Muster brechen – was ist Erfolg?

Ich schreibe heute genau genommen über zwei Themen. Einerseits habe ich begonnen das neue Buch von Andreas Zeuch zu lesen. Im Abstract von „Alle Macht für niemanden“ steht unter anderem.
Andreas Zeuch widerlegt anhand exklusiv recherchierter, ausführlicher Fallbeispiele die Argumente gegen Unternehmensdemokratie. Denn es gibt sie längst, die Unternehmen, die teils seit Jahrzehnten nicht trotz, sondern aufgrund ihrer Demokratie überaus erfolgreich wirtschaften.
Das Buch liefert Mut machende Beispiele, dass sich Unternehmen auch entgegen der herrschenden Meinung erfolgreich organisieren lassen. In dem Wort „erfolgreich“ steckt allerdings Potential und Sprengstoff zugleich. Andreas selbst hat schon über eine neue Definition des Unternehmenserfolges geschrieben. Damit komme ich zum anderen Thema „Muster brechen“. Das ist dieses Jahr Thema des PM-Camps in Dornbirn und der zugehörigen Blogparade. Ein überaus hartnäckiges Muster ist die enge Definition des Projekterfolges. „time and budget“ sind immer noch beherrschenden Faktoren, die bei der Bewertung des Projekterfolges herangezogen werden. Auf dem Altar von Zeit und Geld werden gelegentlich sogar die Ziele geopfert. Ich möchte dies bewusst mit Unternehmen vergleichen, die bei einer eindimensionalen Kostenoptimierung gelegentlich das eigene Kerngeschäft zerstören. Ich bin der festen Überzeugung, dass wir mit der Fokussierung auf Kosten nicht mehr weiterkommen, dass wir für menschenwürdige Unternehmen und Projekte einen weiteren Erfolgshorizont benötigen. Die monetären Aspekte wären dann nur noch ein Teil einer langen Liste von Erfolgskriterien. Eine Schwierigkeit möchte ich dabei nicht verschweigen. Der Blick auf das Geld hält sich unter anderem deshalb so hartnäckig, weil es sich einfach zählen lässt und der Erfolg damit (vermeintlich) leicht messbar wird. Bei einer neuen Definition des Erfolgs wird das Messen vielleicht etwas kniffliger aber nicht unmöglich. Um menschenwürdige Projekte (und Unternehmen) zu gestalten, brauchen wir eine neue Definition von Erfolg. Dabei könnten z.B. die folgenden Faktoren berücksichtigt werden:
  • Geld
  • Zeit
  • Ziele
  • Zufriedenheit Kunden
  • Zufriedenheit Mitarbeiter
  • positive individuelle Lernerfolge
  • positive Lernerfolge für Organisation
  • neue Ideen und Gedanken für kommende Projekte
Das ist nur eine vorläufige und Liste, die um weitere Aspekt ergänzt werden könnte müsste. Nachhaltigkeit, soziale Gerechtigkeit, Minimierung von Gesundheits- und Umwelt-Schäden wären weitere Punkte, die bei großen Projekten oder Unternehmen zu berücksichtigen wären. Für überschaubare Projekte mag diese erste Liste aber schon ausreichen und stellt eine Verbesserung gegenüber dem magischen Dreieck dar. Visualisierung des Erfolges grafik_erfolgWie gesagt – hartes Geld lässt sich leicht zählen, wobei oft der Teufel im Detail steckt. Im Gewirr von Kostenstellen können Projektbudgets in jede Richtung schön gerechnet werden. Aber auch die neuen (weichen) Aspekte lassen sich mit wenigen Fragen qualitativ auf einer einfachen Skala bewerten. Aus Zustimmungen oder Ablehnungen zu einer Aussage lassen sich schnell Mittel- bzw. Prozent-Werte berechnen. Diese kann man z.B. in Form eines Netzdiagramms wie nebenstehend auftragend. Die klassischen Aspekte lassen sich ebenfalls mit einfügen. Bei eindimensionaler Fokussierung auf Geld wäre nur eine mehr oder minder lange Linie bzw. ein Punkt sichtbar (rot). Verwendung des magischen Dreiecks führt zu mehr oder minder dreieckigen Figuren (gelb). Multidimensionale Betrachtungen führen im Erfolgsfalle zu einer annähernd kreisförmigen Figur (grün). Wenn der Kreis zur “Kartoffel” mutiert, sieht man auf einen Blick, worauf man im nächsten Projekt achten muss. Kreise und Kartoffeln wären doch tolle Alternativen für die Projektampeln?! Fortsetzung folgt …  

15 thoughts on “Muster brechen – was ist Erfolg?

  1. Hallo. Vielen Dank für den interessanten Artikel. In der Wirtschaftswoche vom 19. Juni 2016 gab es auch zum Thema Erfolg einige Beiträge: http://weiter-lesen.net/1937/deinen-erfolg-sichern/ Meiner Meinung nach gehört zum Erfolg, Dinge zu tun, die einem liegen, die man idealerweise sogar liebt und nicht zu früh aufzugeben! Und ohne eine gewisse Disziplin geht es meisten auch nicht!

  2. Bei “Unternehmung” schwingt schon etwas das (Wirtschafts-)Unternehmen mit, auch wenn die Wortherkunft vielleciht noch neutral ist (“etwas unternehmen”). Finde da Thema/Vorhaben, wie bei Holger, neutraler.

  3. Lieber Holger, danke für Deinen Kommentar. Ich beiße gerade auch an neuen Begriffen rum und bin im Moment bei “Unternehmung”. Der umfasst auch viele Aspekte des alten Projektbergriffs und beinhaltet schon den Evolutionspfad zum Unternehmen. Die Diskussion ist aber noch nicht zu Ende geführt, LG Eberhard

  4. Lieber Eberhard,

    in Sachen Projektbegriff, mit dem Du auf Kriegsfuss stehst, setzt sich bei uns mehr und mehr die Betrachtung als “Themen” oder “Vorhaben” durch. War uns schon manches Mal recht nützlich. In Sachen “Projektmanagement” mögen wir inzwischen “Projektführung” lieber. Auch das, weil es uns manche Diskussion leichter macht und den Fokus abrückt von dem teilweise (aus unserer Sicht) abstrusen Bild, das in den Köpfen entsteht, wenn man von und über “Projektmanagement” spricht.

    Beste Grüße
    Holger

  5. Natürlich muss ich das System bedienen und Aussagen zum Fortschritt eines Projektes, auch wenn ich das als nicht sehr sinngekoppelt empfinde, machen. Deshalb lasse ich alle Projektmanager regelmäßig genau eine Frage beantworten.

    Geben wir unser Geld im Projekt mehrwertgenerierend aus?

    Die Antwort basiert zahlentechnisch nur auf dem bereits investierten Geld und dem geplanten Budget für das Projekt. Mehr nicht.

    Den eigentlichen Fortschritt im Projekt (Welche Funktionen wurden erstellt, die bereits produktiv genutzt werden? Sind die Stakeholder zufrieden? und viele Dimensionen mehr) beurteilt der Projektmanager einzig und allein auf Basis seiner Wahrnehmung, ohne Algorithmen und Zahlen. Was ist der Vorteil?

    1. Zahlen und komplizierte Rechnungen vernebeln nicht die Wahrnehmung?
    2. Die Logik dahinter ist extrem einfach und allgemein verständlich.
    3. Verantwortung für den Fortschritt im Projekt wird nicht in Zahlen transferiert, sondern bleibt da wo sie hingehört, beim Projektmanager.

    Das Ergebnis aller Projekte stellen wir dann graphisch in einem 3D Diagramm dar. Die x-Achse reflektiert die Ratio zwischen ausgegebenem und geplantem Geld. Die y-Achse reflektiert die Ratio zwischen geplanten und tatsächlich erreichtem Fortschritt wie oben beschrieben. Dann wird jedes Projekt noch mittels der Größe der Kreise im Kontext ihres Scopes dargestellt. Je größer der Scope desto größer die Kreise.

    Damit gibt es 3 Bereiche. Einen neutralen Bereich (eine Linie), in welchem die Ratio zwischen  investiertem Geld und erreichtem Fortschritt übereinstimmt. Die anderen beiden Bereiche symbolisieren die grüne und rote Fläche. Bei Projekten, die in der grünen Fläche lokalisiert sind, wird das investierte Geld mehrwertgenerierender als gedacht investiert, bei Projekten der roten Fläche hat man eben weniger Mehrwert in Bezug zum investierten Geld generiert als gedacht.

    Es funktioniert sehr gut. Alle Stakeholder sind von der Einfachheit und Transparenz, auch nach anfänglicher Skepsis, begeistert.

  6. Hi Alex,

    coole Idee. Mir gefällt daran vor allem, dass man diese Darstellung komplett ohne Zahlen und damit ohne quantitatives Messen nutzen kann.

    Ihr seht, auch wenn ich Mathematiker bin, bereiten Zahlen mir Bauchschmerzen (vielleicht auch deshalb). Warum? Weil wir durch Zahlen unsere Wahrnehmung schwächen.

    BG, Conny

  7. Hallo Zusammen,
    zunächst einmal finde ich den Beitrag sehr spannend und würde gerne eine weitere Überlegung einführen.

    Projekterfolg hat sicher nicht nur mit Zielen, Geld und Zeit zu tun. Auch das oft beschworene magische “Dreieck” ist häufig schon zu eng geraten und wird mitunter als “Viereck” um die Dimension Qualität erweitert.
    Die Basis für den Erfolg (gefühlt und wahrgenommen Conny) des Projektes ist der erwartete Nutzen und zwar der Nutzen für alle Beteiligten nicht nur für den Auftraggeber.

    Damit sind wir bei den handelnden Personen im Projekt angekommen.
    Ich verwende gerne die 4 Dimensionen (in Anlehnung an Myers-Briggs):
    – Rationaler, analytischer Nutzen (Geld, Wachstum, Zeit, ….)
    – Innovativer Nutzen (bessere Kreativität, langfristige Strategie, Nachhaltigkeit, …)
    – Prozessualer Nutzen (bessere Struktur, Zielerfüllung, Planerfüllung, …)
    – Personifizierter Nutzen (Verständnis, besseres Teaming, gute Kommunikation ….)

    Jeder Mensch findet unterschiedliche Aspekte wichtig und versucht diesen Nutzen zu realisieren, das hängt von der “Typisierung” ab.

    Es funktioniert übrigens ganz gut, diesen Quadranten auf eine Folie zu malen und mit “Schlagworten” die formulierten und vereinbarten Ziele des Projektes zu visualisieren.

    Beste Grüße
    Alexander

  8. Hallo zusammen,

    ich möchte noch ein wenig konkreter in Bezug auf den Projekterfolg werden.

    Fokussierung auf Projekterfolg erhöht die ungenutzten Potentiale, weil die Projekte dann zum Selbstzweck mutieren. Warum?

    Fokussiert man sich auf Projekterfolge, dann geht man von folgenden Prämissen (unbewusst?) aus. Unsere Welt besteht aus klar auszumachenden Ursache-Wirkungsbeziehungen und wir können unsere Welt in Teile zerlegen. Darauf gehe ich jetzt ein.

    Was liegt unserem Drang nach Messen zu Grunde? Ich kann Wirkungen ganz klar und transparent Ursachen zuordnen kann, nach dem Motto: “Ich habe das erreicht, weil ich dieses und jenes getan habe!” Das funktioniert aber weder ex ante noch ex post in einem komplexen Umfeld. Ex ante ist wohl Jedem bewusst, denn wir können nun mal nicht die Zukunft vorhersagen.

    Ex post aber auch. Denn klare Ursache-Wirkungsbeziehungen existieren nur in einer “toten Welt”, wenn ich beispielsweise eine Kaffeemaschine reparieren muss. Im nach hinein kann ich die Funktionstüchtigkeit der Kaffeemaschine ganz klar meinen einzelnen Reparaturhandlungen zuordnen. Warum? Es gibt nur einen einzigen Kontext. Ich tue genau das, weil die Kaffeemaschine wieder funktionieren soll. Ich repariere die Maschine nicht, damit die Kaffeemaschine sich wieder glücklich fühlt. Vielleicht ist das mein Ansinnen im Bezug zu meiner Frau, aber da betrete ich dann ja schon wieder die lebendige Welt. Wir bewegen uns also im Fall der Kaffeemaschine in einem monokontexturalen und damit in ein einem komplizierten Umfeld. Unsere Projekte laufen aber in der Regel in einem polykontexturalen also komplexen (lebendigen) Umfeld ab. Hier ist die erzielte Wirkung also nicht nur entscheidend von den Ursachen, sondern in hohem Maße auch vom darunter liegenden Kontext dieser Ursachen und der Wirkungen. Dieser Kontext wird aber beim Messen ausgeblendet, weil wir beim Messen trennen müssen.

    Oft nehme ich wahr, dass Menschen gezwungen werden, ihren Erfolg zu erklären. Wenn diese dann antworten, bedienen sie aber wieder nur unser Denkmodell, in dem sie klare Ursachen benennen. Ob das dann wirklich die Ursachen sind, kann Niemand sagen. Warum versuchen wir eigentlich nicht im Ansatz einen prozentualen Anteil der Vorarbeit von Andre Schürrle dem Tor von Mario Götze im letztjährigen WM-Finale beizumessen? Weil wir es nicht können. Wir wissen nur, dass Schürrle einen Anteil hatte, wohl genau so, aber ein bisschen mehr, wie ein paar Minuten vorher Boateng mit seinem Pass auf Hummels, aber nicht wie groß dieser ist. Ist ja auch uninteressant, oder? Wir sind Weltmeister.

    Entscheidend ist doch, das Unternehmen als Ganzes zu sehen. Jede Trennung, die wir vornehmen ist künstlich und liegt unserem Modell zu Grunde. Sich die Frage zu stellen “Reagiert der Markt passfähig zu den von mir ausgelobten Zielen?” ist doch entscheidend, oder? Wirkungen, die wir erzielen sind also niemals gut oder schlecht, sondern immer nur passfähig zum Markt oder eben nicht. Wir sollten diese (Nicht)Passfähigkeit niemals auf einzelne Aktivitäten oder Projekte im Unternehmen zuordnen. Darum geht es ja auch gar nicht. Diese Zuordnung ist nur für unseren Kopf, basierend auf unserem Denkmodell, relevant, nicht aber in der “Realität”. Dem Markt sind unsere einzelnen Projekte aber total egal. Dem geht es ums Ganze, warum uns dann nicht auch?

    Denkerische Grüße,
    Conny

  9. Hallo Conny, hallo Bernhard,

    danke für Eure Gedanken, ich antworte in einem Rutsch, weil die Antworten sehr ähnlich ausfallen würden. Grundsätzlich rede ich ohnehin lieber von Leitung als Management, aber das nur am Rande. Ich stehe mit dem Projektbegriff auch auf Kriegsfuß, so lange ich aber kein besseres Wort für befristet laufende Unternehmungen und Aktivitäten, die etwas neues schaffen, habe, verwende ich es zähnknirschend.

    Nun zum Projekterfolg … mit Spüren alleine ist es nicht getan, eine Erfassung bzw. Sicherung (auch zum offiziellen Feiern) des Erfolgs halte ich für wichtig.

    Leider erlebe ich die totale Reduktion auf Geld und Zeit in vielen Firmen immer noch als Alltag. Die unsägliche alleine vom Geld gesteuerte Ampel ist immer noch omnipräsent. Es gibt immer noch genügend Organisationen, die jetzt im Jahr 2015 “Management” einführen und die Ampel als Errungenschaft feiern (gerade erst erlebt).

    LG Eberhard

  10. Hallo Eberhard,

    Zeit + Geld sind zwei (von ganz vielen) Attributen die ein Projekt beschreiben, d.h. aber noch lange nicht, dass sie auch Attribute sind, die den Projekterfolg beschreiben.
    Natürlich brauchen wir Zeit + Geld Betrachtungen, um z.B. nicht in Liquiditätsfallen zu tappen, aber mit Projekterfolg hat das per se wenig zu tun.

    Gruß
    Bernhard

  11. Hallo Eberhard,

    danke für das Initiieren dieser Blogparade. Mein Post kommt Anfang der kommenden Woche.

    Im Kontext Projektziele wurde ich vor geraumer Zeit um meine Meinung gebeten. Im Kern bin ich voll bei Dir. Aber hier meine Gedanken dazu.

    Wie ist Projekterfolg feststell- oder vielleicht auch messbar?

    Alles was wir wahrnehmen und bewerten, tun wir gegen eine Wirklichkeitskonstruktion, die mit der Realität nicht gleichzusetzen ist. Statt Wirklichkeitskonstruktion kann man auch Modell sagen. Wir benötigen also grundsätzlich Modelle, um überhaupt wahrzunehmen und zu bewerten und uns auf dieser Basis miteinander auszutauschen. Also auch im Rahmen von Projekten.

    Welche Modelle nutzen wir im Rahmen von Projekten?

    Da wären zum einen Kennzahlen, die beispielsweise Fortschritt messen oder den Budgetverbrauch, also Scope, Time, Budget. Dieses so genannte magische Projektdreieck hat direkt nichts mit dem eigentlich zu Erreichenden im Projekt zu tun. Wir machen diesen Umweg, um das durch das Projekt geplant zu Erreichende dem wirklich Erreichten im Ist gegenüberzustellen. Des Weiteren sind auch alle Methoden der PM-Disziplinen (Scope-, Issue-, Risiko-, … Management) Wirklichkeitskonstruktionen. Wir glauben durch Befolgen dieser klaren Anweisungen das Gap zwischen Plan und Ist in der Dimension des Erreichten so klein wie möglich zu halten.

    Wird bereits klar was wir mit Projektmanagement im traditionellen Sinne eigentlich tun? Genau. Wir bewegen uns in einer Scheinwelt. Wir befolgen Methoden aus einer Scheinwelt, die nicht viel mit der Realität zu tun haben und messen dann den Erfolg ebenfalls mit Mitteln aus genau dieser Scheinwelt.

    Warum Scheinwelt?

    Na ganz einfach. Projekte erzeugen per Definition für das jeweilige Unternehmen etwas Neuartiges, noch nie Dagewesenes. Und was bedeutet traditionelles Management? Richtig, Nach alt bewährter Form tue ich Dinge, um etwas zu erreichen, weil genau diese Dinge früher zum Erfolg geführt haben. Aber wie soll das gehen? Ich möchte Neues erreichen und nutze dafür ausgelatschte Pfade?

    Lässt man sich das auf der Zunge zergehen, kommt man zum Schluss, dass es Projektmanagement niemals geben sollte. Denn Projektmanagement sorgt dafür, dass das Erreichte im Projekt so minimal wie möglich gehalten wird. Das Streben nach Sicherheit im Projektmanagement, und das tut man implizit durch Befolgen von Methoden und Regeln in einer hoch dynamischen Welt, ist gleichbedeutend mit einem Streben nach NULL Innovation, NULL Kreativität und damit nach NULL Fortschritt.

    Nehmen wir das Risikomanagement. Über das Risikomanagement sollen die Risiken im Projekt eingedämmt oder mitigiert werden. Damit nimmt man dem Projekt aber die Überraschungen oder auch die Innovationskraft. Neues kann so schwerlich entstehen, sondern nur das, was bereits im Unternehmen vorhanden ist. Nimmt man Risikomanagement, und damit Projektmanagement also ernst, sollte man Projekte erst gar nicht starten. Und damit muss es Projektmanagement auch gar nicht geben, weil es keine Projekte gibt.

    Harter Tobak, oder? Naja, ich möchte ja auch ein wenig irritieren und zum Nachdenken anregen. 😉

    Nun schlage ich den Bogen zurück zum Projekterfolg. In traditionellen Diskussionen rund um den Projekterfolg wird dieser eben angesprochene blinde Fleck, dass es Projekte eigentlich gar nicht geben sollte, nicht reflektiert. Dementsprechend merken wir auch gar nicht, dass wir zwar etwas messen, dieses Gemessene aber überhaupt nichts mit dem Erfolg im eigentlichen Sinne zu tun hat. Denn sowohl die Mittel der Durchführung von Aktivitäten (Methoden), als auch die Kennzahlen (Status nach Scope, Time und Budget), die den Erfolg messen sollen, stammen aus einer Scheinwelt.

    Und nun zur Frage: Erfolg von Projekten bitte nicht messbar machen, lieber fühl- und erlebbar, und zwar bei ALLEN Beteiligten.

    BG, Conny

  12. Lieber Andreas, das freut mich, dass Dich meine Gedanken ansprechen. In den nächsten Tagen werde ich noch einen konkreteren Vorschlag (inkl. Fragen) zur Erfolgsbewertung mchen, LG Eberhard

    P.S. Eine richtige Rezension Deines Buches folgt natürlich auch noch.

  13. Lieber Eberhard,

    danke für diesen tollen Beitrag – darüber hatte ich noch gar nicht nachgedacht! Ich finde Deinen Ansatz absolut überzeugend und werde ihn in der Zukunft weiterverbreiten.
    Du liegst m.E. sowohl in der Analyse der Situation richtig (Geld & Zeit lassen sich leicht messen) und entwickelst eine treffliche Idee, wie wir es zukünftig besser machen können.
    Ergänzend fällt mir im Moment nur ein, dass ein solcher Wechsel in der Definition und Messung von Projekterfolgen natürlich auch unserem aktuellen inneren Bild von Wirtschaften und Wirtschaftserfolg geschuldet ist. Vermutlich ist damit auch noch eine Reduktion unserer Gesellschaft auf eben diesen wirtschaftlich-monetären Erfolg verbunden.
    Es wird also nicht leicht, Projekterfolge zukünftig umfassender zu definieren und zu messen. Aber umso wichtiger ist es.

    HG, Andreas

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