verlängert werden.
Empirische Untersuchungen
Die Psychologie hat Fragenkataloge entwickelt mit denen sich der Entwicklungsstand von Teams diagnostizieren lässt. Typische Fragegegenstände sind die folgenden:
• Probleme wurden offen besprochen und gemeinsam gelöst
• Kritik wurde offen geäußert
• Entscheidungsprozesse sind transparent
Hinter diesen Fragethemen verbergen sich tiefsitzende Normen und Werte zu Hierarchie und Führungsverständnis. Hier können zwischen einzelnen Mitarbeitern je nach Herkunftskultur erhebliche Unterscheide bestehen. Werden diese und andere Fragen aus der Teamperspektive jedoch mit großer Zustimmung beantwortet, kann man davon ausgehen, dass das Team die Vergewisserungsphase überwunden hat und über einen gemeinsamen Konsens an Normen verfügt, der wiederum ein wesentliches Kennzeichen einer stabilen Teamkultur ist. In zwei Online-Befragungen wurden ca. 400 IT-Projekte diesbezüglich untersucht. Hierbei ergab sich ein deutlicher Zusammenhang zwischen Teamzustand und Projekterfolg. Die Erfolgsquote von Projekten hängt dramatisch mit der Existenz von gruppeninternen Normen zusammen.
Fazit
Eine stabile Projektkultur mit einem tiefgehenden Konsens ist ein wesentlicher Faktor für den Projekterfolg. Es ist daher wünschenswert, dass ein Projekt eine eigene Kultur entwickelt und den Zusammenhalt des Projektteams und damit indirekt die Leistungsfähigkeit des Teams stärkt. Die Kultur des Projektes darf jedoch nicht in Widerspruch zu den Kulturen der Ursprungsgruppen geraten. Die Entstehung einer Projekt- oder Teamkultur sollte daher gezielt gefördert und als Teil der Projektleitung aufgefasst werden.
