1. ein in Worten beschreibbares Ziel oder Arbeitsergebnis,
   das in dieser Form noch nicht existiert,
2. einen Termin an dem mit den Arbeiten begonnen wird,
3. einen Termin an dem das Arbeitsergebnis vorliegen soll,
4. mindestens zwei Personen, die zum Arbeitsergebnis beitragen,
5. sowie mindestens eine weitere Person,
   an die das Arbeitsergebnis geliefert wird.

Diese Minimaldefinition ist gewissermaßen eine Konkretisierung der in der EN ISO 9000:2005 enthaltenen Definition:

Ein Projekt ist ein einmaliger Prozess, der aus einem Satz von abgestimmten und gelenkten Tätigkeiten mit Anfangs- und Endtermin besteht und durchgeführt wird, um unter Berücksichtigung von Zwängen bezüglich Zeit, Kosten und Ressourcen ein Ziel zu erreichen, das spezifische Anforderungen erfüllt.

Die nebenstehende Mindmap fasst die Merkmale zusammen und bezieht den Aspekt der temporären Organisation mit ein. Mit dieser Definition wird deutlich, dass der Begriff weiterhin sinnvoll ist. In einer Diskussion auf g+ wurde kürzlich ein eindrückliches Beispiel genannt. Eine Stadt hat Jubiläum, an einem Termin X soll ein Fest mit verschiedenen Veranstaltungen im Stadtgebiet verteilt stattfinden. In der Vorbereitung sind Vertreter der Stadt, von Vereinen, und Bürger beteiligt. Die Aufgabenpalette reicht von der Beschaffung von mobilen Toiletten, über Vertragsgestaltung mit Künstlern, Absperrung von Parkplätzen, Ticketverkauf bis hin zur Anlieferung von Strohballen für ein historisches Bogenturnier. Es werden Landwirte, Juristen, Kaufleute in der Vorbereitung benötigt … und zu guter Letzt begrenzt der Gemeinderat das Budget. Für dieses Vorhaben fällt mir kein besserer Begriff als “Projekt” ein. Zudem liegt auf der Hand, dass eine temporäre Organisation benötigt wird, die neben der normalen Organisation einer Stadtverwaltung arbeitet. Das normale Arbeitsaufkommen einer Stadtverwaltung ist im Jubiläumsjahr schließlich genauso hoch wie in allen anderen Jahren.
Wenn alle “Projekte” diesen Kriterien genügen würde wäre die Welt übersichtlicher. Ich erlebe es allerdings immer wieder, dass alles was irgendwie nach Veränderung und Neuerung riecht reflexartig als Projekt bezeichnet wird. Die Wartung einer bestehenden Software, die regelmäßig weiter entwickelt wird ist kein Projekt auch wenn ein ganzes Team an der Software entwickelt. Vielleicht genügt ein großer Release-Sprung den Anforderungen eines Projektes. Der Wechsel von 5.1.7 auf 5.1.8 ist aber kein Projekt. Die Beschaffung von Umzugskartons und Büromöbeln ist kein Projekt – vor allem nicht in einer Organisation in der Umziehen zum Tagesgeschäft gehört. Eine umfangreiche Aufgabe, die sich mittels vieler gleichartiger Arbeitsschritte vollständig parallelisieren lässt ist kein Projekt. Eine Aufgabe, die kein Ende kennt ist ebenfalls kein Projekt. Auf dem Hintergrund kann ich agil arbeitende Teams gut verstehen wenn sie sich gegen den Projektbegriff wehren, vor allem wenn sie verpflichtet werden klassische PM Aufgaben als Pflichtübung mitzuerfüllen. Ich habe mehr als ein Dauer-Entwicklungsteam kennen gelernt, das regelmäßige Berichte mit unsinnigen Gantt-Diagrammen und Ampeln abliefern musste. Die Frage, die sich mir stellt, ist: “Warum wird dieser notorische Etikettenschwindel betrieben?”. Hierzu fallen mir eine ganze Reihe von Verdachtsmomenten ein:

• Mitarbeiter werden mit Pseudo-Titeln angefüttert um mehr Aufgaben zu erledigen. Es werden Aufgaben bei einem Mitarbeiter konzentriert, das Etikett Projekt wird aufgeklebt und der Mitarbeiter zum Projektleiter ernannt.
• Organisatorische Änderungen werden aus unterschiedlichen Gründen verschleppt und nicht umgesetzt. Nicht zugeordnete Mitarbeiter werden in “Projekten” geparkt. Am Ende wird dies zum Prinzip erhoben und eine Projektorganisation definiert.
• Verschleierung von Verantwortungen: Statt Entscheidungen zu treffen werden strategische Projekte aufgesetzt, die gewissermaßen Entscheidungsvarianten ausprobieren. Erweisen sich alle Ideen als schlecht hat man in Gestalt des Projektleiters ggf. einen Schuldigen zur Hand.
• Umwidmen von Tagesgeschäft in Projekte um Defizite in Prozessen und Organisation zu kaschieren.

Den letzten Punkt möchte ich provokativ ergänzen und erläutern. Im IT-Bereich wird sehr häufig von Projekten gesprochen obwohl eigentlich in vielen Fällen ein fundamentales Interesse bestehen müsste keine Projekte sondern Standard-Installationen mit so wenig wie möglich Anpassungen durchzuführen. Echte Individualentwicklungen, die am ehesten die Merkmale eines Projektes erfüllen, sind auf jeden Fall weniger häufig als es die Unmengen von Pseudoprojekten vermuten lassen. Es kommt sogar vor, dass Projekte durchgeführt werden weil die bereits vorhandene Lösung nicht mehr gefunden wird  ¹.

Dass nicht jede Organisation perfekt funktioniert liegt auf der Hand. Dass Umwege gesucht werden um die Aufgaben zu lösen und die Umwege als Projekte bezeichnet werden, könnte man auch entspannt als “gesunden Pragmatismus” bezeichnen. Wenn man die Umwege pragmatisch beschreiten dürfte wäre dagegen wenig einzuwenden. De Realität sieht jedoch anders aus. Es wird versucht den vielen Pseudo-Projekten mit den ungeeigneten Methoden zu Leibe zu rücken. Viele gute Ansätze werden abgenutzt wenn nicht gar vergeudet um Probleme zu lösen, die es nicht gäbe wenn der Etikettenschwindel aufhören würde. Multiprojektmanagement, mehrdimensionale Resourcenplanung, Aufteilung von Arbeitszeiten einzelner Mitarbeiter über mehrere Projekte hinweg und vieles mehr wäre unnötig wenn man sich an die zwei folgenden Grundsätze halten würde:

• nur echte Projekte machen
• jede( r ) nur ein Projekt

Zu 100% werden sich diese Grundsätze nie einhalten lassen aber es lohnt sich den Weg zu beschreiten. Wenn ein Handwerker einen Nagel mit dem Griff eines Schraubendrehers einklopft liegt die Unsinnigkeit auf der Hand. Defiziten in der Organisation mit Verbesserung von Projektmanagement-Methoden entgegenzutreten ist in meinen Augen ähnlich unsinnig  ².

Wenn ich die bisher geäußerten Gedanken in eine Grafik fassen wollte sehe ich drei Ecken: Projekte, Stabile Organisationen und Organisationen im Wandel. Dass von stabilen Organisationen Projekte gestartet werden können ist trivial. Spannend ist der Bereich zwischen sich im Wandel befindlichen Organisationen und Projekten. Wie schon geschrieben ein simples Ausdehnen von Projekt-Werkzeugen und Methoden auf die Organisation halte ich nicht für geeignet. Was sich hinter dem Fragezeichen verbergen könnte ist noch nicht zu Ende formuliert wird aber im Laufe der Woche folgen.

1. Das mit der unauffindbaren Lösung ist leider kein Witz sondern eine konkrete Erfahrung. Im fraglichen Fall wurde ein Teilprojekt für Datenbeschaffung und Datenerfassung aufgesetzt. Es handelte sich hierbei um Daten, die bereits erfasst wurden, die Organisation aber nicht mehr in der Lage war zu ermitteln wo die Daten gespeichert wurden. Ein Teil der Daten wurde dann von noch vorhandenen ausgedruckten Dokumenten abgetippt.
2. Ergänzung zu Anspruch und Wirklichkeit. Ich selbst habe auch schon Nägel mit dem Griff eines Messers eingeklopft. Das ging irgendwie und ist im Einzelfall vielleicht sogar schneller als das Herbeiholen eines Hammers. Als grundsätzliches Arbeitsprinzip für das Einschlagen von Nägeln taugt das aber nicht. Dann ist es besser dafür zu sorgen, dass ein Hammer in der Nähe ist.

P.S. Ich bin gerne Projektleiter, weil mir die Arbeit mit Menschen in wechselnden Zusammenhängen Spaß macht.

Nachtrag gewissermaßen als ausführliche Antwort auf Nadjas Kommentar:

Ich empfinde meine Aufgaben als Projektleiter alles andere als undankbar. Das gemeinsame Arbeiten und Erfolg haben und das Bewusstsein einen wichtigen Beitrag geleistet zu haben gibt mir ein Gefühl der Zufriedenheit. Als selbstständiger Projektleiter bin ich ohnehin von den Karriere- und Belohnungsoptionen der Organisationen für die ich arbeite ausgeklammert. Die Frage nach der Karriere stellt sich mir daher nicht. Ich erinnere mich aber an den Beginn meiner beruflichen Laufbahn. Ich gehörte bei meinem damaligen Arbeitgeber zum privilegierten Kreis der Visitenkarten – Inhaber. Auf der Karte stand zwar Projekt-Manager außer dem Privileg der Karte an sich gab es aber keine weiteren. Unabhängig von den Projekten für die ich verantwortlich war bekam ich nach einiger Zeit zusätzlich eine leitende Funktion in der normalen Organisation und auch einen zweiten Satz Visitenkarten auf dem “Leiter …” stand. Der gefühlte Unterschied der Auswirkungen war immens obwohl die nervenaufreibende aber auch spannende und lohnende Arbeit immer noch unter der Flagge der alten Karte anfiel. Im Sinne der Belohnung in der Organisation empfand ich die Projekt-Aufgaben im Vergleich zur Führungsposition in der Linie damals als undankbar.

1. Erfolgreichere Projekte!
2. Zufriedenere Menschen!

Erfolgreichere Projekte

Der Grad der Selbstorganisation¹ in einem Team lässt sich mit Kontrollfragen² grob ermitteln. Salopp formuliert lässt sich über die Auswertung der Fragen grob differenzieren ob es sich um ein (selbstorganisiertes) Team oder eine ggf. teilweise zerstrittene Arbeitsgruppe handelt.

Für nebenstehende Grafik haben wir erstmals die Untersuchungsergebnisse der letzten 5 Jahre zusammengetragen und für 478 Projekte die Erfolgsquoten der Projekte in Abhängigkeit des Teamzustands ermittelt. Das Ergebnis spricht eine mehr als deutliche Sprache. Von den 478 Projekten hatten 199 gute Teams, von denen wiederum 132 erfolgreich waren. Dies entspricht einer Erfolgsquote von ca. 66%. Bei den Projekten mit schlechten Teams sieht es hingegen düster aus. Nur 6 von 40 Projekten waren erfolgreich (15%).

Anders herum formuliert: Wer sich schlechte Teams leistet überzieht in mindestens 8 von 10 Projekten das Budget und/oder den Termin. Die Alternative ist es sich um die Teams zu kümmern, die Selbstorganisation zuzulassen um dann nur noch jedes dritte Projekt zu überziehen. Jede(r) hat die freie Wahl.

Die zweite Antwort “Zufriedene Menschen” steht hier.

1. Selbstorganisation zielgerichteter Arbeit entsteht als Ergebnis eines gruppendynamischen Prozesses den das Projektteam durchlebt. Hierbei wird eine innere Rollenklärung durchgeführt. Weniger diplomatisch formuliert: Es gibt Machtkämpfe. Am Ende entsteht ein Gerüst aus teilweise unausgesprochenen Normen, Regeln und Verhaltensmustern. Dieses Gerüst stellt die selbst geschaffene Organisation dar.
2. Die erwähnten Kontrollfragen und die Ermittlung des Teamzustandes werden hier am Beispiel einer kleineren Stichprobe beschrieben Weiche Faktoren sind wichtig.

• Eine gemeinsam getragene, sinnstiftende Vision der Gründer und Mitarbeiter.
• Das Zulassen von Selbstorganisation².

Mit manomama möchte ich heute ein weiteres konkretes Unternehmen M vorstellen. manomama ist ein unmögliches Textilunternehmen. Es ist unmöglich in Deutschland Textilien zu produzieren und vernünftige Löhne zu zahlen, es ist unmöglich einen gestorbenen Textilstandort wie Augsburg wiederzubeleben, das Ganze noch ökologisch – unmöglich! Und es gibt doch einige wenige wie die Gründerin Sina Trinkwalder, die eine Vision haben, dass es doch geht. Den Punkt Vision können wir also getrost abhaken.

Wie sieht es mit der Selbstorganisation aus? Ist das in einem produzierenden Unternehmen überhaupt möglich? Ja es ist möglich. Um ganz ehrlich zu sein hier war ich selbst ein wenig skeptisch. Sina beschreibt im Unternehmens-Blog eindrücklich wie der Produktionsablauf, der nach bestem Wissen und Gewissen gestaltet war, nach Anlaufschwierigkeiten wieder umgestaltet wurde. Die Ideen hierzu kamen von den Mitarbeitern. Wohlgemerkt es war keine Situation in der die Unternehmensleitung eine Umorganisation wollte und dann Ideen der Belegschaft eingeholt wurden. Es ging darum, dass so produziert wird, dass sich die Mitarbeiter wohler fühlen. Das ist ein Musterbeispiel für den ersten Punkt des agilen Manifestes “teams and interactions over processes and tools” obwohl Textilien wahrlich nicht viel mit Software gemein haben. Die selbstbestimmte Zusammenarbeit der Menschen hat im Zweifelsfall höhere Priorität als der zuvor definierte Prozess. Dass hinterher auch noch die Qualität besser wurde belegt einmal wieder, dass Qualität von Menschen und nicht von Prozessen gemacht wird – siehe Blogartikel: Aber muss ja!.

Das Ermöglichen und Zulassen der Selbstorganisation ist ein Führungsverständnis, das anerkennt, dass je nach Fragestellung andere Menschen das entscheidende Wort haben. Die Entscheidungsbefugnis ist nicht per Definition an einer Position fixiert. Hier möchte ich wieder auf den Unternehmens-Blog verweisen. Die Entscheidung über Lieferanten ist nicht Sache eines organisierten Einkaufs, sondern wird wesentlich von den richtigen Menschen bestimmt – siehe Blogartikel: Vom Werber zum Weber (1).

Ich wünsche mir noch mehr Unternehmen dieser Art.

Nachgedanken:

manomama ist ein soziales Unternehmen und zahlt faire Löhne. Faire Löhne sollten eigentlich eine Selbstverständlichkeit sein – sind es in Deutschland aber nicht mehr. Wie sehr die Menschen durch die Schaffung des Niedriglohnsektors und die Hartz-Aufstockpraxis entwürdigt wurden, wird deutlich, wenn Menschen um Arbeit betteln müssen, als Bittsteller auftreten und von sich aus das Angebot machen, dass sie Aufstockgeld mitbringen. Hierzu sei dieser Beitrag als Lektüre empfohlen: Ihr müsst Euch nicht entschuldigen.

1. Enterprise M das neue Unternehmen
2. Führung ist ein Aspekt eines dynamischen Rollenwechsels in der selbstorganisierten Gruppe und wird ggf. von verschiedenen Menschen wahrgenommen. Selbstorganisation liefert immer eine Hierarchie, allerdings eine dynamische und situations – adäquate.

Wir gründen eine GmbH, in der alle geschäftsführende Gesellschafter sein werden. Von den Gründern bis zur Assistenz. Wir ziehen damit die Konsequenz aus unserer Überzeugung, dass Menschen im Allgemeinen intelligent, verantwortungsbewusst und sorgsam sind.

Alle tragen zum Unternehmen bei, alle entscheiden mit. Es gibt keine Organisationsstruktur im üblichen Sinne¹. Die muss sich – falls benötigt – aus den Bedürfnissen der Mitarbeiter und den Rahmenbedingungen des Geschäftes selbst entwickeln.

Sie unternehmen ein Experiment. Mit dem RealExperiment-sinnvoll-wirtschaften wollen sie beweisen, dass es auch anders geht. In gewisser Weise ist dieses Experiment der Prototyp des Unternehmens M. Sie haben eine gemeinsame Vision, einen Sinn, sie setzen auf Selbstorganisation und einen radikal neuen Führungsansatz.

Auf Ihrer Webseite gibt es auch einen kurzen Film über das Experiment zu sehen.

1. Im ersten Kommentar hat Gebhard ausführlich erläutert wie diese aussieht.

Die Mode Versionsnummern zu verwenden ließ unter anderem den Begriff Enterprise 2.0 entstehen. Enterprise 2.0 ein Konglomerat aus Web 2.0, Web-Service, Kommunikations- und Kollaborationswerkzeugen, Social Media und anderen Hypes. Ein Stück weit ist es wie alter Wein in neuen Schläuchen. Die Unternehmen sind nach wie vor oft Hierarchie- und Loyalitäts-zentriert. Mitarbeiter sind Kostenfaktoren und müssen gesteuert werden. Auch wenn inzwischen von sozialen Systemen gesprochen hat sich am Grundgedanken der Steuerung im Sinne des Taylorismus² nicht viel verändert.

Dem möchte ich eine Vision eines Unternehmen M entgegen setzen. M steht für Menschen. Unternehmen, die von Menschen mit einer gemeinsamen Vision gemeinsam getragen und gesteuert werden. Das mag sich ein wenig nach idealistischer Weltverbesserung anhören – das soll es auch sein. Die Krisen, die von international operierenden, nahezu ausschließlich monetär orientierten Unternehmen mit verursacht wurden, zeigen auf, dass es in dieser Form nicht weiter gehen kann.

Ich wünsche mir Unternehmen

• die von einer gemeinsamen Vision der Gründer und Mitarbeiter getragen werden,
• die einen Sinn formulieren können,
• die Selbstorganisation zulassen
• und eine neue Führung leben.

Solche Unternehmen sind nicht an jeder Ecke zu finden, aber es gibt sie wirklich, über einige werde ich in den nächsten Tagen und Wochen unter dem Schlagwort Unternehmen M berichten.

1. Über Unternehmen und Visionen
2. Wikipedia: Taylorismus

• Organisieren und Steuern von Systemen (in der Optimierungsphase des Unternehmens

Der New-School-Manager sollte zusätzlich folgende Fähigkeiten haben (im Video ab Minute 1:20):

• Menschen zu coachen im Sinne der Teamführung
• Menschen zu faszinieren im Sinne der Sinnstiftung
• Vernetzung der Menschen zu fördern im Sinne einer übersummativen Intelligenz

Das hört sich gut an, und ähnelt den Worten, die ich häufig verwende, dennoch bin ich nicht vollständig einverstanden. Auch das neue Manager-Verständnis, das Professor Kruse hier nur stellvertretend für viele andere zusammenfasst, enthält implizit zwei Grundannahmen:

• Es gibt einen Manager, der besser Bescheid weiß als die Mitarbeiter
  und ihnen deshalb kraft Amtes den Weg weist.
• Der Manager ist kraft äußerer Rahmenbedingungen gesetzt.

Und wenn die Worte noch so “neu” klingen lebt in ihnen das Prinzip des Taylorismus² immer noch weiter. Der Mensch mit seinen Fähigkeiten bleibt nach wie vor außen vor, Selbstorganisation wird immer noch nicht akzeptiert. In meinem Verständnis von Führung zumindest im Kontext von Projekten sollte ein Leiter³ ähnliche aber auch noch weitere Fähigkeiten haben:

• Beherrschung des relevanten Organisationshandwerks
• Fähigkeit und Bereitschaft zu coachen und Wissen zu teilen
• Menschen zu faszinieren und zu begeistern
• Kommunikation und Vernetzung zu fördern
• Bereitschaft die Selbstorganisation der Gruppe zu ermöglichen und zuzulassen
• Bereitschaft die Führung abzugeben

Mit anderen Worten: Führung ist ein Aspekt eines dynamischen Rollenwechsels in der selbstorganisierten Gruppe und wird ggf. von verschiedenen Menschen wahrgenommen.

1. Old school und New School Führung
2. Wikipedia: Taylorismus
3. Der Begriff der Leitung wird bewusst zur Abgrenzung gegenüber Management verwendet. Der Begriff Managment hat seine Wurzeln im “Steuern und Verwalten” und umfasst originär nur den ersten Punkt der aufgezählten Fähigkeiten.

Wer eine Milliardenpleite hinlegt und anschließend Milliardär bleibt und den Steuerzahler die Milliarden Verluste zahlen lässt ist für mich kein Unternehmer sondern ein Ausbeuter. Das ist das Problem, dieser Geschichte, wie es immer mehr nach Deutschland kommt, dass wir hier Insolvenz machen können und anschließend die Steuerzahler die Zeche zahlen lassen. Die Herren, die im Größenwahn Insolvenz machen sind hinterher fein raus. Wir brauchen die Verantwortung zurück. Wir brauchen die persönliche Verantwortung großer Entscheidungsträger, ob sie Minister sind, ob sie in Aufsichtsräten sitzen und über Banken Real Estate oder alles mögliche im Größenwahn entscheiden – sie müssen auch in der Verantwortung stehen wenn es schief geht und nicht nur in der Verantwortung stehen wollen, wenn es gut geht und dann kassieren sondern sie müssen endlich mal auch für ihre Verluste verantwortlich sein. Dann haben wir die ganzen Probleme nicht. Das was Herr Westerwelle angeschnitten hat ist im Prinzip richtig: “Leistung muss sich lohnen” und Nicht-Leistung darf nicht gleich entlohnt werden wie eine Leistung. Aber – wenn Herr Westerwelle das anschneidet, dann muss er natürlich auch ganz klar sagen: “Wenn ich sage, die müssen arbeiten, dann bin ich in der Politik auch verantwortlich, dass ich dafür sorge, dass genügend Arbeitsplätze zur Verfügung stehen”. Wenn ich meinen Mitarbeiter – und ich habe 1200 – sage “Ihr seit faul”, dann ist es meine Aufgabe ihnen Arbeit zu geben.

Es sind bemerkenswerte Sätze. Sie zeigen sehr plakativ die zwei Seiten der Verantwortung auf. Verantwortung zu tragen, wenn alles gut läuft kann sehr angenehm sein. Wer will nicht die (verdienten) Lorbeeren ernten. Wenn es eng wird, Termin- und Budgetüberschreitungen drohen oder sich gar Verluste des Unternehmens ankündigen, dann wird es schon schwieriger sich zur Verantwortung zu bekennen.

JA – zur Verantwortung muss mann oder frau sich bekennen. Dieses Bekenntnis ist einer der Faktoren die eine(n) gute(n) Projektleiter(in) ausmachen. Verantwortung bedeutet im Sinn des Wortes, im Falle eines Misserfolgs die Antwortenauf die unangenehmen Fragen zu geben und die Konsequenzen zu tragen. Mit einem einfachen “ich war es nicht – der andere wars” ist es nicht getan.

1. Sendung in der ARD Mediathek. Die oben zitierten Aussagen beginnen ca. bei Minute 12:35.