Von der Kulturzwiebel zu den Kulturdimensionen

In dem vorangegangenen Beitrag zur Kulturzwiebel hatte ich schon erwähnt, dass selbst kleine Gruppen wie Abteilungen einer Firma eigene Kulturen ausbilden können:

Prinzipiell kann jede Gruppe unabhängig von ihrer Größe ein eigenes System also eine eigene (Sub)Kultur entwickeln. Das … Beispiel „der langen Hose” lässt sich noch verfeinern: Trotz der kulturellen Gemeinsamkeit der langen Hose kann die Wahl des Hemdes bereits von der Zugehörigkeit zu einer (Sub)Kulturgruppe abhängen: Software-Entwickler tragen in der Regel andere Hemden als die Kollegen aus der Vertriebsabteilung.

Diese firmeninternen Kulturunterschiede können in interdisziplinären Projektteams zu erheblichen Spannungen führen. Das Bewusstsein, dass es andere Subkulturen gibt und diese sich ggf. durch die Wahl des Hemdes unterscheiden ist zwar interessant liefert aber noch keinen praktikablen Ansatz für einen Projektleiter um die Kulturen in seinem Projektteam unter einen Hut zu bekommen. Um einen Ansatzpunkt zu finden lohnt sich ein tieferer Blick in die Normen-Werte-Ebene. Das grobe Modell der Kulturzwiebel lässt sich um die von Geert Hofstede eingeführten Kulturdimensionen (([Hofstede2001] Hofstede, Geert (2001) Culture’s Consequences – Comparing Values, Behaviors, Institutions and Organizations Across Nations, 2. Auflage, Thousand Oaks, London, Neu Delhi 2001)) ergänzen. Geert Hofstede hat auf Basis einer weltweit angelegten Studie innerhalb der IBM 5 Dimensionen oder Parameter identifiziert mit denen sich Kulturen detaillierter beschreiben lassen:

• Power Distance Index – PDI / Machtdistanz
  Die Machtdistanz beschreibt die Erwartungen bzgl. Machtverteilung. Ein hoher Wert für die Machtdistanz steht für eine ungleiche Machtverteilung.
• Individualism – IDV / Individualismus und Kollektivismus.
  Hier entspricht ein niedriger Wert einer netzwerkartigen, kollektiven Gesellschaft, ein hoher Wert einer selbstverantworteten und selbstbestimmten Individuen.
• Masculinity versus Femininity MAS / Männlichkeit vs. Weiblichkeit
  Ein hoher Wert entspricht der Dominanz der „männlichen” Werte Konkurrenzbereitschaft und Selbstbewusstsein, ein niedriger Wert entspricht den weiblichen Werten Fürsorglichkeit, Kooperation und Bescheidenheit.
• Uncertainty Avoidance Index – UAI / Unsicherheitsvermeidung
  beschreibt die Bereitschaft Risiken einzugehen.
• Long-Term Orientation – LTO / Lang- oder kurzfristige Ausrichtung
  beschreibt den zeitlichen Planungshorizont einer Gesellschaft.

Diese Dimensionen unterscheiden sich nicht nur zwischen Kulturen im nationalen Sinne sondern auch zwischen Subkulturen. Das heißt es lassen sich Unterschiede zwischen verschiedenen Firmen, Berufsgruppen oder Abteilungen einer Firma identifizieren.

Machtdistanz ist ein Parameter, der stark von der Entfernung zur Unternehmensführung abhängt. Mitarbeiter in Zentralbereichen, die direkt der Geschäftsführung unterstellt sind, haben ein anderes Verhältnis zu Machtgefällen als jene, die in einer tiefen und in sich flach organisierten Hierarchie-Ebene arbeiten.

Männlichkeit vs. Weiblichkeit. Es gibt Berufsgruppen in denen sich die Geschlechterverteilung stark unterscheidet, dies kann einen Einfluss auf die in der Arbeitsgruppe vorherrschenden Werte haben. Es ist wichtig zu berücksichtigen ob ein(e) Projektmitarbeiter(in) aus einer Abteilung mit eher frauentypischen oder männertypische Berufen stammt. Diese Betrachtung hat nichts mit einer Bewertung zu tun oder damit, ob man diese Stereotypen für angemessen oder richtig hält. Es geht lediglich um ein besseres Verständnis der möglichen Reaktionen der Projektmitarbeiter. Individualismus und Kollektivismus unterscheiden sich ebenfalls von Berufsgruppe zu Berufsgruppe manchmal sogar innerhalb von einzelnen Tätigkeitsbereichen. Beispielweise haben IT-Administratoren hier ein anderes Verständnis als Software-Entwickler. Bei der Unsicherheitsvermeidung gibt es ebenfalls massive Unterschiede innerhalb einzelner Berufsgruppen. Software-Entwickler für webbasierte Systeme oder gar HTML/CSS Design-Entwickler unterscheiden sich bzgl. der Unsicherheitstoleranz von einem Großrechner-Systemadministrator um Welten. Selbst zwischen Verfechtern unterschiedlicher Programmiersprachen lassen sich hier Unterschiede erkennen. Die Lang- oder kurzfristige Ausrichtung führt uns nochmals zu den Abteilungen zurück. Kreative Marketing-Spezialisten, die von Kampagne zu Kampagne arbeiten, haben hier eine völlig andere Auffassung als Mitarbeiter aus dem Controlling oder der Unternehmensentwicklung.

Das mag sich wie eine Liste von Vorurteilen anhören oder Klischees – aber Hand aufs Herz ein wahrer Kern ist in manchem Klischee enthalten. Die genannten Charakteristika oder Eigenschaften sind völlig wertfrei zu verstehen, sie sind für die tägliche Arbeit im beruflichen Umfeld eingebettet in der jeweiligen Abteilung von großer Bedeutung und ermöglichen das Funktionieren der Tagesarbeit. Es sind also keine Schwächen sondern unterschiedliche Stärken der Menschen, die in den jeweiligen Abteilungen sehr wichtig sind. Im Projekt kann die Unterschiedlichkeit dieser Eigenschaften jedoch zu Konflikten führen. Die Kollegen einer Firma haben z.B. nicht zwingend das gleiche Führungsverständnis (Machtdistanz) oder das gleiche Bewusstsein bzgl. gegenseitiger Unterstützung (Kollektivismus). Manches Projektleitungsproblem bzw. mancher Teamkonflikt erscheint so in neuem Licht. Kulturelle Konflikte können also subtiler und versteckter als die „offensichtliche” international-kulturelle Zugehörigkeit sein. Für das Zusammenspiel innerhalb eines Projektteams sind diese subtilen Unterschiede allerdings oft gefährlicher als die offensichtlichen.

Mit dem detaillierten Blick auf die Kulturdimensionen wird jetzt ein wenig klarer warum manche Kollegen so schlecht „miteinander können“ damit ist nur das Problem erkannt. Problembewusstsein ist schon der erste Schritt zur Lösung. Im nächsten Beitrag wird es dann um die Lösung gehen. Dieser wird unter anderem auf Moderationstechniken eingehen mit denen sich Kultur-Konflikte zumindest teilweise verhindern oder gar konstruktiv nutzen lassen.

Dieser Text ist unter Creative Commons BY NC ND (Namensnennung – Nicht Kommerziell-Keine Bearbeitung) lizenziert. Er ist Teil des Buchprojekts „Menschen im Projekt“. Er gehört zum Abschnitt 5.E siehe Mindmap zum Inhalt und Struktur.