Es gilt für die Projektleitung für das konkrete, abgrenzbare Projekt den Erfolg zu definieren und zu verantworten. Ausgehend von der Definition eines Projektes sind die drei Parameter Anforderungen, Zeit und Budget nach wie vor wichtige Größen. Die Anforderungen sind dabei jene, die im Laufe des Projektes erhoben oder präzisiert wurden – diese können ggf. erheblich vom ursprünglichen Plan abweichen. Egal welche Methodik im Projekt eingesetzt wird, die Anforderungen müssen dokumentiert werden, nur gegenüber den dokumentierten Veränderungen der Anforderungen lässt sich ein Projekterfolg messen und nachweisen. Für den Fall, dass sich die Veränderung als signifikante Vermehrung erweist ist die Dokumentation zwingende Voraussetzung für das Durchsetzen einer Budget- und / oder Zeitrahmenänderung. Damit muss sich jede Projektleitung nach wie vor an diesen drei Punkten messen lassen. Die spannende Frage ist dann eher wie weit die ursprünglichen Anforderungen von den tatsächlich realisierten abweichen.

Für einen überzeugenden Projekterfolg reicht das aber noch nicht. Die Kundenzufriedenheit muss separat betrachtet werden. Wenn die erhobenen Anforderungen wirklich die Bedürfnisse des Kunden widerspiegeln ist das erst die Hälfte der Miete. Hierzu eine kleine Anekdote aus meinem Erfahrungsschatz. Für zwei mittlere Firmen mit absolut identischem Geschäftsmodell und Prozessen wurde ein neues Auftragsmanagementsystem entwickelt. Das System wurde eingeführt, in Firma A wurde es als Erfolg gefeiert, in Firma B mit Skepsis betrachtet. Wenige Zeit später wurden Firma A und B unter dem Dach der Firma C zwangsfusioniert. Aufgrund der gesetzlichen Regelungen und Vorgaben war auch das Geschäft der Firma C mit dem von A und B identisch. Im Rahmen der Überlegungen zur Ablösung des C-Alt-Auftragsmanagementsystems wurden Meinungen aus den Firmen A und B eingeholt. Ich wurde vom zuständigen Entscheidungsträger befragt ob ich die Entscheidung das System A zu verwenden aus technologischer Sicht mittragen könne, dieses System wäre funktional dem System B weit überlegen. Die Überraschung war groß als ich mitteilte, dass System A und B identisch seien. Ein Projekt, ein Ergebnis und doch völlig unterschiedliche Wahrnehmungen. Merke:

Die positive Wahrnehmung des Projektergebnisses ist wichtig für die Einschätzung als Erfolg.

Zu guter Letzt ist auch die persönliche Einschätzung nicht zu vernachlässigen. Auch wenn es in der Außenwirkung und in den Projekten nicht erscheinen mag ist ein auf Kosten des Projektes ausgebranntes Team sicher kein Grund den Erfolg allzu laut zu feiern.

Die im Text gezeigten Ausschnitte aus Fragebögen sind Teile der zur Zeit laufenden Untersuchung zu Erfolgsfaktoren in Projekten. Wer 10 min Zeit übrig hat und im letzten Jahr in einem Projekt mit gearbeitet hat darf gerne mitmachen – es gibt auch was zu gewinnen

Für die Nutzung der veränderten Rahmenbedingungen als neue Chance müssen die Themen Budget/Ziele und Unsicherheit der Mitarbeiter zuerst getrennt betrachtet werden. Heute möchte ich mit dem Thema “Ziele” beginnen. Mancher Projektleiter steht derzeit vor dem Problem mit gekürztem Budget unveränderte Ziele erreichen zu müssen. Glücklicherweise gibt es kaum ein Projekt in dem die Ziele völlig klar oder vollständig dokumentiert sind. Jetzt ist es an der Zeit scharfe Ziele zu (re)formulieren, das heißt die vorliegenden Projektziele zu hinterfragen und zu präzisieren. Mit einem Bild wird dieses Präzisieren anschaulich. Auf einer Wiese stehen mehrere Zielscheiben für Bogenschützen.

Das Projektziel lautet: Die Scheiben sollten möglichst gut getroffen werden. In Zeiten großer Budgets würde eine Reihe von Bogenschützen antreten. Jede(r) würde mehrere Pfeile schießen und die Scheiben würden irgendwie getroffen werden. In Zeiten knappen Budgets ist die Anzahl der Schützen begrenzt, die zwei verbliebenen Schützen haben zudem unterschiedliche Bögen – einen modernen technischen Bogen mit Visier und einen mittelalterlichen Holzbogen – und jeder hat nur zwei Pfeile. Jetzt ist es an der Zeit Fragen zu stellen:

• Müssen wirklich alle Ziele getroffen werden?
• Kann der Ballen ohne Zielmarkierung ausgelassen werden?
• Muss das Zentrum der Scheiben getroffen werden?
• Müssen alle Felder der Dreier-Scheibe getroffen werden?

Mögliche Antworten auf diese Fragen könnten sein:

• Nicht auf leere Strohballen schießen.
• Die kleine Scheibe mit der größten Entfernung muss ins Zentrum getroffen werden.
• Auf der großen Scheibe zählt auch ein Treffer am Rand.
• Auf der Dreierscheibe genügt ein Treffer in eines der Zentren.

Jetzt wachsen die Optionen für ein erfolgreiches Projekt wieder an. Der Schütze mit dem präzisen Bogen übernimmt die Scheibe, die links auf dem Bild zu sehen ist, und versucht das Zentrum zu treffen. Danach tritt der Holzbogenschütze an und versucht die große, nähere Scheibe irgendwie zu treffen. Falls noch Pfeile übrig sind versuchen ggf. beide ein Zentrum der 3er Scheibe zu treffen. Wenn die Schützen treffen – ein Restrisiko lässt sich in einem Projekt leider nie vermeiden – erhält der Aufraggeber alle gewünschten Treffer.

Die Projektrealität ist natürlich komplexer als dieses einfache Beispiel, das Prinzip ist jedoch vergleichbar. Diese Unschärfen galt es schon immer zu finden, jetzt wird es aber noch wichtiger sie schnell und gründlich zu finden. Präzise und priorisierte Ziel-Formulierungen haben zudem eine ganze Reihe von positiven Nebenwirkungen für alle Projektbeteiligten:

• Zeitverschwendung wird verhindert. Zu hoher Zeitaufwand für ein “nice to have” Ziel (leerer Strohballen im obigen Bild) wirkt bei knappem Budget doppelt schädlich.
• Scharfe Ziele erleichtern die Erfolgswahrnehmung. Klar formulierte Ziele erleichtern die Bewertung des Erreichten und lassen den Erfolg deutlicher erkennen. Ein präziser Pfeil im Zentrum sieht zudem besser aus als eine unter einem Wald von Pfeilen verborgene Zielscheibe.
• Der Einsatz von Mitarbeitern gemäß Ihrer Qualifikationen und Kompetenzen wird erleichtert. Dies wirkt sich auf Planung, Arbeitseffizienz und indirekt auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter aus.

Darüberhinaus sind präzise Ziele ein wichtiger Faktor für die Überwindung der Unsicherheit und nachfolgend für die Leistungsfähigkeit des Projektteams.

zum zweiten Teil

Cleo Becker, Dr. Eberhard Huber

Die Erfolgsbilanz von IT-Projekten ist ernüchternd. Die Erfolgsquote liegt, abhängig von der jeweiligen Untersuchung, nur zwischen 20 und 45%. In der vorliegenden Untersuchung wurde der Schwerpunkt erstmalig auf den Zusammenhang zwischen Projekterfolg und sogenannten weichen Faktoren gelegt. Hierzu wurden konkrete, persönliche Erfahrungen der am Projekt Beteiligten erfragt. Im Rahmen einer Online-Befragung wurden neben Daten zum Projekt auch weiche Faktoren wie Arbeitsklima, Verlässlichkeit im Team u.a. abgefragt. Die Korrelation der weichen Faktoren mit dem Projekterfolg legen folgende Schlussfolgerungen nahe: Projekte scheitern nicht an der Technik sondern an fehlender Kommunikation und fehlendem Vertrauen in den Projekt-Teams. In großen Projekten wird die Situation durch gruppendynamische Effekte weiter verschärft.

Download, PDF