Der Titel spannt einen weiten Bogen, der auf den ersten Blick nicht einsichtig erscheinen mag. Ãœber selbstorganisierte Team und die Notwendigkeit des Vertrauens habe ich im Beitrag Selbstorganisation und Menschenbild schon geschrieben. Heute möchte ich den Blick über die Grenzen des Teams hinaus in die Organisation richten.
In nebenstehender Grafik ist eine Organisation visualisiert. Es ist dabei unerheblich ob es sich um ein Organigramm einer Firma, um das eines Großprojektes oder vielleicht um die Darstellung eines komplexen Themas handelt. Die Grafik zeigt lediglich drei unterschiedliche Darstellungen derselben Struktur. Die Darstellung als Baum oder Mindmap sieht auf den ersten Blick organischer und übersichtlicher aus ändert aber nichts an der prinzipiellen Struktur des Gebildes. Die Frage ist wie sich ein solches Gebilde zielgerichtet lenken oder verstehen lässt. Ãœberspitzt formuliert gibt es zwei grundsätzlich verschiedene Philosophien dies zu versuchen. Ãœber die erste möchte ich heute schreiben.
Nehmen wir an, das Organigramm zeige die Struktur eines großen Projektes. Ein Lenkungs-Ansatz besteht darin einen Gesamtprojektplan flankiert von vielen Teilplänen aufzustellen in dem die notwendigen Aufgaben dokumentiert werden. Ausgedruckt, zusammengeklebt und aufgehängt entstehen meterlange Gantt-Charts und Netzdiagramme. Eine kurze Schätzung um das Ausmaß zu verdeutlichen. Das Organigramm zeigt 31 Einheiten. Unter der Annahme einer Projektlaufzeit von einem Jahr und einer Arbeitspaketlänge von 5 Tagen reden wir hier schon über eine Größenordnung von 1600 Arbeitspaketen. Dass man überhaupt etwas lesen kann sollte jedes Arbeitspaket in einer Größe von 3*0,5 cm ausgedruckt werden. Inkl. der Zwischenräume reden wir hier über einen halben Quadratmeter oder ca. 8 Din A4 Seiten. Da ist durchaus eine realistische Größe ausgedruckter Projektpläne, die die Wände vieler Projekt-(Management)-Büros zieren. Das Steuerungsproblem entsteht aber nicht durch die Größe des Ausdrucks sondern die möglichen Abhängigkeiten der einzelnen Aufgaben. Eine Terminverschiebung in einer Aufgabe kann zu Domino-Effekten führen, die den gesamten Plan gefährden. Nicht umsonst versucht das Projektmanagement kritische Pfade zu identifizieren um ihnen besondere Aufmerksamkeit schenken zu können. Soweit die Theorie – die Praxis lehrt, dass die Aufgaben den Projektes sich verändern, entsprechend ändern sich die kritischen Pfade. Die inhaltlichen und terminlichen Dominoketten ändern sich ebenfalls. Dies führt zu einem beständigen Bedarf Betrachtung der Abhängigkeiten und an Nachplanungen. Kein Wunder, dass ab einer bestimmten Projektgröße eine(r) oder mehrere Projektmanager (Assistenten) benötigt werden. Reicht dieser Aufwand? Ein kurzer Ausflug in die Mathematik hilft hier weiter.
Angenommen jedes Teilprojekt (oder Thema) enthält eine Aufgaben, die Abhängigkeiten zu Aufgaben in anderen Teilen haben. Ein Durchspielen der möglichen Optionen (Termin über- oder Unterschreitungen, inhaltliche Auswirkungen usw.) ist letztendlich eine kombinatorische Aufgabe. Die Verzögerung im Arbeitspaket Nr. 1 verursacht eine Verzögerung im Paket 2. Dieses kann ggf. die Zeit wieder aufholen, selbst im Plan bleiben, oder selbst eine weitere Verzögerung verursachen. In nebenstehender Grafik ist ein winziger Ausschnitt des kombinatorischen Baums dargestellt. Es gibt erwünschte und unerwünschte Kombinationen. Sicher sind nicht alle Varianten gleich wahrscheinlich und bedürfen in der Praxis der gleichen Aufmerksamkeit. Ein guter Projektleiter mit einem hohen Maß an Erfahrung und Intuition sortiert gedanklich die unwahrscheinlichen Pfade aus. Das Kernproblem bleibt jedoch bestehen: Es ist die Zahl der möglichen Kombinationen. Diese Zahl steigt exponentiell mit der Anzahl der vorhandenen und voneinander abhängigen Aufgaben an. Ohne über die Größe des Exponenten diskutieren zu wollen das exponentielle Wachstum ist das Problem:
Bei einer Vergrößerung eines Projekts und damit einer Erhöhung der Aufgabenzahl wächst der Bedarf an Steuerung, Ãœberwachung, Planung und Kommunikation überproportional.
Diesen wachsenden Bedarf kann die Projektleitung eines großen Projektes letztendlich nie endgültig befriedigen. Hierin liegt meines Erachtens die Ursache der schlechten Erfolgsquote großer Projekte, die sich schon in vielen Studien erwiesen hat. Die Frage, die sich nun stellt, ist folgende: Wie kann der Bedarf an Steuerung, Ãœberwachung und Kommunikation so begrenzt werden, dass er nicht mehr überproportional sondern nur noch linear mit der Größe des Projektes wächst? …
Dieser Text ist unter Creative Commons BY NC ND (Namensnennung – Nicht Kommerziell – Keine Bearbeitung) lizenziert. Er ist Teil des Buchprojekts „Menschen im Projekt“. Er gehört zum Abschnitt 2C, siehe Mindmap zu Inhalt und Struktur.
