Selbst dieses wahrhaft erschreckende Beispiel wurde inzwischen getoppt. Eine “irgendwas” Implementierung, die sich Scrum nennt, verzichtet praktisch auf alles was Scrum ausmacht. Keine der Rollen ist besetzt, es gibt kein Backlog, daily scrum findet nicht statt. Das Einzige was es gibt sind “Sprints”. Dafür wird deren Ergebnis von außen vorgegeben. Sprints – das hört sich so schön schnell an, da kommt mehr dabei heraus – außerdem lassen sich Teams schneller takten, die Leute leisten mehr. Ein minimales agiles Zugeständnis gibt allerdings noch: Kundenvertreter wurden mit ins Team gesteckt. Das Mikromanagement wird durch Gruppendruck ersetzt. Die Arbeitsbelastung steigt und steigt. Gleichzeitig steigt die Angst aufzubegehren, weil der Druck von zwei Seiten kommt.

Mir schwillt der Kamm wenn ich so etwas erlebe. Sicher möchte ein Arbeitgeber, dass die Arbeitsergebnisse zählbar und gut sind. Wenn es aber nur noch um Taktung geht, die Mitarbeiter ausgepresst werden und jede Idee, die noch mehr Leistung verspricht, völlig einseitig aufgesetzt wird, hat der “Scrum-but”-Spaß ein Ende. Ja – ein gutes Team kann große Leistungen erbringen. Um diese zu erbringen benötigt es aber die eigenverantwortliche Freiheit selbst zu bestimmen was im nächsten Sprint erledigt werden soll. Organisationen, die derartige “Scrum-irgendwie” Ansätze verfolgen, handeln in meinen Augen unethisch. Die Dualität von Rechten und Pflichten, die Verantwortung für die Mitarbeiter wird ignoriert. Ich befürchte, dass der geschilderte Fall kein Einzelfall ist. Möglicherweise werden viele Änderungen, die unter den Flaggen “agil”, “Team”, “Verantwortung” usw. segeln insgeheim nur vorgenommen um den Leistungsdruck erhöhen zu können.

Eine (ggf. höhere) Leistung, die aus echter Verantwortung der Mitarbeiter resultiert, ist nicht von heute auf morgen zu bekommen. Die Einführung neuer Arbeitsweisen – wie z.B. Scrum – wird in der Regel die scheinbare Leistung erst einmal verringern. Es ist vergleichbar mit einer Investition – auf die Rendite muss man ein wenig warten.

Warum schreibe ich das Ganze? Ich hinterfrage gerade selbstkritisch ob all die Lobeshymnen für die häufig genannten Ansätze nicht kontraproduktiv sind. Eine kurze Übung auf einem Scrum-Training, die eindrucksvoll demonstriert wie schnell und um welche Größenordnungen sich die Geschwindigkeit für eine bestimmte Aufgabe im Team erhöhen lässt ist das Eine. Den langen Weg diesen Effekt auch bei komplexen Aufgaben zu erzielen ist das Andere. Die Verheißung eines Hochleistungs-Teams erinnert mich ein wenig an die Renditeversprechen von Wertpapieren. Im Gegensatz zum reinen Finanzmarkt geht es in Projekten jedoch um reales Arbeiten – dazu gehört auch Anstrengung und zwar von ALLEN Seiten.

Dieser Gedanke erschien so plausibel, dass ich ihn in den Untersuchungen der letzten Jahre überprüfen wollte. Dementsprechend hatten wir in den letzten Untersuchungen¹ immer auch nach der Geschlechterverteilung im Team gefragt. In Fragebögen zu rund 600 Projekten wurde diese Frage gestellt. Eine Auswertung zu Projekterfolg und Teamzusammensetzung bzgl. Männer und Frauen war jedoch bisher ergebnislos. Das heißt in den bis dato vorliegenden Daten wurde keine Korrelation zwischen Projekterfolg und Geschlechtermischung gefunden.

Möglicherweise werden die positiven Einflüsse eines diversitären Teams durch andere Effekte wie kulturelle Konflikte wieder kompensiert. Das ist im Moment leider noch reine Spekulation. Allerdings wird zurzeit die nächste Untersuchung vorbereitet in der auch kulturelle Aspekte abgefragt werden sollen. Es bleibt spannend!

1. Veröffentlichung zu den erwähnten Untersuchungen. Die Geschlechterverteilung ist aufgrund des “Null-Ergebnisses” in den Publikationen allerdings noch nicht thematisiert.

Welche Bücher sind zum Einlesen in agile Vorgehensweisen geeignet?

Scrum ist m.E. der am gründlichste ausgearbeitete und diskutierteste agile Ansatz, deshalb ist ein Scrum Buch ein guter Einstieg in die agile Welt. So z.B. das Buch von Roman Pichler: Scrum – Agiles Projektmanagement erfolgreich einsetzen (kein Affiliate Link)

Wo klemmt die Einführung agiler Methoden am häufigsten?

Agile Arbeitsweise setzt ein anderes Verständnis eines Teams voraus, daraus ergeben sich veränderte Rollen, die es so in der klassischen Organisation nicht gibt. So ist z.B. ein Scrummaster keine Führungskraft im klassischen Sinne, meistens fehlt ihm auch die Unterschriftsberechtigung, die für eine schnelle Beseitigung von Hindernissen hilfreich wäre. Verhindern die Schnittstellen die Arbeit des Srummasters kann das die Motivation des Teams nachhaltig stören.

Wie kann in agilen Projekten vor Beginn verlässlich der Gesamtaufwand geschätzt werden?

Hier gebe ich eine etwas provokante Antwort. Vorab-Schätzungen sind immer schwierig. Wenn vor Start des Projektes vermeintlich alle Anforderungen auf dem Tisch liegen kann man auf dieser Basis eine Schätzung vornehmen. In vielen Projekten fällt ein Teil der Anforderungen im Laufe des Projektes wieder weg und wird durch andere ersetzt, die neuen Anforderungen sind damit oft aufwandsneutral.

Woher kommen die Daten?

Die Daten wurden in mehreren Erhebungsrunden teilweise im Rahmen von Diplomarbeiten erhoben. In den nachfolgenden Veröffentlichungen sind Datenerhebung und Auswertung näher beschrieben:

• Eberhard Huber, Sven Lindenhahn: TEAMWORK: Warum Projektteams erfolgreicher sind als Projektgruppen, Objektspektrum Ausgabe 02 / 2010
• Sven Lindenhahn, Sebastian Günther, Eberhard Huber: Einfluss agiler Praktiken auf Teammerkmale und Erfolg von Softwareentwicklungsprojekten, Technical Report der Uni Magdeburg: Nr. FIN-014-2008, Arbeitsgruppe Wirtschaftsinformatik

Ist die Team- oder Gruppendynamik in allen Projekten gleich wichtig?

Nein – bei Gruppengrößen von 4 bis 8 Personen ist ihr Einfluss am größten. Dies ist ausführlich in der oben genannten Veröffentlichung “Einfluss agiler Praktiken auf Teammerkmale und Erfolg von Softwareentwicklungsprojekten” beschrieben.

Wie werden sehr große Projekte erfolgreicher?

Gute Frage, meiner Erfahrung nach hilft nur eine Zerlegung in Teilprojekte. Dabei muss den Teilprojekten so weit wie möglich ein autarkes Arbeiten ermöglicht werden. In den Teilprojekten muss ein Stück weit ein Gefühl herrschen an einem eigenen Projekt zu arbeiten. Das Projektergebnis wird dann eben an ein anderes Projekt geliefert.

Benötigt man weiterhin Projektmanager wenn man konsequent agil arbeitet?

Die Bedeutung des überwachenden controlenden Projekt-Managements wird geringer. Die Rollen verändern sich. Aufgaben werden verlagert. An der grundsätzlichen Existenz der Aufgaben Planung, Mitarbeiterführung, Anleitung, Coaching usw. ändert sich jedoch nichts. Sie werden von anderen Menschen übernommen und sind nicht mehr per Definition an einzelnen Personen verankert.

Nach den Vorträgen wurden viele Fragen gestellt, die das Thema ergänzen. Einige dieser Fragen werde ich in den nächsten Tagen noch ausführlicher aufgreifen. Eine nach geeigneter Einstiegsliteratur in agile Entwicklung und Scrum möchte ich gleich beantworten. Nach dem Vortrag hatte ich das Buch von Ken Schwaber erwähnt. Beim zweiten Nachdenken möchte ich zum Einstieg doch ein anderes Buch empfehlen:

Roman Pichler: Scrum – Agiles Projektmanagement erfolgreich einsetzen (kein Affiliate Link)

Werbeblock für das PM-Camp:

Auf normalen Konferenzen ist die Zeit für Diskussionen immer zu knapp, das habe ich in den letzten zwei Tagen wieder schmerzlich bemerkt. Auf dem ersten PM-Camp wird dafür sehr viel mehr Zeit sein. Ich möchte alle Leser und Hörer der Vorträge zum PM-Camp einladen – da können wir in aller Ruhe diskutieren.

• Eberhard Huber, Sven Lindenhahn: TEAMWORK: Warum Projektteams erfolgreicher sind als Projektgruppen, Objektspektrum Ausgabe 02 / 2010
• Eberhard Huber, Cleo Becker: Entstehung von Projekt- und Teamkulturen und ihr Einfluss auf den Projekterfolg in: Projekte als Kulturerlebnis, dpunkt.verlag 2009 ISBN 978-3-89864-629-1
• Sven Lindenhahn, Sebastian Günther, Eberhard Huber: Einfluss agiler Praktiken auf Teammerkmale und Erfolg von Softwareentwicklungsprojekten, Technical Report der Uni Magdeburg: Nr. FIN-014-2008, Arbeitsgruppe Wirtschaftsinformatik

Jede Äußerung hat mehrere Seiten. Gibt mir mein Gegenüber eine Information (Sachebene), werde ich zu etwas aufgefordert (Appell-Ebene) oder ist vielleicht nur Zuhören erwünscht (Selbstoffenbarung). Das ist manchmal schon schwierig genug zu unterscheiden. Die vierte, die Beziehungsebene bringt genau genommen noch zwei weitere Aspekte ins Spiel. Die Beziehung beinhaltet das “ich” bzw. “wir” und “Du”. Das “Du” liegt näher an der Appellseite, das “Wir” hängt an der Selbstoffenbarung. Für das 4-seitige Modell gibt es einen berühmten Beispiel Dialog zwischen Mann und Frau der mit den Worten “Da ist etwas Grünes in der Suppe” beginnt. Diesen habe ich hier schon einmal ausführlich beschrieben. Für die 5 Seiten möchte ich ein anderes Beispiel nehmen, das zwar weniger spektakulär ist dafür aber vielen vertrauter sein wird.

Die Ausgangssituation ist folgende. Zwei Personen, die zusammenarbeiten müssen, sollen, wollen. Die eine kommt mit einer Aufgabe nicht richtig voran und bittet den Kollegen oder die Kollegin um Hilfe. Die Bitte um Hilfe beginnt nicht mit einem ausführlichen Monolog sondern mit einer einfachen Frage: “Hast Du etwas Zeit?” All die Gedanken, die den Sprecher bewegen, sammeln sich in dieser kurzen Frage. In dieser kurzen Frage können je nach Tonlage oder Situation folgende Varianten mitschwingen.

Hast Du etwas Zeit (für mich)?
Hast Du (etwas) Zeit?
Hast Du Zeit (übrig)?

Je nach dem welches gedachte Wörtchen unterstellt oder “überhört” wird verschiebt sich die Bedeutung der Frage ein wenig. Die Frage hat gewissermaßen einen Interpretationsspielraum eingebaut. Der Spielraum wird noch größer wenn wir uns weitere unausgesprochene Variationen ansehen. Das Bild zeigt mögliche Inhalte der Äußerung. Gerade die Aspekte gemeinsamen Erfolgs oder der Wunsch zur Zusammenarbeit schwingen unter der Oberfläche mit und werden nicht nur im Bespiel sondern auch im realen Gespräch selten ausgesprochen. Im Bild sind mögliche Interpretationen gleichberechtigt dargestellt. Das bedeutet allerdings nicht, dass sie gleich laut gehört werden. Je nach Stimmungslage, Situation und persönlicher Befindlichkeit kann der Empfänger die verschiedenen Facetten unterschiedlich deutlich hören. Wenn der Empfänger gerade keine Zeit hat kann es leicht passieren, dass er die Appellseite “Nimm Dir Zeit!” unangemessen deutlich hört und die implizite Bitte um Hilfe überhört. Demensprechend harsch wird vielleicht seine Antwort ausfallen. Wenn die harsche Antwort nicht zu den Erwartungen des ersten Sprechers passt, gibt kann sehr schnell ein Wort das andere geben und eine Auseinandersetzung beginnen lassen.

Lässt sich das vermeiden? Nein, das gehört zur menschlichen Kommunikation dazu sich nicht immer sofort und richtig zu verstehen. Soll man es zähneknirschend akzeptieren, dass es aufgrund dieses Interpretationsspielraumes (beim Reden und beim Hören) immer wieder zu Kommunikationspannen kommt? und wieder sage ich “Nein”. Mit etwas Übung lässt sich viel erreichen. Es lohnt sich gelegentlich eigene Äußerungen in Gedanken zu variieren. Wie ändert sich die Bedeutung beim Weglassen oder Hinzufügen einzelner Wortes, wie könnte es je nach Wortwahl vom Gegenüber verstanden werden. Es lohnt sich auch die Frage zu stellen “Wie könnte mein Gegenüber meine Äußerung verstanden haben?”.

In der vollständigen Grafik sind zwei von vielen möglichen Varianten aufgezeichnet wie die kurze Frage “Hast Du Zeit?” verstanden werden könnte.

P.S. manchmal wundert es mich, dass sich Menschen überhaupt verstehen

P.P.S ohne Smiley: Diverse Kommunikationspannen zwischen Männern und Frauen lassen sich leichter verstehen, wenn man unterschiedliche Empfindlichkeiten auf den Beziehungsebenen annimmt. Ebenso erscheinen Konflikte zwischen hierachie-orientierten und netzwerkenden Personen damit sehr plausibel.

1. Friedemann Schulz von Thun “Miteinander reden: Fragen und Antworten”, Rowohlt Taschenbuch Verlag, ISBN 978-3-499-61963-2

Es ist die Sehnsucht nach dem Gefühl der Zugehörigkeit, die die Menschen treibt. Nicht umsonst ist die Klärung der Zugehörigkeit das Einstiegsthema in jeder Gruppenbildung. Die Frage “Wer gehört dazu?” muss beantwortet werden. Jede Konstellation von Gruppen wird sich diese Frage stellen und Antworten finden. Das ist sicherer als das Amen in der Kirche, es ist ein menschliches Grundbedürfnis. Es passiert im Kindergarten (Der darf nicht mitspielen!), in der Schulklasse, im Sportverein, im Gesangsverein, in Peer-Groups, innerhalb von Firmen, in Internet-Foren, bei Google+ und in Projekten. Das arme Menschlein hat es dabei nicht immer leicht. Mann oder Frau kann nicht zu allen Kreisen gehören. Die Aufnahmebedingungen für Kreise widersprechen sich gelegentlich. Der oder die Einzelne irrt dann zwischen den Kreisen umher. Das kann weh tun, dem Einzelnen aber auch der Gruppe. In Projekten kann es fatal sein wenn sich nicht alle als dazugehörig fühlen. An anderer Stelle hatte ich über anonyme Spezialisten geschrieben, diese fühlen sich oft nicht zugehörig.

In der Entstehungsphasen von Social-Media Plattformen ist die Klärung der Zugehörigkeit leicht zu beobachten. Gruppen entstehen, definieren sich, Listen entstehen – wer steht auf welcher Liste, wer folgt wem. Ein paar Reibereien entstehen an den Rändern überlappender Kreise. Was sich auf Google+ entspannt beobachten lässt ist in der Projektarbeit alles andere als entspannend. Dort kann es zur harten Arbeit werden sich in den richtigen Kreisen zu finden. Die Bildung von passenden Kreisen ist für mich eine zentrale Aufgabe in der Projektarbeit. Die Konstellation, das Umfeld, die Methoden oder die Rollen sind nebensächlich. Projektleiter, Scrum-Master oder andere¹ sorgen letztendlich dafür, dass sich die richtigen Kreise bilden. Kreise in denen sich die Menschen wohlfühlen, in denen sie arbeiten und leben können.

1. wie auch immer die Rolle definiert sein mag