Im vorangegangen Beitrag hatte ich beschrieben, dass in großen Strukturen (Projekte oder Organisationen) der Aufwand bestimmte Parameter zu überwachen sehr schnell ansteigen kann. Diese Schlussfolgerung ergibt sich aus rein kombinatorischen Ãœberlegungen wenn man versucht mögliche Abhängigkeiten und Kausalitätsketten (Was passiert wenn …) zu analysieren. Dieses Phänomen ist in Anwendungen der Systemanalyse wie z.B. der Sicherheitsanalytik wohl bekannt, siehe Literaturhinweis ((Huber, Burgbacher, Biegert: Qualitative Systemanalyse und Computerunterstützte Gefahrenidentifikation (HAZOP))). Eine naheliegende Lösung die Wechselwirkungen einfach zu ignorieren – so wird es z.B. in der technischen Sicherheitsanalytik tatsächlich gemacht wird – hilft in Projekten nicht weiter. Zumindest hilft es nicht weiter, wenn man die schlechte Erfolgsquote großer Projekte verbessern will ((Bilanz des Misserfolgs)).
Die kombinatorische überproportional mit der Größe des Projektes oder der Organisation wachsende Lawine macht jeden allumfassenden und mikromanagenden Steuerungsansatz zur vergeblichen Sisyphusarbeit. Die Lawine resultiert aus den Abhängigkeiten, die durch das manchmal zwanghafte Erstellen eines Gesamtprojektplans entstehen. Nebenstehende Abbildung veranschaulicht wie in vielen Projekten aus einer definierten Struktur – Arbeitspakete ermittelt, zusammengeführt und zu einem Gesamtplan zusammengebaut werden. Ein weiteres Problem bei dieser Vorgehensweise besteht darin, dass Vogel und Froschperspektive gemischt werden und am Ende niemand richtig mit dem Plan arbeiten kann. Aus dieser Falle gibt es nur ein Entrinnen. Es müssen echte Teilprojekte definiert werden. Ein echtes Teilprojekt unterscheidet sich von einem Pseudo Teilprojekt dadurch dass es für das Gesamtprojekt wie eine Blackbox ist. Es muss lediglich klipp und klar sein, wann das Teilprojekt was an das Gesamtprojekt liefert. Die Arbeitspakete im Inneren des Teilprojektes haben das Gesamtprojekt nicht zu interessieren. Das klingt trivial – aber Hand aufs Herz – wer hat noch nicht erlebt, dass eine Gesamtprojektleitung auf Arbeitspaketebene doch in ein Teilprojekt hineingreift, von Eingriffen aus der Linienorganisation mal ganz zu schweigen. Ich unterstelle, dass es in den meisten großen Projekten an der Tagesordnung ist in die Teilprojekte durchzugreifen. Zum einen ist das ein heute weit verbreiteter Führungsstil, zum anderen fehlt es oft an Vertrauen. Ja – die Gesamtprojektleitung muss den Teilprojektleitern vertrauen, dass sie das Ergebnis liefern, die Teilprojektleiter müssen im Gegenzug ehrliche Aussagen treffen ob und wann sie liefern können.
Hier schließt sich der Kreis zu dem was ich vor einigen Tagen über die Selbstorganisation und das Vertrauen geschrieben habe. Auch der Teilprojektleiter, der ggf. mit einem selbstorganisierten Team arbeitet, darf nicht in den Fehler verfallen mit Mikromanagement die Arbeit seines Teams im Detail steuern zu wollen. Auch er muss sich auf sein Team verlassen, braucht Vertrauen und muss sein Team nach außen ehrlich und authentisch vertreten. Es ist hierbei unerheblich ob wir jetzt von Scrum-Mastern, Product-Ownern oder anderen Rollenbezeichnungen reden. Es geht immer um das Wechselspiel von Vertrauen, Ehrlichkeit und offener Kommunikation und zwar in alle Richtungen und auf allen Ebenen. Wie sich aus nebenstehender Grafik schon erahnen lässt, landen wir bei konsequenter Anwendung dieses Prinzips bei einer Kapselung und letztendlich selbstähnlichen Struktur des Projekts oder der Organisation. Egal welches Team oder welche Ebene wir herausgreifen, es gibt immer eine Gruppe von Menschen, die einen Vertreter in eine andere Gruppe entsenden, Ziele und Anforderungen erhalten und Ergebnisse liefern. Die Gruppen selbst müssen weitgehend selbstorganisiert sein. Wenn sie nicht selbstorganisiert sind benötigen sie wiederum Steuerung von außen und damit landen wir wieder bei der schlecht funktionierenden Gesamtsteuerung. Mit diesem Prinzip lassen sich auch sehr große Projekte oder Organisationen gestalten. Wenn sehr viele Teams am Projekt arbeiten, müssen mehrere „wolkenartige“ Vertretergruppen gebildet werden von denen wiederum jede einen Vertreter in eine Vertreter-Vertreter-Gruppe entsendet. Bei jeweils 6 Personen in einem Team lassen sich mit einer Vertreter-Vertreter-Gruppe schon Organisationen mit ca. 250 Personen abbilden (258 = 6 + 6 * 6 + 36 * 6) – das ist für ein Projekt schon eine ganze Menge. Voraussetzung ist aber, dass sich die Gesamtleitung nicht in die Vertreter-Gremien einmischt und diese wiederum sich nicht in die Teamarbeit einmischen.
Das Ganze funktioniert nur wenn die Teilprojekte als „Black Boxes“ betrachtet werden und eine ähnliche Größe haben. Die in der Grafik gezeigte Größe der Teams ist zudem nicht zufällig gewählt. Eine Gruppengröße von 4 bis 8 Personen enthält ein hohes Potential, dass sich bei einem konstruktiven Verlauf der Gruppendynamik voll entfalten kann. Größere Gruppen zerfallen wiederum schnell in Untergruppen. Auf welcher Ebene wir im Projekt auch hinschauen sehen wir lediglich eine Gruppe in einer arbeitsfähigen Größe, die jeweils einen Vertreter entsendet. Selbstähnlichkeit pur. Wenn diese Selbstähnlichkeit durchgehalten wird, wächst der Gesamtprojektplan übrigens nur noch linear mit der Größe der Struktur. Für jedes neue Team das hinzukommt wird im übergeordneten Gantt-Diagramm nur ein Balken benötigt.
Die Basis auf der das Ganze funktioniert, ist das Vertrauen. Sobald das Prinzip „Kontrolle ist besser“ Einzug hält ufert der Kontrollaufwand wieder exponentiell aus.
Das mag sich alles sehr provozierend oder idealistisch anhören – ist es aber nicht. Dieses Prinzip wird an vielen Stellen angewendet. Beispiel gefällig: Ein Kapitän auf einem Schiff gibt an den Maschinenraum das Kommando „halbe Kraft voraus“ , um die Organisation des Maschinenraums künmert er sich nicht. Er kümmert sich auch nicht um den Zustand der Ladung oder den täglichen Schiffsbetrieb. Jedem ist offensichtlich klar, dass er sich darum nicht kümmern darf sonst würde ihm die Kapazität würde seinen eigentlichen Job fehlen. Für die Umsetzung seiner Anforderung im Maschinraum ist z.B. der LI (Leitender Ingenieur) zuständig. Wenn im Maschinenraum ein Problem auftritt, das nicht im Maschinenraum gelöst werden kann trägt der LI das Problem zum Kapitän.
Meine wirklich provozierende Schlussfrage lautet: Warum soll ausgerechnet in Projekten und Organisationen das Durchgreifen durch mehrere Handlungsebenen eine gute Lösung sein.
Dieser Text ist unter Creative Commons BY NC ND (Namensnennung – Nicht Kommerziell – Keine Bearbeitung) lizenziert. Er ist Teil des Buchprojekts „Menschen im Projekt“. Er gehört zum Abschnitt 2C, siehe Mindmap zu Inhalt und Struktur.
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Hallo Herr Schneider,
Ich kann Ihrer Differenzierung S-O vs SO folgen. Allerdings nicht Ihrer Zusammenfassung 😉
Sie erwähnen zu Beginn, dass sie funktionierende S-O für akademisch halten. Das erlebe ich anders. In der Software-Entwicklung zeigt z.B. SCRUM sehr eindrücklich, dass S-O Teams funktionieren. Hierbei ist unerheblich wie gut sich die Team-Mitglieder zu Beginn auskennen. Genau genommen enthält die Definition eines Projektes „Neuartigkeit der Ziele“. Demzufolge können sich Mitarbeiter in einem Projekt mit der Materie nicht vollständig auskennen – wenn alles bekannt und vertraut ist läuft die Arbeit natürlich anders, dann sollte man es aber nicht Projekt nennen.
Ich betrachte es als eine der wichtigen Aufgabe der Projektleitung das Team so weit und so schnell wie möglich zur S-O zu führen bzw. diese zu ermöglichen. ich gebrauche hier bewusst den Begriff der Leitung statt des Management, zur Unterscheidung:
http://www.pentaeder.de/projekte/2010/01/15/projekte-leiden-leiten-oder-managen/
Eine spekulative Schlussbemerkung: Wenn in einem Team S-O funktioniert. lässt sich das ggf. auf eine gruppendynamisch, psychologische SO zurückführen.
viele Grüße und ein schönes Wochenende, Eberhard Huber
Hallo Herr Schneider, Danke für Ihren ausführlichen Kommentar, ich werde im Laufe des Wochenendes noch ausführlicher antworten, viele Grüße Eberhard Huber
Ein paar Bemerkungen über Selbstorganisation (SO), Selbst-Organisation (S-O) und Management.
In den Beiträgen mischen Sie verschiedene Kategorien die Sie beide „Selbstorganisation“ nennen. Man kann das heute in vielen Veröffentlichungen zum Management lesen. Ich empfehle, das aus praktischen Gründen zu trennen:
Wenn Sie das Management von Mitarbeitern meinen – egal in welchem Zusammenhang — haben Sie es mit vollständigen lebenden Systemen zu tun und die können lediglich sich selbst organisieren! Es macht daher mehr Sinn, bei allem was sich in spez. Anforderungen, Vorgaben und Planungen ausdrücken lässt von „Selbst-Organisation“ zu schreiben und den Begriff „Selbstorganisation“ dem Bereich der biologischen Erklärungen von Verhalten und Kognition zu belassen (dort kommt er her, Heinz von Förster, t 2004).
Bei der S-O ist das Ziel ein bestimmtes Verhalten innerhalb eines Zusammenhanges einer Gruppe,
bei der SO ist das Ziel, die Aufrechterhaltung des Zustandes: Leben/Kognition vermittels des Austausches von Struktur-Elementen in einem anhaltenden Gleichgewichtsprozess.
Das ist deswegen bemerkenswert weil es für alle die Planungen und Projekte durchführen wollen zu ein paar Konsequenzen führt, die sich aus dem üblichen Management-Know-How nicht ableiten lassen sondern stets als Fehler, Versehen, Unfähigkeiten/Unwillen Einzelner aufscheinen und meistens stören.
Als Abhilfe mag da die Hoffnung auf Aufrichtigkeit, Wahrheit und offene Kommunikation im Team aufkommen. Es erscheint mir jedoch sehr akademisch, so etwas in der täglichen Arbeitswelt zu erwarten. Wenn ich die Teilnehmer eines Projektes so weit habe, dass ich von ihnen verlangen kann sich zur Erlangung der Zwischenziele selbst zu organisieren, dann weise ich das gewünschte Ergebnis als Ziel an und lasse sie in Ruhe (dann sollen die ihre eigene, passende Planung machen).
Wenn ich dagegen als Projektierer in so eine Organisation eingekauft werde kann es helfen zwischen SO und S-O zu differenzieren:
SO:
Teammitglieder, Mitarbeiter, lebende Systeme (Humberto Maturana, Autopoiesis – diverse Links im Web). Fundamental: Aufrechterhaltung der eigenen (u.a. körperlichen) Organisation durch Austausch von Struktur-Elementen (von Essen bis Lesen). Das führt im Umgang mit anderen zu einem anhaltenden Gleichgewichtsprozess = Selbstausgleich („ICH“) in dem nicht eine Maschine einen gleichmäßigen Zustand produziert (wie z.B. den Mitarbeiter: Heinz Mustermann), sondern eine gefühlte Einheit (ICH, gesund) sich erhält. Ab einer gelernten internen Schwelle der Ausgeglichenheit (das ist die „interne“ Bezeichnung, von außen ist es der landläufige Begriff: Gesundheit/Sicherheit) kommuniziert diese mit anderen. Dieses Kommunizieren jedoch gehört zum und unterliegt ebenfalls dem o.g. Selbstausgleich.
Planen, Handeln, Managen findet in Kognition statt. Sprechen, Anweisen, Abgleichen sind spezialisierte, in Sprache geformte Handlungen die ihre Wirkung erst in der Kommunikation zwischen mehreren Beteiligten entfalten. Bis dahin unterliegen sie nur dem Selbstausgleich des Einzelnen. Das kann man also nicht sinnvoll anweisen. Versucht man es trotzdem, werden die Angesprochenen zwangsläufig auf all das zurückgreifen was sie sowieso schon kennen und das dann wiederholen! Das Projekt kollabiert dann mitunter wenn diese befürchten müssen, dass im aktuellen Fall womöglich auch noch ihr Job in Gefahr ist. Dann tun sie nur noch das was schon beim letzt Mal geklappt hat minus dem was unter Berücksichtigung der Projekt-Ziele ihre Position/Anstellung berühren könnte.
Dabei hat aber gar keiner Interesse das den anderen groß zu vermitteln! Im Gegenteil: Das gehört zur eigenen Grundsicherung und wer sich zu sehr aus dem Fenster lehnt mit seinen Zusagen und Zielen gegenüber der Projektleitung verhält sich in der alltäglichen Berufs-Praxis eher unprofessionell!
Zum besseren Verständnis noch eine kurze Beschreibung über die kognitiven Funktionen so eines Systems (wie sie sich daraus ergeben und die „Managen“ überhaupt erst möglich machen):
Das Netz der Nervenzellen (incl. Hirn) des lebenden Systems parallelisiert die Aktivitäten der übrigen Zellen des Körpers gewissermaßen in einem Zustands-Raum (Denken Sie an einen mit Wasser gefüllten Ballon: Jede Veränderung außerhalb führt zu einem fortlaufenden neuen Gesamtzustand innen). Dieser Gesamtzustand wirkt zurück auf die externen Körperzellen. Dieser Zustandsraum „sieht“ und „fühlt“ sich parallel zum Körper als spielerische Einheit-mit-nem-Körper-dran. Und spätestens wenn zum ersten Mal darüber hinaus noch eine fütternde Figur im Blick-/Fühlfeld auftaucht die erfolgreich Gutes tut, bekommt diese Einteilung einen anhaltenden, übergeordneten Sinn.
Es beginnt eine spielerische Interaktion mit diesem Externen, ihm ganz gleichen Ding. Und weil dieser Zustandsraum funktional den Körperzellen nachgeordnet ist macht es zum eigenen Wohlfühlen (> Selbstausgleich) Vorhersagen über die Reaktion zunächst des bis dahin erfahrenen eigenen Körpers und dann in Bezug dazu auch über die des externen, ihm gleichen 3. Dinges (meistens vermutlich die Mutter). Die am stärksten fokussierte Form dieser gegenseitigen Interaktion ist: Sprache. Die hält beinahe Zeit-unabhängig an während alles andere der selbstausgleichenden Dynamik unterliegt (panta rei!). Damit das immer einfacher und problemloser funktioniert haben unsere Vorfahren die Sprach-Handlungen in Geschichten zusammengefasst, sie teilw. passend gemacht und in Erzählungen/Medien aufbewahrt, sodass sie für Jedermann eine übergeordnete Bedeutung und Haltbarkeit haben – über die eigenen erkennbaren/unterscheidbaren Erfahrungen hinaus. Sie gelten dann für mich, den Körper und alle anderen.
Die Story von allem was passieren kann ist „Die Welt“, die Story von allen mit denen ich interagieren kann ist „die Natur“, und die Story von allen die mir gleich sind ist die von „Lebewesen“, „Pflanzen“, „Viechern“ und „Menschen“. ‚Sprechen‘ ist ein riesiges immer weiter fokussierbares Cluster von Vorhersagen. Planen, Managen sind Cluster von Clustern von Vorhersagen.
Die Vorhersagen, die passen und nicht revidiert werden müssen, sind ok, sind gut! Beispiel: Die 2.e Tür da hinten hat an der erwarteten Stelle einen Türöffner. Wenn ich hingehen würde um zu checken ob es tatsächlich ein solcher Öffner ist und ob er funktioniert würde es sich bestätigen – und gut wär‘s! Durch die Fokussierung in Sprache reicht es das Ding bis auf Weiteres mit „Öffner“ zu parallelisieren (wir sagen: „zu Meinen“), das erfordert dann keine weiteren Aktionen mehr (solange bis ich da hindurch will und entdecke, dass das Ding sich möglicherweise nur von der anderen Seite aus öffnen lässt). Erfolgreiche Vorhersagen beruhigen das komplette System (…“reg‘ Dich nicht auf!“ „Wird schon wieder gut!“…“Schlaf mal drüber!“…). Sie sind ebenso wie die nicht erfolgreichen, die mit diversen weiteren Vorhersage-Clustern erfolgreich gemacht werden müssen, aktiver Bestandteil des Selbstausgleichs des ganzen lebenden Systems. Der Typ macht also lieber eine zutreffende Vorhersage als eine die wahrscheinlich nicht zutreffen wird. Wenn er dann z.B. in einer Arbeits-Situation mit Ihnen kommuniziert nimmt er dabei noch diverse weitere Cluster von bis dato erfolgreichen Vorhersagen hinzu (über Sie, über die übrigen Beteiligten, die Firma, die Aufgaben… usw. …). Dann macht er ein paar sichere Vorhersagen über seine Sprach-Handlungen und parallelisiert all die Vorhersage-Cluster in dem Gespräch der jew. aktuellen Situation. Das ist elementar für jegliche Kommunikation – und erst recht wichtig für alle jene in Unternehmens-Organisationen wenn wir etwas managen wollen.
S-O
Für die Beschreibung der Folgen können wir jetzt in die Ebene des alltäglichen Miteinanders wechseln, da wo Sie im Beitrag Selbst-Organisation der Teilnehmer wünschen:
Grundsätzlich sind die Gräben zwischen den Beteiligten so einer Situation zunächst sehr viel tiefer als sie inhaltlich und situativ sein dürften wenn man dort mit fertigen Projekt-Plänen hinzu kommt. Aus der Logik der jeweiligen Job-Beschreibungen und Leistungsprofilen der Beteiligten ergibt sich noch lange nicht, dass alle den selben Zugang zum Projekt-Ziel haben, nur weil die verwendeten Begriffe populär und vielleicht oft genutzt sind. Dazu braucht es eine ganze Reihe paralleler Vorhersage-Cluster bei allen Beteiligten die jew. in deren individuellen Arbeits-Situationen Sinn gemacht haben. Da das aber nicht allein in Sprache stattfindet sondern parallel dazu und unabhängig davon, bekommt man diese notwendigen Ãœbereinstimmungen nicht einfach durch Fragen/Antworten heraus! Denn für die Beteiligten stimmen ja deren eigene Vorhersage zunächst erst einmal immer. Und dann erst kommt — manchmal sehr spät bis zu spät — der Schock, (z.B.: „Das kann doch gar nicht angehen! Und so war‘s auch nicht gemeint, da können Sie sich nicht auf ein paar durch telefonierte Zahlen verlassen, da müssen Sie persönlich hin und alle Unterlagen selber prüfen!“ „Das machen wir aber immer so und das sind ganz vertrauenswürdige Kollegen! Die würden uns nie…“).
Ein Projekt (wie alle möglichen Management-Aktivitäten) ist also erst einmal immer das was der jew. Mitarbeiter als Teil des Arbeitsumfeldes in dieser ihm bekannten Unternehmens-Organisation kennt.
Projekte mit Beteiligten die sich auskennen sind etwas so anderes als Projekte mit gemischten Erfahrenen oder ganz unerfahrenen Beteiligten, dass man dafür eigentlich unterschiedliche Namen benutzen müsste!
In Unternehmens-Organisationen sind die formalen Projekt-Elemente folglich bedeutend weniger wichtig als der eigentliche Einstieg in das Projekt und der Kommunikations-Fluss während dessen. Ein in vorgegebener Zeit für alle Beteiligten (incl. Auftraggeber) brauchbares Ergebnis zu erzielen wird in dieser Sicht erheblich einfacher, wenn alle das Projekt als gute Variante des ohnehin schon funktionierenden Unternehmens-Prozesses ansehen und behandeln dürfen. Das Maß an Vertrauen, dass diese Einschätzung mit sich bringt reicht in der Regel aus. Mehr braucht‘s eigentlich nicht (sofern der Laden überhaupt noch läuft).
Und dann empfehle ich aus dieser Sicht sich stets vor Augen zu halten, dass keiner ein Recht auf ein erfolgreiches Projekt im Bereich von Unternehmens-Organisationen hat. Offensichtlich muß man sich dieses – als Bestandteil des Projekt-Prozesses – mit den Beteiligten erstreiten. Das hat eindeutig eine andere Aufhängung als das „Erarbeiten des Projekt-Ergebnisses“! Denn beim Präsentieren hat man es i.d. R. mit den Vorhersage-Clustern eines bestätigten erfolgreichen Auftraggebers zu tun. Der muß etwas mit den Vorhersagen des Projekt-Ergebnisses anfangen können das er kennt und das bei ihm voraussichtlich weitere erfolgreiche Vorhersagen zuläßt.
Zusammengefasst:
S-O ist die Welt der Ratgeber, SO ist das was funktioniert (= Steuerung von Steuerung / cybernetics of cybernetics)