• I – wie Information
• B – wie Beratung
• E – wie Entscheidung

Information – wird in der Regel von einem Teilnehmer mitgeteilt, die anderen hören zu. Nachfragen zum Verständnis sind erlaubt, Diskussionen sollten vermieden werden. Wenn sich Diskussionsbedarf abzeichnet sollte dies vertagt werden und in einen neuen Beratungspunkt münden. Im Protokoll kann die Information nochmals wiederholt und ggf. durch die Antworten auf die verständnisfragen ergänzt werden.

Beratung – hier darf diskutiert werden. Meinungen werden ausgetauscht, Meinungen verändern sich. Im Protokoll sollten die geäußerten Meinungen und Ansichten dokumentiert werden.

Entscheidung – der Diskussionsstand wird nochmals zusammengefasst und eine Entscheidung getroffen. Im Protokoll wird die Entscheidung und nichts anderes dokumentiert.

Was bringt diese Typisierung der Tagesordnungspunkte. Sie erhöht die Verbindlichkeit. Ohne die explizite Unterscheidung der Punkte gehen Information, Diskussion und Beratung leicht ineinander über. Im Protokoll stehen dann viele unterschiedliche Aspekte ohne dass klar ist, welche Punkte nur diskutiert und welche wirklich entschieden wurden. Manchmal beruft sich jeder auf einen anderen Halbsatz im Protokoll, irgendwie haben dann alle recht und alle machen weiter wie sie denken.

Lassen sich mit einer Typisierung alle Besprechungen effizient gestalten? Nein, nicht immer – das liegt daran, dass wir Menschen sind und auch im ernsten Business Alltag nach Austausch suchen. Bei der Vorbereitung von Terminen sollte man das immer im Hinterkopf behalten und auch in der Planung der Besprechung berücksichtigen (Zeitstruktur, Pausen, Smalltalk).

Es spricht übrigens nichts dagegen die Typisierung auch mit einem Augenzwinkern zu erweitern. Ich selbst hatte auch in wichtigen Besprechungen als ersten Tagesordnungspunkt schon Nachbesprechungen von Fußballspielen stehen.

Zu guter letzt ein Bild wie ein Protokoll einer derartigen Besprechung aussehen könnte und ein Word-Dokument als Protokollvorlage.

1. Auch wenn man Scrum macht, heißt das noch nicht, dass man keine normalen Besprechungen mehr benötigt. Spätestens dann wenn der Scrum-Master sich um die Beseitigung von impediments kümmert wird er auch Besprechungen mit team-fremden Teilnehmern benötigen.

Trotz des engagierten Sprachstils ist dieses Aufräumen keine subjektive Gegenrede zur Rationalität, sondern eine durch viele Studien und Experimente belegte Argumentation, die klar offenlegt, dass die reine Rationalität eine Legende ist. Diese Erkenntnis enthält eine gewisse Ironie, da gerade die Rationalität oft naturwissenschaftlich argumentiert, aber ganz offensichtlich experimentelle Belege, die das Gegenteil zeigen, geflissentlich ignoriert.

Die hundertprozentige Rationalität ist schon deshalb nicht möglich weil sich in gegebener Zeit nie vollständige Informationen beschaffen lassen. Ein Verschieben einer anstehenden Entscheidung um weitere nicht überschaubare Informationen zu beschaffen hilft auch nicht weiter. Am Ende wird die Entscheidung mit einem mehr oder minder großen Anteil an Intuition getroffen. Das Leugnen der Intuition und die Huldigung der Pseudo-Rationalität verbessert die Entscheidung bestimmt nicht. An diesem Punkt wird es richtig spannend im Buch. Andreas Zeuch begnügt sich nicht den Leser zu dieser Erkenntnis zu führen sondern zeigt Wege auf wie die Intuition entdeckt, gepflegt und individuell aber auch im Unternehmen weiter entwickelt werden kann. Er zeigt die Rahmenbedingungen auf, die geschaffen werden müssen um die Intuition im Unternehmen gedeihen zu lassen und nutzen zu können.

Intuition ist nichts Esoterisches, das vom Himmel fällt, sondern eine Fähigkeit, die jeder Mensch hat, die ggf. wieder entdeckt werden muss und trainiert werden kann. Intuition ist sogar eine zutiefst menschliche Eigenschaft, eine Grundfähigkeit des Menschen, die den Umgang mit unbekannten Situationen überhaupt erst ermöglicht. Nicht jedes Unternehmen lässt seinen Mitarbeitern den intuitiven Entfaltungsraum, nicht jedes Unternehmen lässt sich auf nicht kalkulierbare Unwissenheit ein und Intuition lässt sich auch nicht mit der Brechstange einführen. Diese differenzierte Sicht ist eine der besonderen Stärken des Buches. Damit trägt es auch seinen Untertitel “So viel Intuition verträgt Ihr Unternehmen” zu Recht.

Eine weitere Stärke des Buches ist, dass es auch einen kritischen Blick auf die Intuition wirft. Konditionierungen, Wahrnehmungs- und Gewohnheitseffekte können unbewusst Entscheidungen beeinflussen – echte Intuition ist etwas anderes als unbewussten Effekten zu folgen. Auch diese Effekte werden eindrucksvoll mit Beispielen und Studienergebnissen belegt. Es wird deutlich, dass die Intuition kein unproblematisches Allheilmittel ohne Nebenwirkungen ist, sondern professionell erarbeitet werden muss und kann.

Insgesamt liefert das Buch eine umfassende Grundlage um sich auf das Abenteuer Intuition einzulassen. Prädikat: Sehr, sehr lesenswert.

Andreas Zeuch: Feel it!: So viel Intuition verträgt Ihr Unternehmen
Wiley-VCH Verlag GmbH & Co. KGaA; Auflage: 1. Auflage (9. Juni 2010)

P.S. der Link zum Buch ist kein Affiliate Link

Wer eine Milliardenpleite hinlegt und anschließend Milliardär bleibt und den Steuerzahler die Milliarden Verluste zahlen lässt ist für mich kein Unternehmer sondern ein Ausbeuter. Das ist das Problem, dieser Geschichte, wie es immer mehr nach Deutschland kommt, dass wir hier Insolvenz machen können und anschließend die Steuerzahler die Zeche zahlen lassen. Die Herren, die im Größenwahn Insolvenz machen sind hinterher fein raus. Wir brauchen die Verantwortung zurück. Wir brauchen die persönliche Verantwortung großer Entscheidungsträger, ob sie Minister sind, ob sie in Aufsichtsräten sitzen und über Banken Real Estate oder alles mögliche im Größenwahn entscheiden – sie müssen auch in der Verantwortung stehen wenn es schief geht und nicht nur in der Verantwortung stehen wollen, wenn es gut geht und dann kassieren sondern sie müssen endlich mal auch für ihre Verluste verantwortlich sein. Dann haben wir die ganzen Probleme nicht. Das was Herr Westerwelle angeschnitten hat ist im Prinzip richtig: “Leistung muss sich lohnen” und Nicht-Leistung darf nicht gleich entlohnt werden wie eine Leistung. Aber – wenn Herr Westerwelle das anschneidet, dann muss er natürlich auch ganz klar sagen: “Wenn ich sage, die müssen arbeiten, dann bin ich in der Politik auch verantwortlich, dass ich dafür sorge, dass genügend Arbeitsplätze zur Verfügung stehen”. Wenn ich meinen Mitarbeiter – und ich habe 1200 – sage “Ihr seit faul”, dann ist es meine Aufgabe ihnen Arbeit zu geben.

Es sind bemerkenswerte Sätze. Sie zeigen sehr plakativ die zwei Seiten der Verantwortung auf. Verantwortung zu tragen, wenn alles gut läuft kann sehr angenehm sein. Wer will nicht die (verdienten) Lorbeeren ernten. Wenn es eng wird, Termin- und Budgetüberschreitungen drohen oder sich gar Verluste des Unternehmens ankündigen, dann wird es schon schwieriger sich zur Verantwortung zu bekennen.

JA – zur Verantwortung muss mann oder frau sich bekennen. Dieses Bekenntnis ist einer der Faktoren die eine(n) gute(n) Projektleiter(in) ausmachen. Verantwortung bedeutet im Sinn des Wortes, im Falle eines Misserfolgs die Antwortenauf die unangenehmen Fragen zu geben und die Konsequenzen zu tragen. Mit einem einfachen “ich war es nicht – der andere wars” ist es nicht getan.

1. Sendung in der ARD Mediathek. Die oben zitierten Aussagen beginnen ca. bei Minute 12:35.

- Es wird eine Kaffeemaschine benötigt.
- Der Kaffee soll warm gehalten werden können.
- Inhalt der Kanne mindestens 1 Liter.
- Sie soll einen Tropfschutz haben.
- Sie soll blau sein.
- Sie soll energiesparend sein.
- Sie darf nicht mehr als 70 Euro kosten.
- Made in Germany ist wichtig
- Sie soll ein ansprechendes Design haben.

Unter Umständen wird es schon schwierig überhaupt eine Kanne zu finden, die allen Kriterien entspricht. Welches Kriterium kann als erstes wegfallen oder sind vielleicht doch 75 Euro möglich. Oder passt eine weiße auch ins Designerbüro. Vielleicht wird man das Problem lösen, indem man einen Kollegen losschickt die Maschine zu besorgen. Wenn sie dann aufgebaut ist geht die Fragerei los, warum hat sie eine Warmhalteplatte statt einer Thermoskanne, das spart Strom, andererseits ist die Thermoskanne kleiner als eine dünnwandige Glaskanne, so reicht es für eine Tasse mehr usw. Wenn der Einkäufer ein akzeptierter Entscheider ist, wird er ein gutes Argument auffahren warum er diese Maschine gewählt und es wird Ruhe einkehren.

Wie viel schwieriger ist es, wenn innerhalb eines Projektes eine Entscheidung für oder gegen eine bestimmte Software fallen muss. Welche Datenbank, welches Modellierungswerkzeug, welcher Bugtracker, Excel oder Access … immer wird es Anforderungslisten und Unterteilungen in “must have” und “nice to have” Kriterien geben. Aber wie bei der Kaffeemaschine werden diese Listen nie vollständig sein und in den seltensten Fällen sind die Priorisierungen wirklich verlässlich. Jedes Versteckspiel hinter Kriterien hat irgendwann ein Ende. Dann sind Entscheidungen gefragt. Das letzte Zünglein an der Waage der Entscheidung ist dann oft die Intuition, die Erfahrung oder das oft beschworene Bauchgefühl.

Bis jetzt habe ich nur über die einfachen Fragen geschrieben, die wirklich einen Sachfragen-Kern hatten. Spannender wird es, wenn die Kriterien nicht mehr messbar sind. Wenn ein Dienstleister ausgewählt werden oder ein Projektteam besetzt werden soll sind Kompetenz, Verlässlichkeit und Leistungsfähigkeit wünschenswerte Eigenschaften. Eigenschaften, die selbstverständlich im Übermaß vorhanden sind, wenn man den Aussagen glaubt. Vertrauen lässt sich aber weder messen noch erzwingen und was die Aussagen wert waren, weiß man erst nach dem Projekt.

Worauf will ich hinaus. So provokant die These “Es gibt keine Sachfragen” auch klingen mag sie hat einen wahren Kern. Jede “Sachfrage” hat einen unsachlichen, rational nicht fassbaren Kern, der letztendlich eine emotionale Entscheidung erfordert. Jede Entscheidung ist mit Emotionen und Beziehungen verbunden. Je eher man sich dessen bewusst wird und den emotionalen Kern aufspürt, desto leichter und souveräner kann entschieden werden. Souveräne Entscheider sind sich ihrer Emotionalität bewusst.