Hier können die Vortragsfolien heruntergeladen werden: Was ist des agilen Pudels Kern? PDF 700 KB

Woher kommen die Daten und wo kann das ausführlich nachgelesen werden?

Die Daten wurden in mehreren Erhebungsrunden teilweise im Rahmen von Diplomarbeiten erhoben. In den nachfolgenden Veröffentlichungen sind Datenerhebung und Auswertung näher beschrieben:

• Eberhard Huber, Sven Lindenhahn: TEAMWORK: Warum Projektteams erfolgreicher sind als Projektgruppen, Objektspektrum Ausgabe 02 / 2010
• Sven Lindenhahn, Sebastian Günther, Eberhard Huber: Einfluss agiler Praktiken auf Teammerkmale und Erfolg von Softwareentwicklungsprojekten, Technical Report der Uni Magdeburg: Nr. FIN-014-2008, Arbeitsgruppe Wirtschaftsinformatik

Welche Bücher sind zum Einlesen in agile Vorgehensweisen geeignet?

Scrum ist m.E. der am gründlichste ausgearbeitete und diskutierteste agile Ansatz, deshalb ist ein Scrum Buch ein guter Einstieg in die agile Welt. So z.B. das Buch von Roman Pichler: Scrum – Agiles Projektmanagement erfolgreich einsetzen (kein Affiliate Link)

Wo klemmt die Einführung agiler Methoden am häufigsten?

Agile Arbeitsweise setzt ein anderes Verständnis eines Teams voraus, daraus ergeben sich veränderte Rollen, die es so in der klassischen Organisation nicht gibt. So ist z.B. ein Scrummaster keine Führungskraft im klassischen Sinne, meistens fehlt ihm auch die Unterschriftsberechtigung, die für eine schnelle Beseitigung von Hindernissen hilfreich wäre. Verhindern die Schnittstellen die Arbeit des Srummasters kann das die Motivation des Teams nachhaltig stören.

Wie kann in agilen Projekten vor Beginn verlässlich der Gesamtaufwand geschätzt werden?

Hier gebe ich eine etwas provokante Antwort. Vorab-Schätzungen sind immer schwierig. Wenn vor Start des Projektes vermeintlich alle Anforderungen auf dem Tisch liegen kann man auf dieser Basis eine Schätzung vornehmen. In vielen Projekten fällt ein Teil der Anforderungen im Laufe des Projektes wieder weg und wird durch andere ersetzt, die neuen Anforderungen sind damit oft aufwandsneutral.

Woher kommen die Daten?

Die Daten wurden in mehreren Erhebungsrunden teilweise im Rahmen von Diplomarbeiten erhoben. In den nachfolgenden Veröffentlichungen sind Datenerhebung und Auswertung näher beschrieben:

• Eberhard Huber, Sven Lindenhahn: TEAMWORK: Warum Projektteams erfolgreicher sind als Projektgruppen, Objektspektrum Ausgabe 02 / 2010
• Sven Lindenhahn, Sebastian Günther, Eberhard Huber: Einfluss agiler Praktiken auf Teammerkmale und Erfolg von Softwareentwicklungsprojekten, Technical Report der Uni Magdeburg: Nr. FIN-014-2008, Arbeitsgruppe Wirtschaftsinformatik

Ist die Team- oder Gruppendynamik in allen Projekten gleich wichtig?

Nein – bei Gruppengrößen von 4 bis 8 Personen ist ihr Einfluss am größten. Dies ist ausführlich in der oben genannten Veröffentlichung “Einfluss agiler Praktiken auf Teammerkmale und Erfolg von Softwareentwicklungsprojekten” beschrieben.

Wie werden sehr große Projekte erfolgreicher?

Gute Frage, meiner Erfahrung nach hilft nur eine Zerlegung in Teilprojekte. Dabei muss den Teilprojekten so weit wie möglich ein autarkes Arbeiten ermöglicht werden. In den Teilprojekten muss ein Stück weit ein Gefühl herrschen an einem eigenen Projekt zu arbeiten. Das Projektergebnis wird dann eben an ein anderes Projekt geliefert.

Benötigt man weiterhin Projektmanager wenn man konsequent agil arbeitet?

Die Bedeutung des überwachenden controlenden Projekt-Managements wird geringer. Die Rollen verändern sich. Aufgaben werden verlagert. An der grundsätzlichen Existenz der Aufgaben Planung, Mitarbeiterführung, Anleitung, Coaching usw. ändert sich jedoch nichts. Sie werden von anderen Menschen übernommen und sind nicht mehr per Definition an einzelnen Personen verankert.

Nach den Vorträgen wurden viele Fragen gestellt, die das Thema ergänzen. Einige dieser Fragen werde ich in den nächsten Tagen noch ausführlicher aufgreifen. Eine nach geeigneter Einstiegsliteratur in agile Entwicklung und Scrum möchte ich gleich beantworten. Nach dem Vortrag hatte ich das Buch von Ken Schwaber erwähnt. Beim zweiten Nachdenken möchte ich zum Einstieg doch ein anderes Buch empfehlen:

Roman Pichler: Scrum – Agiles Projektmanagement erfolgreich einsetzen (kein Affiliate Link)

Werbeblock für das PM-Camp:

Auf normalen Konferenzen ist die Zeit für Diskussionen immer zu knapp, das habe ich in den letzten zwei Tagen wieder schmerzlich bemerkt. Auf dem ersten PM-Camp wird dafür sehr viel mehr Zeit sein. Ich möchte alle Leser und Hörer der Vorträge zum PM-Camp einladen – da können wir in aller Ruhe diskutieren.

• Eberhard Huber, Sven Lindenhahn: TEAMWORK: Warum Projektteams erfolgreicher sind als Projektgruppen, Objektspektrum Ausgabe 02 / 2010
• Eberhard Huber, Cleo Becker: Entstehung von Projekt- und Teamkulturen und ihr Einfluss auf den Projekterfolg in: Projekte als Kulturerlebnis, dpunkt.verlag 2009 ISBN 978-3-89864-629-1
• Sven Lindenhahn, Sebastian Günther, Eberhard Huber: Einfluss agiler Praktiken auf Teammerkmale und Erfolg von Softwareentwicklungsprojekten, Technical Report der Uni Magdeburg: Nr. FIN-014-2008, Arbeitsgruppe Wirtschaftsinformatik

Umfrage zu Erfolgsfaktoren in Projekten.

Seit einigen Jahren führen wir in Kooperation mit verschiedenene Forschungseinrichtungen Untersuchungen zu Projekten und Projektmanagement durch. Die Ergebnisse der bisherigen Untersuchungen lassen sich z.B. hier nachlesen:

• Eberhard Huber, Sven Lindenhahn: TEAMWORK: Warum Projektteams erfolgreicher sind als Projektgruppen, Objektspektrum Ausgabe 02 / 2010
• Eberhard Huber, Cleo Becker: Entstehung von Projekt- und Teamkulturen und ihr Einfluss auf den Projekterfolg in: Projekte als Kulturerlebnis, dpunkt.verlag 2009 ISBN 978-3-89864-629-1
• Sven Lindenhahn, Sebastian Günther, Eberhard Huber: Einfluss agiler Praktiken auf Teammerkmale und Erfolg von Softwareentwicklungsprojekten, Technical Report der Uni Magdeburg: Nr. FIN-014-2008, Arbeitsgruppe Wirtschaftsinformatik

Ergebnisse der bisherigen Untersuchungen werden teilweise schon aus den Titeln der Publikationen klar. Die Qualität des Teams bzw. der Zusammenarbeit korreliert neben der Gruppengröße am stärksten mit dem Projekterfolg. Kleine Projekte und Projekte mit guten Teams sind deutlich erfolgreicher. So deutlich diese Korrelationen sind und für die Verfechter der Teamarbeit auch plausibel erscheinen, stellen sich dennnoch viele weitere Fragen. Wie korrelieren diese Erfolgsquoten mit den eingesetzten Kommunikationswerkzeugen, der räumlichen Verteilung der Teams, den Projektmanagementstandards, den eingesetzten Methoden, Vorgehensweisen und Werkzeugen.

Um diese Fragen gründlicher als bisher zu klären haben wir eine neue Befragung aufgesetzt. Die Beantwortung des Fragebogens dauert ca. 10 Minuten. Mitmachen kann jede(r) der/die im Jahr 2009 in einem Projekt mitgearbeitet hat (egal in welcher Rolle). Art des Projektes und möglicher Erfolg bzw. Misserfolg sind hierbei unerheblich, dies wird im Fragebogen entsprechend abgefragt.

Die Umfrage erfolgt selbstverständlich anonym. Es werden keine Namen von Auftraggebern, Kunden oder ähnlichem erfragt. Es besteht lediglich die Möglichkeit eine E-Mail Adresse anzugeben, falls Sie die Zusendung der Ergebnisse der Umfrage wünschen oder an der Verlosung der Amazon-Einkaufsgutscheine teilnehmen möchten. Die angegebenen E-Mail-Adressen werden nach der Verlosung bzw. nach dem Versand der Ergebnisse gelöscht. Eine Weitergabe der persönlichen Daten wird selbstverständlich ausgeschlossen.

Und zu guter Letzt hier nochmals der Link zur Umfrage: Umfrage zu Erfolgsfaktoren in Projekten.

Hier gehts direkt zur Umfrage.

1. Im Team waren die gemeinsamen Ziele und Aufgaben bekannt.
2. Die Teammitglieder waren bereit,
   ihre persönlichen Ziele den Zielen des Teams unterzuordnen.
3. Es war klar wer zum Team dazugehört.
4. Die Aufgaben und Rollenverteilung im Team waren klar.
5. Getroffene Entscheidungen wurden vollständig von allen Teammitgliedern umgesetzt.
6. Es war klar, wer welche Entscheidungen trifft.
7. Es gab im Team verbindliche Regeln zur Zusammenarbeit.
8. Es herrschte im Team eine vertrauensvolle Atmosphäre.
9. Kritik wurde im Team offen und konstruktiv geäußert.
10. Probleme wurden offen im Team besprochen und gemeinsam gelöst.
11. Es gab ein “Wir-Gefühl” im Team.
12. Die Arbeit im Team machte Spaß.
13. Projektrelevante Informationen wurden innerhalb des Teams
    bereitwillig ausgetauscht und weitergegeben.
14. Wichtige Entscheidungen im Team wurden transparent für alle Mitglieder kommuniziert.
15. Erfahrungen und Wissen wurden im Team ausgetauscht.
16. Die Teammitglieder haben sich gegenseitig motiviert und unterstützt.
17. Es wurden im Team Witze erzählt, die von Außenstehenden nicht verstanden wurden.

Es liegt auf der Hand, dass einige der Faktoren wie z.B. die Klarheit der Ziele mittelbar von erfolgreichem Methoden- und Werkzeug Einsatz abhängen. Andere wie das “Wir-Gefühl” oder die “vertrauensvolle Atmosphäre” sind als Ergebnis der Gruppendynamik im Team zu sehen. Einen ersten Eindruck, dass diese Faktoren wichtig für den Projekterfolg sind vermittelt nebenstehende Grafik. Es sind 4 mehr oder minder kreisförmige Kurven zu sehen. Die gestrichelten Kurven stellen theoretische Kurven dar. Die Blaue zeigt den Idealzustand (ideales Team) wenn alle der obigen Aussagen mit voller Zustimmung angekreuzt würden. Die Rote zeigt das negative Gegenteil wenn keine der Aussagen auf Zustimmung träfe. Die durchgezogenen Linien zeigen die real ermittelten Werte für “erfolgreiche” und “nicht erfolgreiche” Projekte. In erfolgreichen Projekten ist demnach die Teamqualität höher. Die Frage “Ob die Teamqualität den Erfolg befördert oder sie sich als Nebenprodukt des Erfolgs einstellt” liefert Stoff für eine Henne-Ei-Diskussion, die ich hier schon einmal angerissen hatte.

Interessanter als die Henne-Ei-Diskussion scheint mir ein genauerer Blick auf die Faktoren, bei denen der Unterschied im obigen Diagramm besonders ausgeprägt ist. Darunter sind auch 4 Aussagen, die besonders eng mit dem konstruktiven Verlauf der Gruppendynamik im Projektteam zusammen hängen:

• Es gab verbindliche Regeln der Zusammenarbeit.
• Es existierte eine vertrauensvolle Atmosphäre.
• Es existierte ein Wir-Gefühl.
• Persönliche Ziele wurden Team-Zielen untergeordnet.

Die Zustimmung² zu all diesen Aussagen wird sich nur einstellen wenn das Team die Leistungsphase (performing) erreicht hat. Die verbindlichen Regeln der Zusammenarbeit sind das Ergebnis einer internen Auseinandersetzung (Rollenklärung und Machtkämpfe). Auf dieser geklärten Basis kann das Vertrauen und Wir-Gefühl entstehen. Das positive Erleben des Vertrauens ermöglicht letztendlich dem Einzelnen seine persönlichen Ziele den gemeinsamen Team- bzw. Projektzielen unterzuordnen.³ Ein Blick auf die Erfolgsquoten der Projekte in Abhängigkeit von diesen 4 Faktoren zeigt nebenstehende Grafik. Die Erfolgsquote der Projekte mit weit entwickelten Teams ist mehr als 3-mal so hoch wie jene der Teams, die sich in früheren Teamentwicklungsphasen befinden. Diese Korrelation ist stärker als jede andere bisher gefundene⁴. Weder bei PM Methoden, den Vorgehensmodellen noch beim Werkzeugeinsatz ließen sich vergleichbar große Differenzen feststellen. Ein Team, das die Teamentwicklungsphasen weitgehend durchschritten hat, ist demnach einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren in der Projektarbeit.

Die entscheidende Frage ist: “Wie lässt es sich erreichen, dass das Team innerhalb des Projekts möglichst schnell die Findungsphase verlässt, die der Rollen- und Machtkämpfe durchläuft und die produktive Phase erreicht?” Warum agile Methoden hierbei einen gewissen Vorteil haben wird Thema des nächsten Beitrages sein.

1. Die Aussagen konnten wie folgt bewertet werden: trifft überhaupt nicht zu, trifft eher nicht zu, trifft eher zu, trifft voll und ganz zu.
2. Als Zustimmung wurden hier die Antwortoptionen “trifft eher zu” bzw. “trifft voll und ganz zu” gewertet.
3. Eine Beschreibung der Teamphasen und der Zusammenhang mit psychologischen Diagnosefragen zur Ermittlung der Phase ist hier zu finden.
4. Hier ist anzumerken, dass die Erfolgsquote bei den Projekten, die bei diesen vier Teamfaktoren ausschließlich “trifft voll und ganz zu” bewertet hatten, noch höher liegt.