Der folgende Artikel hat nur 996 Worte und will dennoch das Thema Projektleitung und Projektmanagement auf den Punkt bringen (zur Begriffsverwendung Projektleitung). Ist das angesichts der kilometerlangen Regale mit PM Literatur und den im Widerstreit liegenden Projekt-Religionen ein aussichtsloses Unterfangen? Schaun mr mal.

“Sie kümmern sich jetzt um Projekt X”. Mit diesen Worten beginnen viele Leidensgeschichten. Die erste Diagnosefrage, die sich die/der Projektleiter(in) (PL) in spe stellen sollte lautet: “Ist X wirklich ein Projekt?” bzw. konkreter erfüllt “X” die folgenden Kriterien: Es gibt mindestens

• ein in Worten beschreibbares Ziel oder Arbeitsergebnis,
  das in dieser Form noch nicht existiert,
• eine klare Begründung warum das Projekt gemacht wird,
• einen Termin an dem mit den Arbeiten begonnen wird,
• einen Termin an dem das Arbeitsergebnis vorliegen soll,
• mindestens eine weitere Personen, die zum Arbeitsergebnis beiträgt,
• sowie mindestens eine weitere Person, an die das Arbeitsergebnis geliefert wird.

Wenn sich diese Punkte nicht klar beantworten lassen hat der / die Projektleiter In (PL) schon halb verloren. Dann bahnt sich vielleicht kein Projekt sondern eine Aufgaben-Zeit-Verschiebungsaktion oder eine halbherzige Umorganisation an. Lassen sich die grundlegenden Rollen (z.B. Empfänger des Ergebnisses) wirklich identifizieren und konkrete Ergebnisse formulieren? Bei neuen Aufgabenbereichen, die auf bestehende drauf gepackt werden, ist das oft nicht möglich auch wenn sie gerne Projekte genannt werden, das ist aber ein anderes Thema.

Gehen wir besser davon aus, dass das Ergebnis formuliert und verstanden ist. Dann steht die nächste Frage im Raum: “Wer macht mit?” Zur Erinnerung: Ein-Personen-Veranstaltungen sollten nicht Projekte genannt und mit Management überfrachtet werden. Im positiven Falle sind Mitarbeiter benannt, denen verfügbare Arbeitszeit eingeräumt wird im Projekt zu arbeiten und die zumindest in Ansätzen die notwendigen Qualifikationen mitbringen. Als ersten Schritt gilt es die Mitarbeiter(Innen) zu versammeln und sie über das Projekt ins Bild zu setzen. Als zweiten Schritt sollten sich alle Beteiligten zu einer Auftaktveranstaltung versammeln. In gutem Neudeutsch wird dies oft “Kickoff” genannt. Dieser Begriff aus dem “American Football” trifft es allerdings nicht ganz, er führt sogar ein wenig in die Irre. Bei der Auftaktveranstaltung müssen alle Beteiligten dabei sein. Dazu gehören Leitung, Auftraggeber, Team usw. Die entsprechende sportliche Metapher wäre das Treffen vor dem Spiel, bei dem der Vereinspräsident (Fußball Bundesliga) oder der Clubbesitzer (Basketball NBA) noch mal kurz vorbeischauen. Wenn der Ball zum ersten Mal gespielt wird ist das Team auf sich gestellt, der Auftraggeber sitzt dann schon auf der Tribüne. Ob der Projektleiter wie ein Trainer am Spielfeldrand oder als Spielertrainer bzw. Mannschaftskapitän agiert hängt dabei eher von Projektgröße und persönlichem Leitungsverständnis ab. Leider wird in vielen Projekten schon auf einen solchen Auftakt verzichtet. Für den/die PL der Auftakt eine erste Nagelprobe. Wenn jetzt schon Vorbehalte bzgl. der Verfügbarkeit von Mitarbeitern kommen, wie soll es dann werden wenn im Projekt wirklich gearbeitet werden soll.

Gehen wir weiter davon aus, dass der Auftakt stattgefunden hat. Damit sollten die folgenden Checklistenpunkte guten Gewissens mit “Ja” beantwortet werden können – falls nein “Gehe zurück zum Start”:

• Ist klar, warum was an wen geliefert werden soll und ist es allen bekannt?
• Sind die Projektziele (Anforderungen) zweifelsfrei definiert, klar und allen bekannt?
• Sind Termine definiert und allen bekannt?

Das Projekt beginnt und alles geht seinen Gang. Die Anforderungen werden in Arbeitspaketen in Aufgaben umgesetzt (wie auch immer) und abgearbeitet. Jetzt gibt es nur noch das eine oder andere Risiko das im Weg steht. Hier hilft eine einfache Liste, die wöchentlich bearbeitet und ggf. aktualisiert wird. Risiken haben noch mehr als Projektziele die Eigenschaft sich laufend zu verändern. Für die Aktualisierung der Liste helfen die folgenden Punkte:

• Sind die (aktuell am) größten Risiken bekannt?
• Hat jeder im Team das aus seiner Sicht größte Risiko benannt?
• Welche Risiken sind in der letzten Woche hinzugekommen?
• Welche Risiken wurden bisher entschärft?

Wenn alle diese Punkte mit gutem Gewissen beantwortet und abgehakt werden können ist das Projekt auf einem guten Weg. Aufgabe des / der PL ist es dafür zu sorgen, dass alle (!) Häkchen erhalten bleiben auch wenn sich im Laufe des Projektes die Rahmenbedingungen, Anforderungen oder was auch immer ändern. Wenn ein Projekt in Schieflage gerät ist meistens eines der Häkchen klammheimlich verschwunden. Der kritische Blick welches der Häkchen genau verschwunden ist hilft bei der Einleitung wirkungsvoller Maßnahmen.

Nochmal zurück zum Sport. Von der Tribüne lässt sich das Spiel gut verfolgen. Im Projektgeschäft läuft das ein wenig anders, hier ist der/die PL gefragt. Der Blick von der Tribüne wird durch das Berichtswesen im Projekt ersetzt. Ein pragmatisches Berichtswesen habe ich hier schon beschrieben – Das Schweizer Taschenmesser des Projektberichtwesens – (zugegeben das sind nochmal ein paar Worte zusätzlich). Die Projektberichte müssen immer auch die Risiken enthalten. Wenn Risiken verschwiegen werden (egal in welche Richtung) ist die destruktive Saat des schon Misstrauens gelegt.

Das ist eigentlich schon alles. Damit gelingt sicher nicht jedes Projekt automatisch und es gibt noch manche Details zu beachten wenn diese Punkte nicht erfüllt sind kann man sich alles andere sparen. Und “Hand auf Herz” in manchen Projekten, in denen gigantischer Management-Aufwand verbraten wird, lassen sich diese einfachen Punkte nicht einmal beantworten. Kann z.B. irgendjemand im Milliarden Projekt “Gesundheitskarte”, mit wenigen Worten das Ziel beschreiben. Das ist letztendlich genauso fatal wie das Miniprojekt einer kleinen Firma “Ich will eine neue Software, weiß aber nicht wozu”.

EPILOG: Ich habe bis jetzt kein Wort über konkrete PM Vorgehensweisen, Frameworks, Methoden, Vorgehensmodelle oder sonst etwas geschrieben. Es ist auch unerheblich ob es in dem gewählten Ansatz den Begriff des PL überhaupt gibt. Das hat einen guten Grund: “Es ist aus meiner Sicht weitgehend egal”. Nahezu jeder Ansatz, der verantwortungsbewusst eingesetzt wird, liefert positive Antworten auf obige Fragen. Es ist egal ob ein Scrum-Master die im “daily scrum” aufgetauchten “impediments” beseitigt oder ein klassisches Risikomanagement im Rahmen eines PMP gemacht wird. Das Ergebnis ist dasselbe. Ein Scrum-Master, der die “impediments” nicht beseitigt ist gleich schädlich wie ein Placebo-Risikomanagement, das die Rückmeldungen der Mitarbeiter nicht aufnimmt. Was letztendlich zählt und zum Erfolg führt ist das Vertrauen in die Menschen. Alle Methoden sind nur Hilfsmittel, die den Menschen helfen sollen.

Dieser Text ist unter Creative Commons BY NC ND (Namensnennung – Nicht Kommerziell – Keine Bearbeitung) lizenziert. Er ist Teil des Buchprojekts “Menschen im Projekt”. Er gehört zum Abschnitt 3, siehe Mindmap zu Inhalt und Struktur.

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Erstens: Sie sind nicht immer lustig. Zweitens: Eine Seereise liefert schöne Analogien zum Risikomanagement

Die Neuartigkeit eines Projekts enthält zwangsläufig unbekannte Faktoren, die sich zu Risiken entwickeln können. Ein zu Beginn des Projekts erstellter Plan kann die Risiken des Projektes nie vollständig berücksichtigen. Risikomanagement ist daher unerlässlich. Risikomanagement ist eine eigene Disziplin und kann sehr aufwändig gestaltet werden. Ich möchte bewusst einen einfachen Ansatz dagegen halten.

Es ist besser ein einfaches Risikomanagement anzuwenden als ein aufwändiges zu vernachlässigen.

Anstelle einer Definition beginne ich mit einem einfachen Vergleich. Es ist nicht ganz klar woher das Wort Risiko stammt. Eine Erklärung führt es auf das griechische Wort rhizikon („Klippe“) zurück. Die Bedeutung Klippe, die umschifft werden muss um nicht zu scheitern, liefert mit den bildlichen Vergleich. Ein Projekt ist wie eine Seereise zu einem weit entfernten Wunsch-Ziel durch unbekanntes Gewässer. Die Vorräte an Bord des Schiffes sind begrenzt d.h. das Ziel sollte möglichst in der geplanten Zeit erreicht werden. Auf der Reise müssen unter Umständen viele Klippen umschifft und andere Hindernisse überwunden werden.

Die Hauptaufgaben des Risikomanagements

• Risiken erkennen
• Risiken bewerten
• Gegenmaßnahmen planen

werden mit dem Vergleich greifbar. Zuerst müssen möglichst viele der Klippen und Schwierigkeiten auf dem Weg erkannt werden. Schön wäre natürlich eine Seekarte auf der alle Klippen und Untiefen verzeichnet sind. Dann kommt noch eine Karte der Meeresströmungen, eine Wetterkarte usw. hinzu. Da solche Karten bei der Fahrt in wirklich unbekannte Gewässer in der Regel nicht existieren ist man überwiegend auf Vermutungen angewiesen und muss sich seine Karten selbst zeichnen. Selbst wenn bereits Karten vorhanden sind stellt sich immer noch die Frage nach der Verlässlichkeit des Kartenmaterials.

Wenn man glaubt die meisten Klippen und Untiefen zu kennen, muss im nächsten Schritt geprüft werden wie gefährlich jedes Hindernis wirklich ist. Wie tief ist eine Untiefe wirklich, wie dicht liegen Untiefen und Klippen neben einander, wie sehen die Meeresströmungen an dieser Stelle aus, wie gut lässt sich manövrieren.

Nimmt man ein Schiff mit weniger Tiefgang (wannenförmiger Rumpf = Mississippi Dampfer) lässt sich vielleicht die eine oder andere Untiefe einfach überfahren. Liegen viele Klippen dicht beieinander ist wiederum ein wendiges manövrierfähiges Schiff von Vorteil. Das wendige Schiff hat dafür aber wieder mehr Tiefgang als ein Schiff mit wannenförmigem Rumpf. Liegen Klippen und Untiefen im Weg sind vielleicht mehrere kleine, wendige Schiffe gegenüber einem großen im Vorteil.

Mit mehreren kleinen Schiffen wäre ein Kompromiss zwischen Wendigkeit und geringem Tiefgang gefunden. Hinzu kommt jetzt die Schwierigkeit die Schiffe zu koordinieren um die Flotte z.B. bei Nebel zusammenzuhalten.

Es wird deutlich, dass aus einer gründlichen Betrachtung der Risiken sich meist auch Ansätze für Gegenmaßnahmen zur Beherrschung oder Vermeidung derselben ergeben. Auch die Rückwirkung auf den Plan und die Projektorganisation ergeben sich relativ leicht (z.B. bedeuten mehrere Schiffe mehrere Kapitäne + einen Commodore). Dennoch wird in vielen Projekten systematisches Risikomanagement sträflich vernachlässigt. Meist steht der Aspekt Ressourcen – Planung zu stark im Vordergrund. Im Bild der Schiffsreise gesprochen wird oft zu viel Zeit auf die Katalogisierung der Ladung und die Mannschaftsliste verschwendet und dabei der Blick auf die Seekarte vergessen. Der Aufwand für Risikomanagement wird gerne eingespart. Wie kann ein pragmatisches und schlankes Risikomanagement in einem Projekt aussehen? Mit einer Liste und 4 Fragen, die sich die Projektleitung regelmäßig stellen sollte kommt mann/frau schon sehr weit:

• Sind die drei größten Risiken bekannt?
• Was sind heute die drei größten Risiken?
• Hat jeder im Team sein größtes Risiko benannt?
• Welche Risiken sind in der letzten Woche hinzugekommen?

Aus der Formulierung der Fragen lässt sich schon erahnen, dass sie regelmäßig, das heißt jede Woche oder sogar täglich neu gestellt und beantwortet werden müssen.

Sind die drei größten Risiken bekannt? Selbst wenn im Projekt ein ausgewiesenes Risikomanagement betrieben wird, heißt das noch lange nicht, dass die größten Risiken bekannt sind. In der Formulierung “groß” steckt eine intuitive Mischung der Faktoren Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkung. Diese sind leider nicht konstant und müssen ständig neu bewertet werden. Bevor man sich in seitenlangen Abwägungen und Wahrscheinlichkeitsrechnungen verheddert, ist es besser sich regelmäßig die zweite Frage nach dem heutigen Risiko zu stellen – getreu dem Motto: “Wo drückt der Projektschuh jetzt in diesem Moment?”

Bei der dritten Frage wird es heikel. Keine Projektleitung kann alle Risiken finden. Sie letztendlich darauf angewiesen, dass alle im Team mit der Sprache rausrücken und das größte Risiko von dem sie wissen benennen. Die simple Frage “Weiß noch jemand was?” hilft hier nicht viel weiter. Es ist wichtig, dass im Team nicht ein Klima der Angst vorherrscht. Wenn die Angst regiert wird niemand gerne über Risiken sprechen. Die letzte Frage greift das Problem der unvollständigen Risikolisten nochmals in anderer Form auf.

Ich schließe mit einer provokanten Aussage und einer Wiederholung:

• Es ist besser ein einfaches Risikomanagement anzuwenden als ein aufwändiges zu vernachlässigen.
• Projektarbeit ohne Risikomanagement ist grob fahrlässig.

Dieser Text ist unter Creative Commons BY NC ND (Namensnennung – Nicht Kommerziell – Keine Bearbeitung) lizenziert. Er ist Teil des Buchprojekts “Menschen im Projekt”. Er gehört zum Abschnitt X, siehe Mindmap zu Inhalt und Struktur.

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Ist das Kommunikationsquadrat noch nicht genug, sind wirklich 5 Ecken notwendig? Friedemann Schulz von Thun schreibt im letzten Band der Reihe “Miteinander Reden”¹ “Müsste das Kommunikationsquadrat nicht eigentlich 5 Seiten haben? Richtig …”. Er bleibt dennoch beim Quadrat um das Modell einfacher zu halten. Ich stoße in Seminaren jedoch immer wieder auf Erklärungsschwierigkeiten, wenn folgende Aspekte mit dem Quadrat in Verbindung gebracht werden:

• Komplexität der Beziehungsebene bzgl. “Wir” und “Du”
• Gleichzeitigkeit der verschiedenen Aspekte einer Botschaft / Äußerung
• Einbeziehung der Erwartungen des Kommunikationspartners und Angemessenheit der Kommunikation
• Zusammenhang mit “Ich-” und “Du-Botschaften

Deshalb möchte ich gewissermaßen das Modell für Fortgeschrittene vorstellen. Das häufig zitierte Kommunikationsquadrat spaltet eine Äußerung gewissermaßen in 4 Seiten auf: Die Sachebene, den Appell, die Beziehungsebene und die Selbstoffenbarung. Genauer betrachtet enthält die Beziehungsebene einen Teil, der mit dem “Wir” zusammenhängt sowie einen Teil der das “Du” in der Beziehung repräsentiert. Veranschaulicht dargestellt bricht die Beziehungsseite des Quadrates auf, ein Knick lässt aus dem Quadrat das Fünfeck werden. Diese Aufteilung der Beziehungsebene ist sinnvoll, da jede Äußerung, die einen nennenswerten Beziehungsanteil enthält immer den Aspekt der eigenen Vorstellung der gemeinsamen Beziehung als auch eine Erwartungshaltung an das Gegenüber enthält. Der Begriff Beziehung und die häufige Verwendung plakativer Beispiele der Mann-Frau Kommunikation darf nicht darüber hinweg täuschen, dass auch professionelle Gespräche wie z.B. Zielvereinbarungsgespräche einen hohen Beziehungsanteil enthalten: Kritik, Anerkennung, Würdigung der Leistung des Gegenübers sind nur einige Beispiele beziehungslastiger Elemente in beruflicher Kommunikation.

Die Gleichzeitigkeit der Aspekte einer Äußerung lässt sich im Fünfeck ebenfalls eleganter darstellen. Eine Äußerung ist wie ein musikalischer Klang. Auf den 5 Notenlinien sind die Noten entsprechend den Seiten des Fünfecks farbig notiert. Genau wie bei einem Akkord erklingen die Töne gleichzeitig – nicht immer in der gleichen Lautstärke aber prinzipiell sind immer alle Noten vorhanden. In der Gleichzeitigkeit verbergen sich zwei mögliche Komplikationen der Kommunikation. Zum Ersten ist sich der Sender der Äußerung nicht immer aller Noten, die er anklingen lässt bewusst. Zum Zweiten hat der Empfänger der Äußerung eventuell ein selektives Gehör, das heißt er hört ggf. manche Töne besonders deutlich andere werden eher überhört.

Dieses selektive Gehör, das gewissermaßen durch die vier Ohren des Quadratmodells dargestellt wird, ist in nebenstehender Grafik in Form unterschiedlicher großer Ohren veranschaulicht. Die Ohren lauschen mit unterschiedlicher Empfindlichkeit. Die Äußerung, die mit einer Betonung auf Sachinhalt und Appell auf die Reise ging, verändert sich durch die Ohren zu einem Klang, der seinen Schwerpunkt auf der Beziehungsebene hat. Das klassische Missverständnis analog zum “Da ist was Grünes in der Suppe Dialog” nimmt so seinen Anfang. Wie lassen sich diese unterschiedlichen Ohren verstehen? Es wäre aber verfehlt den Empfänger eines Fehlers zu bezichtigen. Aus der Situation in der das Gespräch stattfindet ergeben sich Erwartungen. Der Empfänger erwartet eine bestimmte Äußerung. Nach der Lösung eines kniffligen Problems erwartet der Mitarbeiter (oder wünscht sich) lobende Worte. Der Projektleiter denkt an den knappen Zeitplan und möchte die nächste Aufgabe adressieren. Aus der sachlichen, inhaltlich korrekten Verteilung einer Aufgabe wird durch die Nichterfüllung der Erwartung eine für den Mitarbeiter enttäuschende Äußerung, er interpretiert das fehlende Lob ggf. sogar als Unzufriedenheit des Projektleiters. Entsprechend dominierend wird für ihn oder sie der Klang auf der Beziehungsebene. Dementsprechend wird die Antwort mit einem erhöhten Beziehungsanteil zurückgeschickt. Jetzt kommt es darauf an ob der Kommunikationspartner sein Beziehungsohr empfindlich genug eingestellt hat um ggf. empathisch zu hören und angemessen zu reagieren.

Die Angemessenheit der Äußerung ist ein wichtiger Punkt. Der in vielen Beispielen demonstrierte Fall, dass eine missverstandene Äußerung auf die Beziehungsebene abgleitet und empathisch gelöst werden muss, rückt oft die “Ich-Botschaft” in den Fokus. Die “Ich-Botschaft” soll mit möglichst wenig verletzender Unterstellung versuchen dem Kommunikationspartner den eigenen emotionalen Anteil zu verdeutlichen. Dementsprechend hoch ist der Selbstoffenbarende-Wir-lastige Beziehungsanteil. Die offensivere Du-Botschaft bezieht den “Du-Anteil” der Beziehung und eine Portion Appell mit ein. Im Bild sind die Botschaften mit ihren unterschiedlichen Kompositionen dargestellt. Zurück zur Angemessenheit und auch zur Stimmigkeit. Es gibt keine Art der Äußerung oder einen bestimmten Stil, der grundsätzlich besser wäre. Dies hängt immer von der Situation und den Persönlichkeiten der Beteiligten ab. Krampfhafte Anwendung eines unpassenden Stils kann kontraproduktiv und peinlich werden. An einem Beispiel lässt sich das schön verdeutlichen: Der Einsatzleiter der Feuerwehr muss im Einsatz kurz und knapp kommandieren – Kommandos bestehen praktisch ausschließlich aus Sach- und Appell-Klang. Ausführliche Ich-Botschaften hingegen sind für den Fortgang der Löscharbeiten eher hinderlich.

Für die Einschätzung der Angemessenheit lässt sich leider kein Patentrezept angeben. Neben konkreter Übung und Reflexion von Gesprächen unter den Gesichtspunkten des Kommunikationsfünfecks ergeben sich wertvolle Hinweise auch aus dem Werte- bzw. Entwicklungs-Quadrat … Fortsetzung folgt (“Noch ein Quadrat – über Werte und Entwicklungen”).

Dieser Text ist unter Creative Commons BY NC ND (Namensnennung – Nicht Kommerziell – Keine Bearbeitung) lizenziert. Er ist Teil des Buchprojekts “Menschen im Projekt”. Er gehört zum Abschnitt 5A, siehe Mindmap zu Inhalt und Struktur.

1. Friedemann Schulz von Thun “Miteinander Reden: Fragen und Antworten”, Rowohlt Taschenbuch Verlag, ISBN 978-3-499-61963-2

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Im vorangegangen Beitrag hatte ich beschrieben, dass in großen Strukturen (Projekte oder Organisationen) der Aufwand bestimmte Parameter zu überwachen sehr schnell ansteigen kann. Diese Schlussfolgerung ergibt sich aus rein kombinatorischen Überlegungen wenn man versucht mögliche Abhängigkeiten und Kausalitätsketten (Was passiert wenn …) zu analysieren. Dieses Phänomen ist in Anwendungen der Systemanalyse wie z.B. der Sicherheitsanalytik wohl bekannt, siehe Literaturhinweis¹. Eine naheliegende Lösung die Wechselwirkungen einfach zu ignorieren – so wird es z.B. in der technischen Sicherheitsanalytik tatsächlich gemacht wird – hilft in Projekten nicht weiter. Zumindest hilft es nicht weiter, wenn man die schlechte Erfolgsquote großer Projekte verbessern will².

Die kombinatorische überproportional mit der Größe des Projektes oder der Organisation wachsende Lawine macht jeden allumfassenden und mikromanagenden Steuerungsansatz zur vergeblichen Sisyphusarbeit. Die Lawine resultiert aus den Abhängigkeiten, die durch das manchmal zwanghafte Erstellen eines Gesamtprojektplans entstehen. Nebenstehende Abbildung veranschaulicht wie in vielen Projekten aus einer definierten Struktur – Arbeitspakete ermittelt, zusammengeführt und zu einem Gesamtplan zusammengebaut werden. Ein weiteres Problem bei dieser Vorgehensweise besteht darin, dass Vogel und Froschperspektive gemischt werden und am Ende niemand richtig mit dem Plan arbeiten kann. Aus dieser Falle gibt es nur ein Entrinnen. Es müssen echte Teilprojekte definiert werden. Ein echtes Teilprojekt unterscheidet sich von einem Pseudo Teilprojekt dadurch dass es für das Gesamtprojekt wie eine Blackbox ist. Es muss lediglich klipp und klar sein, wann das Teilprojekt was an das Gesamtprojekt liefert. Die Arbeitspakete im Inneren des Teilprojektes haben das Gesamtprojekt nicht zu interessieren. Das klingt trivial – aber Hand aufs Herz – wer hat noch nicht erlebt, dass eine Gesamtprojektleitung auf Arbeitspaketebene doch in ein Teilprojekt hineingreift, von Eingriffen aus der Linienorganisation mal ganz zu schweigen. Ich unterstelle, dass es in den meisten großen Projekten an der Tagesordnung ist in die Teilprojekte durchzugreifen. Zum einen ist das ein heute weit verbreiteter Führungsstil, zum anderen fehlt es oft an Vertrauen. Ja – die Gesamtprojektleitung muss den Teilprojektleitern vertrauen, dass sie das Ergebnis liefern, die Teilprojektleiter müssen im Gegenzug ehrliche Aussagen treffen ob und wann sie liefern können.

Hier schließt sich der Kreis zu dem was ich vor einigen Tagen über die Selbstorganisation und das Vertrauen geschrieben habe. Auch der Teilprojektleiter, der ggf. mit einem selbstorganisierten Team arbeitet, darf nicht in den Fehler verfallen mit Mikromanagement die Arbeit seines Teams im Detail steuern zu wollen. Auch er muss sich auf sein Team verlassen, braucht Vertrauen und muss sein Team nach außen ehrlich und authentisch vertreten. Es ist hierbei unerheblich ob wir jetzt von Scrum-Mastern, Product-Ownern oder anderen Rollenbezeichnungen reden. Es geht immer um das Wechselspiel von Vertrauen, Ehrlichkeit und offener Kommunikation und zwar in alle Richtungen und auf allen Ebenen. Wie sich aus nebenstehender Grafik schon erahnen lässt, landen wir bei konsequenter Anwendung dieses Prinzips bei einer Kapselung und letztendlich selbstähnlichen Struktur des Projekts oder der Organisation. Egal welches Team oder welche Ebene wir herausgreifen, es gibt immer eine Gruppe von Menschen, die einen Vertreter in eine andere Gruppe entsenden, Ziele und Anforderungen erhalten und Ergebnisse liefern. Die Gruppen selbst müssen weitgehend selbstorganisiert sein. Wenn sie nicht selbstorganisiert sind benötigen sie wiederum Steuerung von außen und damit landen wir wieder bei der schlecht funktionierenden Gesamtsteuerung. Mit diesem Prinzip lassen sich auch sehr große Projekte oder Organisationen gestalten. Wenn sehr viele Teams am Projekt arbeiten, müssen mehrere “wolkenartige” Vertretergruppen gebildet werden von denen wiederum jede einen Vertreter in eine Vertreter-Vertreter-Gruppe entsendet. Bei jeweils 6 Personen in einem Team lassen sich mit einer Vertreter-Vertreter-Gruppe schon Organisationen mit ca. 250 Personen abbilden (258 = 6 + 6 * 6 + 36 * 6) – das ist für ein Projekt schon eine ganze Menge. Voraussetzung ist aber, dass sich die Gesamtleitung nicht in die Vertreter-Gremien einmischt und diese wiederum sich nicht in die Teamarbeit einmischen.

Das Ganze funktioniert nur wenn die Teilprojekte als “Black Boxes” betrachtet werden und eine ähnliche Größe haben. Die in der Grafik gezeigte Größe der Teams ist zudem nicht zufällig gewählt. Eine Gruppengröße von 4 bis 8 Personen enthält ein hohes Potential, dass sich bei einem konstruktiven Verlauf der Gruppendynamik voll entfalten kann. Größere Gruppen zerfallen wiederum schnell in Untergruppen. Auf welcher Ebene wir im Projekt auch hinschauen sehen wir lediglich eine Gruppe in einer arbeitsfähigen Größe, die jeweils einen Vertreter entsendet. Selbstähnlichkeit pur. Wenn diese Selbstähnlichkeit durchgehalten wird, wächst der Gesamtprojektplan übrigens nur noch linear mit der Größe der Struktur. Für jedes neue Team das hinzukommt wird im übergeordneten Gantt-Diagramm nur ein Balken benötigt.

Die Basis auf der das Ganze funktioniert, ist das Vertrauen. Sobald das Prinzip “Kontrolle ist besser” Einzug hält ufert der Kontrollaufwand wieder exponentiell aus.

Das mag sich alles sehr provozierend oder idealistisch anhören – ist es aber nicht. Dieses Prinzip wird an vielen Stellen angewendet. Beispiel gefällig: Ein Kapitän auf einem Schiff gibt an den Maschinenraum das Kommando “halbe Kraft voraus” , um die Organisation des Maschinenraums künmert er sich nicht. Er kümmert sich auch nicht um den Zustand der Ladung oder den täglichen Schiffsbetrieb. Jedem ist offensichtlich klar, dass er sich darum nicht kümmern darf sonst würde ihm die Kapazität würde seinen eigentlichen Job fehlen. Für die Umsetzung seiner Anforderung im Maschinraum ist z.B. der LI (Leitender Ingenieur) zuständig. Wenn im Maschinenraum ein Problem auftritt, das nicht im Maschinenraum gelöst werden kann trägt der LI das Problem zum Kapitän.

Meine wirklich provozierende Schlussfrage lautet: Warum soll ausgerechnet in Projekten und Organisationen das Durchgreifen durch mehrere Handlungsebenen eine gute Lösung sein.

Dieser Text ist unter Creative Commons BY NC ND (Namensnennung – Nicht Kommerziell – Keine Bearbeitung) lizenziert. Er ist Teil des Buchprojekts “Menschen im Projekt”. Er gehört zum Abschnitt 2C, siehe Mindmap zu Inhalt und Struktur.

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Der Titel spannt einen weiten Bogen, der auf den ersten Blick nicht einsichtig erscheinen mag. Über selbstorganisierte Team und die Notwendigkeit des Vertrauens habe ich im Beitrag Selbstorganisation und Menschenbild schon geschrieben. Heute möchte ich den Blick über die Grenzen des Teams hinaus in die Organisation richten.

In nebenstehender Grafik ist eine Organisation visualisiert. Es ist dabei unerheblich ob es sich um ein Organigramm einer Firma, um das eines Großprojektes oder vielleicht um die Darstellung eines komplexen Themas handelt. Die Grafik zeigt lediglich drei unterschiedliche Darstellungen derselben Struktur. Die Darstellung als Baum oder Mindmap sieht auf den ersten Blick organischer und übersichtlicher aus ändert aber nichts an der prinzipiellen Struktur des Gebildes. Die Frage ist wie sich ein solches Gebilde zielgerichtet lenken oder verstehen lässt. Überspitzt formuliert gibt es zwei grundsätzlich verschiedene Philosophien dies zu versuchen. Über die erste möchte ich heute schreiben.

Nehmen wir an, das Organigramm zeige die Struktur eines großen Projektes. Ein Lenkungs-Ansatz besteht darin einen Gesamtprojektplan flankiert von vielen Teilplänen aufzustellen in dem die notwendigen Aufgaben dokumentiert werden. Ausgedruckt, zusammengeklebt und aufgehängt entstehen meterlange Gantt-Charts und Netzdiagramme. Eine kurze Schätzung um das Ausmaß zu verdeutlichen. Das Organigramm zeigt 31 Einheiten. Unter der Annahme einer Projektlaufzeit von einem Jahr und einer Arbeitspaketlänge von 5 Tagen reden wir hier schon über eine Größenordnung von 1600 Arbeitspaketen. Dass man überhaupt etwas lesen kann sollte jedes Arbeitspaket in einer Größe von 3*0,5 cm ausgedruckt werden. Inkl. der Zwischenräume reden wir hier über einen halben Quadratmeter oder ca. 8 Din A4 Seiten. Da ist durchaus eine realistische Größe ausgedruckter Projektpläne, die die Wände vieler Projekt-(Management)-Büros zieren. Das Steuerungsproblem entsteht aber nicht durch die Größe des Ausdrucks sondern die möglichen Abhängigkeiten der einzelnen Aufgaben. Eine Terminverschiebung in einer Aufgabe kann zu Domino-Effekten führen, die den gesamten Plan gefährden. Nicht umsonst versucht das Projektmanagement kritische Pfade zu identifizieren um ihnen besondere Aufmerksamkeit schenken zu können. Soweit die Theorie – die Praxis lehrt, dass die Aufgaben den Projektes sich verändern, entsprechend ändern sich die kritischen Pfade. Die inhaltlichen und terminlichen Dominoketten ändern sich ebenfalls. Dies führt zu einem beständigen Bedarf Betrachtung der Abhängigkeiten und an Nachplanungen. Kein Wunder, dass ab einer bestimmten Projektgröße eine(r) oder mehrere Projektmanager (Assistenten) benötigt werden. Reicht dieser Aufwand? Ein kurzer Ausflug in die Mathematik hilft hier weiter.

Angenommen jedes Teilprojekt (oder Thema) enthält eine Aufgaben, die Abhängigkeiten zu Aufgaben in anderen Teilen haben. Ein Durchspielen der möglichen Optionen (Termin über- oder Unterschreitungen, inhaltliche Auswirkungen usw.) ist letztendlich eine kombinatorische Aufgabe. Die Verzögerung im Arbeitspaket Nr. 1 verursacht eine Verzögerung im Paket 2. Dieses kann ggf. die Zeit wieder aufholen, selbst im Plan bleiben, oder selbst eine weitere Verzögerung verursachen. In nebenstehender Grafik ist ein winziger Ausschnitt des kombinatorischen Baums dargestellt. Es gibt erwünschte und unerwünschte Kombinationen. Sicher sind nicht alle Varianten gleich wahrscheinlich und bedürfen in der Praxis der gleichen Aufmerksamkeit. Ein guter Projektleiter mit einem hohen Maß an Erfahrung und Intuition sortiert gedanklich die unwahrscheinlichen Pfade aus. Das Kernproblem bleibt jedoch bestehen: Es ist die Zahl der möglichen Kombinationen. Diese Zahl steigt exponentiell mit der Anzahl der vorhandenen und voneinander abhängigen Aufgaben an. Ohne über die Größe des Exponenten diskutieren zu wollen das exponentielle Wachstum ist das Problem:

Bei einer Vergrößerung eines Projekts und damit einer Erhöhung der Aufgabenzahl wächst der Bedarf an Steuerung, Überwachung, Planung und Kommunikation überproportional.

Diesen wachsenden Bedarf kann die Projektleitung eines großen Projektes letztendlich nie endgültig befriedigen. Hierin liegt meines Erachtens die Ursache der schlechten Erfolgsquote großer Projekte, die sich schon in vielen Studien erwiesen hat. Die Frage, die sich nun stellt, ist folgende: Wie kann der Bedarf an Steuerung, Überwachung und Kommunikation so begrenzt werden, dass er nicht mehr überproportional sondern nur noch linear mit der Größe des Projektes wächst? …

hier gehts zu Teil 2

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Mit der Frage Wann ist ein Projekt (k)ein Projekt? hatte ich mich vor einiger Zeit schon ausführlicher befasst. Bei der Vorbereitung einer Untersuchung bin ich erneut auf diese Frage gestoßen. Die damals erstellte Mindmap fasst zwar wesentliche Merkmale eines Projektes zusammen liefert aber keine Kriterien, die eine Abgrenzung zu “projektartigen Vorhaben” ermöglichen würde. Über Begriffe lässt sich zwar trefflich streiten und manchem mag dies als Erbsenzählerei erscheinen – für eine wissenschaftliche Auseinandersetzung mit dem Themen “Projekte / Projektleitung / Projektmanagement” ist eine saubere Abgrenzung der Begriffe jedoch notwendig. In diesem Sinne möchte ich eine Reihe von minimalen Merkmalen nennen, die vorhanden sein sollen um von einem Projekt sprechen zu können. Ein Vorhaben nennen wir dann ein Projekt, wenn es folgende Merkmale aufweist:

1. ein in Worten beschreibbares Ziel oder Arbeitsergebnis, das in dieser Form noch nicht existiert,
2. einen Termin an dem mit den Arbeiten begonnen wird,
3. einen Termin an dem das Arbeitsergebnis vorliegen soll,
4. mindestens zwei Personen, die zum Arbeitsergebnis beitragen,
5. sowie mindestens eine weitere Person, an die das Arbeitsergebnis geliefert wird.

Wenn ich beispielsweise für mich selbst etwas programmiere – so schwierig das Problem auch sein mag – ist es kein Projekt, da ich Auftraggeber und Projektmitarbeiter in einer Person wäre. In der IT Branche gibt es gelegentlich Aufträge, die vollständig von einer Person abgearbeitet werden. Solche Aufträge weisen bis auf die Personenzahl (Punkt 4) alle Merkmale eines Projektes auf und erfordern ein straffes Management. Hier handelt es sich aber eher um Selbst-Management als um Projektmanagement, das immer auch einen Aspekt der Koordination verschiedener Mitarbeiter enthält. Auch die W-Fragen des Projektmanagements ergeben erst dann einen Sinn, wenn ein Vorhaben oder Auftrag diese Merkmale aufweist.

Dieser Text ist unter Creative Commons BY NC ND (Namensnennung – Nicht Kommerziell – Keine Bearbeitung) lizenziert. Er ist Teil des Buchprojekts “Menschen im Projekt”. Er gehört zum Abschnitt 3A, siehe Mindmap zu Inhalt und Struktur.

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