Im agilen Manifest steht an erster Stelle der Satz „Individuals and interactions over processes and tools“. Die Menschen im Team und ihre Interaktionen bzw. Beziehungen haben Vorrang vor Prozessen und dem Einsatz von Werkzeugen. Diese Aussage rückt das Team in den Mittelpunkt. Um die Bedeutung des Teams besser zu erfassen muss zuerst die Frage gestellt werden „Was ist ein Team und was nicht?“. Nicht jede Arbeits- oder Projektgruppe ist automatisch ein Team. Eine gemeinsame Vision, gegenseitige Unterstützung bzw. Hilfestellungen, reger Knowhow-Austausch, gemeinsame Problemlösungen, kooperative Arbeit und Vertrauen sind Merkmale eines Teams. Ein weiterer sehr wichtiger Punkt ist die Fähigkeit zur Selbstorganisation. Ein echtes, selbstorganisierendes Team ist ohne explizite Anweisungen in der Lage auch in Krisensituationen selbstständig Entscheidungen im Sinne des Projektziels zu treffen. Damit ist zumindest klar was ein Team ist, spannender ist die Frage wie eine zusammengewürfelte Gruppe noch vor Ende des Projektes zum Team wird.

Die oben genannten Merkmale eines Teams sowie die Fähigkeit der Selbstorganisation sind leider keine Selbstverständlichkeiten noch entstehen sie von heute auf morgen. Sie entwickeln sich im Zuge eines Teamentwicklungsprozesses den jede Gruppe zwangsläufig durchlaufen muss. Unabhängig von der jeweiligen Gruppe läuft diese Entwicklung in einem Prozess mit mehreren Phasen ab. Das Tuckman – Modell wird häufig verwendet und identifiziert fünf Phasen1:

– Forming,
– Storming,
– Norming,
– Performing
– Reforming

Der Verlauf der Teamentwicklung, ist aufgrund der individuellen Mitglieder und der unterschiedlichen Rahmenbedingungen, jedoch nie identisch und ist wie die Gruppe an sich jeweils ein Unikat. Dementsprechend ist es möglich, dass die Gruppe eine bereits abgeschlossene Phase immer wieder aufs Neue wiederholt. So wird zum Beispiel die Forming-Phase infolge häufiger Personalwechsel oft mehrfach durchlaufen. Die Dauer der einzelnen Entwicklungsphasen sowie die des gesamten Entwicklungsprozess ist ebenfalls von Gruppe zu Gruppe unterschiedlich. Manche Gruppen schaffen es möglicherweise nicht vor Projektende die Performing-Phase zu erreichen. Während dieser Phasen befasst sich die Gruppe unbewusst mit den Themen Zugehörigkeit, Rollen, Macht und Vertrauen  2. Und dann stellt sich noch das Thema der gruppeneigenen Kultur, die im Laufe des Teamentwicklungsprozesses entstehen kann  3.

Unser Modell des Teamuhrwerks ® integriert die Phasen, die Themen und die Kulturbildung  4:

Teamuhrwerk

Nach Klärung der Zugehörigkeit und der gemeinsamen Vision eines Ziels in der Entstehungsphase kommt es im ersten Drittel des Projektes (Vergewisserung) wie in jeder Gruppe zu unabdingbaren Rollenkonflikten. Jede Gruppe muss zu ihrer eigenen stabilen Rollenverteilung kommen. Einige Rollen wie die des Projektleiters sind gewissermaßen strukturell vorgegeben andere, wie z. B. die inoffiziellen Rollen, sind offen. Auch wenn manche Rollen vorbesetzt sind, werden sie dennoch hinterfragt werden. In gewisser Weise findet in jeder Gruppe eine gewisse Rangelei um die Führungsposition statt. Es gibt aber nicht nur Führungsrollen zu besetzen, es gibt weitere inoffizielle Rollen, die besetzt werden: wie z. B. Spaßmacher, Konfliktlöser, Problemlöser, Arbeiter, Spezialisten und Ideengeber5. Wer welche Rolle besetzen wird, hängt von den individuellen Eigenschaften der Mitarbeiter und der Zusammensetzung der Gruppe ab. Die Rollen-Besetzung wird mehr oder weniger offen, konstruktiv oder aggressiv verhandelt. Werden die Rollen zügig verteilt und erweist sich die Verteilung als stabil ist ein wichtiger Schritt der Teamentwicklung getan. Die Rollenverteilung und eine Verständigung auf gemeinsame Werte und Normen sind zugleich das Fundament auf dem dann später eine Projektkultur entstehen kann.
In den Phasen „Vergewisserung“ und „Kulturbildung“ werden letztendlich Spielregeln bzgl. der Zusammenarbeit und für die erfolgreiche Selbstorganisation vereinbart. Wird hier kein tragfähiger Kompromiss erzielt, besteht die Möglichkeit, dass die Gruppe im Handeln (performing) beeinträchtigt sein wird. Ist dieser Kompromiss, der sich unter anderem in einer funktionierenden teaminternen Entscheidungsstruktur äußert, vorhanden sprechen wir von einer konstruktiv verlaufenen Teamentwicklung. In diesem Falle hat sich die Gruppe zu einem echten Team entwickelt. Hierbei sei angemerkt, dass die teaminterne Entscheidungsstruktur nicht mit einer Hierarchie verwechselt werden darf, es handelt sich mehr um eine informelle und unbewusste Vereinbarung.

Was hat das mit Projektmanagement zu tun? Ein Projekt ist darauf angewiesen, dass das Projektteam effizient und zielgerichtet arbeitet. Gruppendynamisch gesprochen: „Ein Projektteam muss die Phase des zielgerichteten Handelns“ erreichen und zwar nicht irgendwann sondern spätestens zur Halbzeit des Projektes, sonst hat das Projekt ein Problem. Diesen Entwicklungsprozess der Gruppe zum Team zu unterstützen ist eine Aufgabe, die oft vernachlässigt wird. Projektleiter, die diese Aufgabe wahrnehmen – das heißt die Gruppendynamik nicht dem Zufall überlassen – haben deutlich mehr Chancen Projekte erfolgreich abzuschließen. In der agilen Software-Entwicklung wurde die Notwendigkeit auf das Team zu achten bereits erkannt. So wird z.B. im Falle von Scrum diese Aufgabe einer konkreten Rolle dem „Scrum-Master“ zugeordnet. Die Sorge um das Team, die Begleitung des Gruppenentwicklungsprozesses sollte nicht auf agile Projekte beschränkt bleiben sondern zum Standardrepertoire des Projektmanagments werden. ProjektleiterInnen benötigen ein Gespür für die Gruppe und die Bereitschaft mit gezielten Interventionen und Anpassungen des Projektablaufs den gruppendynamischen Fortschritt der Gruppe zu stützen.

Fortsetzung folgt 😉

  1. Tuckman, Bruce W.: Developmental Sequence in Small Groups, Psychological Bulletin, vol. 63, 1965, pp. 384-399. []
  2. Antons, Klaus et al. Gruppenprozesse verstehen: Gruppendynamische Forschung und Praxis. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften 2 2004 []
  3. Cleo Becker, Eberhard Huber, Entstehung von Projekt- und Teamkulturen und ihr Einfluss auf den Projekterfolg in: Projekte als Kulturerlebnis, dpunkt.verlag 2009 ISBN 978-3-89864-629-1 []
  4. Das Team-Uhrwerk – Steuerung des Gruppen-Prozesses in Projekt-Teams []
  5. Belbin, R. Meredith Team Roles at Work, Oxford, Butterworth-Heinemann 1993 []