Es ist die Sehnsucht nach dem Gefühl der Zugehörigkeit, die die Menschen treibt. Nicht umsonst ist die Klärung der Zugehörigkeit das Einstiegsthema in jeder Gruppenbildung. Die Frage “Wer gehört dazu?” muss beantwortet werden. Jede Konstellation von Gruppen wird sich diese Frage stellen und Antworten finden. Das ist sicherer als das Amen in der Kirche, es ist ein menschliches Grundbedürfnis. Es passiert im Kindergarten (Der darf nicht mitspielen!), in der Schulklasse, im Sportverein, im Gesangsverein, in Peer-Groups, innerhalb von Firmen, in Internet-Foren, bei Google+ und in Projekten. Das arme Menschlein hat es dabei nicht immer leicht. Mann oder Frau kann nicht zu allen Kreisen gehören. Die Aufnahmebedingungen für Kreise widersprechen sich gelegentlich. Der oder die Einzelne irrt dann zwischen den Kreisen umher. Das kann weh tun, dem Einzelnen aber auch der Gruppe. In Projekten kann es fatal sein wenn sich nicht alle als dazugehörig fühlen. An anderer Stelle hatte ich über anonyme Spezialisten geschrieben, diese fühlen sich oft nicht zugehörig.

In der Entstehungsphasen von Social-Media Plattformen ist die Klärung der Zugehörigkeit leicht zu beobachten. Gruppen entstehen, definieren sich, Listen entstehen – wer steht auf welcher Liste, wer folgt wem. Ein paar Reibereien entstehen an den Rändern überlappender Kreise. Was sich auf Google+ entspannt beobachten lässt ist in der Projektarbeit alles andere als entspannend. Dort kann es zur harten Arbeit werden sich in den richtigen Kreisen zu finden. Die Bildung von passenden Kreisen ist für mich eine zentrale Aufgabe in der Projektarbeit. Die Konstellation, das Umfeld, die Methoden oder die Rollen sind nebensächlich. Projektleiter, Scrum-Master oder andere¹ sorgen letztendlich dafür, dass sich die richtigen Kreise bilden. Kreise in denen sich die Menschen wohlfühlen, in denen sie arbeiten und leben können.

1. wie auch immer die Rolle definiert sein mag

Der Begriff der Selbstorganisation hat zwei Aspekte oder Bedeutungen, die zwar Ähnlichkeiten aber auch fundamentale Unterschiede aufweisen. Gelegentlich werden zur Differenzierung auch zwei Schreibweisen (mit oder ohne Bindestrich) verwendet¹.

Ich möchte mir der älteren Bedeutung aus der Systemtheorie beginnen. Die aus der Systemtheorie stammende Bedeutung kann im entsprechenden Wikipedia-Beitrag nachgelesen werden. Die Wurzeln des Begriffs stammen aus der Chaos-Theorie und der Synergetik. In einem wichtigen Buch schreibt einer der Begründer der Synergetik Hermann Haken gleich zu Beginn die entscheidenden Sätze²:

The objects we shall investigate in our book may be quite different. In most cases, however, we shall treat systems consisting of very many subsystems of the same kind or of very few kinds.

Ich halte fest: Es geht um sehr große Systeme mit sehr vielen gleichartigen Objekten.³

Der zweite Bedeutungsschwerpunkt entstammt der agilen Bewegung in der das “selforganized team” beschworen wird. Dies ist mehr im Sinne einer selbst gemachten Organisation zu sehen. Dies geschieht durch Interaktion der Menschen in der Gruppe. Aus der Interaktion entsteht die Gruppendynamik, die im günstigen Fall ein selbstorganisiertes Team hinterlässt⁴. Auf Interaktion basierende Gruppendynamik hat in den kognitiven und kommunikativen Fähigkeiten eine natürliche Begrenzung und funktioniert nur für “kleine” Gruppen, in der/die Einzelne als Individuum sichtbar bleibt.

Genau hier liegt der entscheidende Gegensatz: Große Systeme mit gleichartigen Objekten vs. kleine Gruppen mit individuellen Charakteren. Auch wenn die Methoden der “großen Selbstorganisation” auf die Soziologie übertragen werden und ihre Anwendung im Management angepriesen wird, halte ich dies nicht für sinnvoll. Zu diesem Thema zitiere ich nochmals Hermann Haken. Im letzten Kapitel schreibt er über die Anwendbarkeit in der Soziologie:

On the other hand, within the spirit of this book, we have seen that in systems with many subsystems there exist at least two levels of description: One analysing the the individual system … and the other one describing the statistical behavior using macroscopic variables.

Er führt weiter aus, dass für die Anwendung in der Soziologie, die relevanten makroskopischen Variablen, die das System gut beschreiben, gefunden werden müssten. Genau da liegt das Problem. Diese Variablen lassen sich allenfalls in gröbster Näherung für große Gruppen mit geringen Freiheitsgraden finden. So lässt sich die Dynamik einer La-Ola Welle im Fußballstadium ganz gut beschreiben. Wird die Gruppe kleiner und die Interaktion komplizierter, scheitert dieser Ansatz sehr schnell. Bei der La-Ola-Welle sind 50 000 Menschen mit minimaler Interaktion, ein Freiheitsgrad der Bewegung und die üblichen Observablen einer Welle zu betrachten. Um das Verhalten einer Abteilung einer Firma zu beschreiben genügt es nicht mehr zu notieren ob der Mensch steht oder sitzt.

In diesem Gegensatz ist zudem eine ethische Frage verborgen. Wird der Mensch in einer Organisation als (gleichartiger nicht individueller) Teil eines Systems aufgefasst oder lässt man ihn Mensch bleiben? Wer von Selbstorganisation spricht hat diese Frage noch nicht beantwortet. Die Antwort liegt darin verborgen von welcher Selbst(-)Organisation gesprochen wird.

1. Thomas Schneider hat in einem Kommentar eines früheren Beitrag hier im Blog auf eine Bedeutungsdifferenz von SO via S-O hingewiesen.
2. Hermann Haken: Synergetics – An Introduction, Springer ISBN 3-540-12356-3, 3. Auflage, p. 17
3. Dementsprechend sind viele mathematische Methoden der Statistik entlehnt. Ein anderer Teil der verwendeten Mathematik entstammt dem Werkzeugkasten der nichtlinearen Differentialgleichungen.
4. Es gibt durchaus auch Fälle in denen sich aus den gruppendynamischen Konflikten ein Zerbrechen der Gruppe ergibt.

Einpressen der Menschen in nicht gestaltbare Prozessabläufe verhindert die Erfüllung dieses Grundbedürfnisses, ist unmenschlich und wird nie richtig funktionieren. Hierin ist m.E. auch der Grund zu finden, dass Anreizsysteme nicht richtig funktionieren¹. Ein materieller Anreiz wird die reale Bestätigung, die sich aus erfolgreicher Zusammenarbeit und menschlicher Interaktion ergibt, nicht ersetzen können.

Gerade in Projekten lässt sich eine menschliche Arbeitsweise im obigen Sinne gut umsetzen. Die Umsetzung ist nicht leicht aber lohnend. Zufriedene Menschen machen gute Projekte.

1. Die Wirksamkeit materieller Anreizsysteme wird in den letzten Jahren zunehmend hinterfragt. Studien zeigen hier sehr ernüchternde Ergebnisse. Einen Überblick und weitere Quellenangaben gibt z.B. folgender Artikel: Anreizgestaltung

Die Arbeit in einem Projekt wird von einer Gruppe von Menschen erledigt¹. Da ein Projekt naturgemäß eine gewisse Komplexität und Neuartigkeit mit sich bringt werden die Beteiligten verschiedenartige Teilaufgaben übernehmen müssen. Die genaue Verteilung der Aufgaben ist zudem in der Regel aus Unkenntnis der vollständigen Aufgabenstellung zu Beginn des Projektes noch nicht festlegbar. Dementsprechend werden sich die tatsächliche Form der Kooperation aller Beteiligten und das Zusammenwirken der Arbeitsergebnisse im Lauf des Projektes finden. Überspitzt formuliert gibt es zwei grundsätzlich unterschiedliche Prinzipien zur Findung des Zusammenwirkens. Eine starke Führungsinstanz teilt per Order Aufgaben zu oder die Beteiligten teilen die Aufgaben unter sich auf. Im ersten Fall loyalitäts- und plan-orientiertes Projektmanagement, im zweiten Fall beginnt der Weg zur Selbstorganisation. Ich spreche hier bewusst von Loyalitäts-Orientierung um die große Bedeutung der PM-Funktion im ersten Fall zu unterstreichen. Die Autorität des Projektmanagers darf nicht untergraben werden, die Projektgruppe muss dem Manager loyal folgen. Ich vermeide hier bewusst den Begriff der Hierarchie, weil dieser nicht zur Unterscheidung der Prinzipien taugt, da auch im Falle der Selbstorganisation eine Hierarchie entsteht. Im ersten Fall ist die Hierarchie fremdbestimmt im zweiten Fall selbst entwickelt.

Was hat das jetzt mit der Zufriedenheit der Mitarbeiter zu tun? Ich beantworte die Frage mit einer Gegenfrage. Mit und in welcher Hierarchie werden sich Projektmitarbeiter wohler fühlen? In einer selbst gestalteten, situationsangepassten oder in einer fremdbestimmten?

Die Erfahrung von Vertrauen und Kooperation in verschiedenen sozialen Beziehungen ist zudem eine Quelle der menschlichen Identität. Identität entsteht überwiegend aus den Rückmeldungen von anderen Menschen. Selbstorganisierte Kooperation versorgt die Beteiligten mit Rückmeldungen und Vertrauenserfahrungen, sie spüren ihre Identität, sie spüren ihr Mensch-Sein. Dieses “Spüren” schafft Zufriedenheit in einem weit höheren Masse als es eine gemeinsame Arbeitsleistung mit tayloristischer Aufgabenteilung je könnte.

Wer bis hier durchgehalten hat und sich fragt ob sich das auch zählbar lohnt, sei nochmals auf den ersten Beitrag verwiesen.

1. Wenn eine Aufgabe von einer Person alleine erledigt werden kann ist es kein Projekt

1. Erfolgreichere Projekte!
2. Zufriedenere Menschen!

Erfolgreichere Projekte

Der Grad der Selbstorganisation¹ in einem Team lässt sich mit Kontrollfragen² grob ermitteln. Salopp formuliert lässt sich über die Auswertung der Fragen grob differenzieren ob es sich um ein (selbstorganisiertes) Team oder eine ggf. teilweise zerstrittene Arbeitsgruppe handelt.

Für nebenstehende Grafik haben wir erstmals die Untersuchungsergebnisse der letzten 5 Jahre zusammengetragen und für 478 Projekte die Erfolgsquoten der Projekte in Abhängigkeit des Teamzustands ermittelt. Das Ergebnis spricht eine mehr als deutliche Sprache. Von den 478 Projekten hatten 199 gute Teams, von denen wiederum 132 erfolgreich waren. Dies entspricht einer Erfolgsquote von ca. 66%. Bei den Projekten mit schlechten Teams sieht es hingegen düster aus. Nur 6 von 40 Projekten waren erfolgreich (15%).

Anders herum formuliert: Wer sich schlechte Teams leistet überzieht in mindestens 8 von 10 Projekten das Budget und/oder den Termin. Die Alternative ist es sich um die Teams zu kümmern, die Selbstorganisation zuzulassen um dann nur noch jedes dritte Projekt zu überziehen. Jede(r) hat die freie Wahl.

Die zweite Antwort “Zufriedene Menschen” steht hier.

1. Selbstorganisation zielgerichteter Arbeit entsteht als Ergebnis eines gruppendynamischen Prozesses den das Projektteam durchlebt. Hierbei wird eine innere Rollenklärung durchgeführt. Weniger diplomatisch formuliert: Es gibt Machtkämpfe. Am Ende entsteht ein Gerüst aus teilweise unausgesprochenen Normen, Regeln und Verhaltensmustern. Dieses Gerüst stellt die selbst geschaffene Organisation dar.
2. Die erwähnten Kontrollfragen und die Ermittlung des Teamzustandes werden hier am Beispiel einer kleineren Stichprobe beschrieben Weiche Faktoren sind wichtig.

1. Im Team waren die gemeinsamen Ziele und Aufgaben bekannt.
2. Die Teammitglieder waren bereit,
   ihre persönlichen Ziele den Zielen des Teams unterzuordnen.
3. Es war klar wer zum Team dazugehört.
4. Die Aufgaben und Rollenverteilung im Team waren klar.
5. Getroffene Entscheidungen wurden vollständig von allen Teammitgliedern umgesetzt.
6. Es war klar, wer welche Entscheidungen trifft.
7. Es gab im Team verbindliche Regeln zur Zusammenarbeit.
8. Es herrschte im Team eine vertrauensvolle Atmosphäre.
9. Kritik wurde im Team offen und konstruktiv geäußert.
10. Probleme wurden offen im Team besprochen und gemeinsam gelöst.
11. Es gab ein “Wir-Gefühl” im Team.
12. Die Arbeit im Team machte Spaß.
13. Projektrelevante Informationen wurden innerhalb des Teams
    bereitwillig ausgetauscht und weitergegeben.
14. Wichtige Entscheidungen im Team wurden transparent für alle Mitglieder kommuniziert.
15. Erfahrungen und Wissen wurden im Team ausgetauscht.
16. Die Teammitglieder haben sich gegenseitig motiviert und unterstützt.
17. Es wurden im Team Witze erzählt, die von Außenstehenden nicht verstanden wurden.

Es liegt auf der Hand, dass einige der Faktoren wie z.B. die Klarheit der Ziele mittelbar von erfolgreichem Methoden- und Werkzeug Einsatz abhängen. Andere wie das “Wir-Gefühl” oder die “vertrauensvolle Atmosphäre” sind als Ergebnis der Gruppendynamik im Team zu sehen. Einen ersten Eindruck, dass diese Faktoren wichtig für den Projekterfolg sind vermittelt nebenstehende Grafik. Es sind 4 mehr oder minder kreisförmige Kurven zu sehen. Die gestrichelten Kurven stellen theoretische Kurven dar. Die Blaue zeigt den Idealzustand (ideales Team) wenn alle der obigen Aussagen mit voller Zustimmung angekreuzt würden. Die Rote zeigt das negative Gegenteil wenn keine der Aussagen auf Zustimmung träfe. Die durchgezogenen Linien zeigen die real ermittelten Werte für “erfolgreiche” und “nicht erfolgreiche” Projekte. In erfolgreichen Projekten ist demnach die Teamqualität höher. Die Frage “Ob die Teamqualität den Erfolg befördert oder sie sich als Nebenprodukt des Erfolgs einstellt” liefert Stoff für eine Henne-Ei-Diskussion, die ich hier schon einmal angerissen hatte.

Interessanter als die Henne-Ei-Diskussion scheint mir ein genauerer Blick auf die Faktoren, bei denen der Unterschied im obigen Diagramm besonders ausgeprägt ist. Darunter sind auch 4 Aussagen, die besonders eng mit dem konstruktiven Verlauf der Gruppendynamik im Projektteam zusammen hängen:

• Es gab verbindliche Regeln der Zusammenarbeit.
• Es existierte eine vertrauensvolle Atmosphäre.
• Es existierte ein Wir-Gefühl.
• Persönliche Ziele wurden Team-Zielen untergeordnet.

Die Zustimmung² zu all diesen Aussagen wird sich nur einstellen wenn das Team die Leistungsphase (performing) erreicht hat. Die verbindlichen Regeln der Zusammenarbeit sind das Ergebnis einer internen Auseinandersetzung (Rollenklärung und Machtkämpfe). Auf dieser geklärten Basis kann das Vertrauen und Wir-Gefühl entstehen. Das positive Erleben des Vertrauens ermöglicht letztendlich dem Einzelnen seine persönlichen Ziele den gemeinsamen Team- bzw. Projektzielen unterzuordnen.³ Ein Blick auf die Erfolgsquoten der Projekte in Abhängigkeit von diesen 4 Faktoren zeigt nebenstehende Grafik. Die Erfolgsquote der Projekte mit weit entwickelten Teams ist mehr als 3-mal so hoch wie jene der Teams, die sich in früheren Teamentwicklungsphasen befinden. Diese Korrelation ist stärker als jede andere bisher gefundene⁴. Weder bei PM Methoden, den Vorgehensmodellen noch beim Werkzeugeinsatz ließen sich vergleichbar große Differenzen feststellen. Ein Team, das die Teamentwicklungsphasen weitgehend durchschritten hat, ist demnach einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren in der Projektarbeit.

Die entscheidende Frage ist: “Wie lässt es sich erreichen, dass das Team innerhalb des Projekts möglichst schnell die Findungsphase verlässt, die der Rollen- und Machtkämpfe durchläuft und die produktive Phase erreicht?” Warum agile Methoden hierbei einen gewissen Vorteil haben wird Thema des nächsten Beitrages sein.

1. Die Aussagen konnten wie folgt bewertet werden: trifft überhaupt nicht zu, trifft eher nicht zu, trifft eher zu, trifft voll und ganz zu.
2. Als Zustimmung wurden hier die Antwortoptionen “trifft eher zu” bzw. “trifft voll und ganz zu” gewertet.
3. Eine Beschreibung der Teamphasen und der Zusammenhang mit psychologischen Diagnosefragen zur Ermittlung der Phase ist hier zu finden.
4. Hier ist anzumerken, dass die Erfolgsquote bei den Projekten, die bei diesen vier Teamfaktoren ausschließlich “trifft voll und ganz zu” bewertet hatten, noch höher liegt.

Selbstorganisation und Gruppendynamik

Selbstorganisation ist ein Kennzeichen eines echten Teams. Das sagt sich so leicht. Ich formuliere es anders herum: Selbstorganisation zielgerichteter Arbeit entsteht als Ergebnis eines gruppendynamischen Prozesses den die Gruppe (das Projektteam) durchlebt. Die Gruppe durchlebt hierbei innere Rollenklärungen – weniger diplomatisch formuliert Machtkämpfe – und gibt sich Normen und Regeln. Die Gruppe erprobt und verfeinert das Beziehungsgeflecht. Am Ende entsteht ein Gerüst aus teilweise unausgesprochenen Normen, Regeln und Verhaltensmustern. Dieses Gerüst stellt die selbst geschaffene Organisation dar.

Ob in einer Gruppe eine gruppendynamische Rollenklärung stattgefunden hat lässt sich mit Kontrollfragen ermitteln. Salopp formuliert lässt sich über die Auswertung der Fragen grob differenzieren ob es sich um ein (selbstorganisiertes) Team, eine Arbeitsgruppe oder einen zerstrittenen Haufen handelt.¹

Ein paar Zahlen

Spannend wird es wenn man den Projekterfolg der Teams und Gruppen betrachtet. Nebenstehende Abbildung zeigt die Korrelation zwischen Projekterfolg, Team- und Gruppenausprägung und der Teamgröße ermittelt aus knapp 200 Software-Entwicklungsprojekten. Die Abbildung spricht in einer Hinsicht für sich: Die Erfolgsquote selbstorganisierter Teams ist 4-mal größer als jene der “Haufen” und deutlich größer als die Erfolgsquoten, die regelmäßig im Chaos-Report² ermittelt werden.³,⁴ Interessanterweise zeigt sich diese Korrelation bei sehr kleinen Projekten nicht. Das ist plausibel, in einem Miniteam findet weniger Gruppendynamik statt, die Organisation der Arbeit ist primär durch die Ziele des Projektes und ggf. die Vorgaben des Projektleiters vorgegeben. Selbst wenn offensichtlicher Zwist herrscht, können zwei oder drei Personen noch irgendwie zusammenarbeiten. Bei mehr als 4 Personen schlagen diese Zwistigkeiten jedoch dramatisch in die Erfolgsquote durch.

Selbstorganisation und Führung

In jeder Gruppe steckt viel Potential. Eine gewisse fachliche Eignung der Mitarbeiter für das anstehende Projekt setze ich jetzt einfach voraus. Es wird auch niemand auf die Idee kommen, für ein Streichkonzert eine Gruppe aus Pianisten zusammen zu stellen. Um das Potential der Gruppe zur Entfaltung kommen zu lassen bedarf es vielmehr einer bestimmten Grundhaltung als den Einsatz bestimmter Methoden: Selbstorganisation fällt nicht vom Himmel.

1. Eberhard Huber, Cleo Becker: Entstehung von Projekt- und Teamkulturen und ihr Einfluss auf den Projekterfolg in: Projekte als Kulturerlebnis, dpunkt.verlag 2009 ISBN 978-3-89864-629-1
2. Ergänzungen zum Chaos Report
3. Eberhard Huber, Sven Lindenhahn: TEAMWORK: Warum Projektteams erfolgreicher sind als Projektgruppen, Objektspektrum Ausgabe 02 / 2010
4. Sven Lindenhahn, Sebastian Günther, Eberhard Huber: Einfluss agiler Praktiken auf Teammerkmale und Erfolg von Softwareentwicklungsprojekten

Es gilt für die Projektleitung für das konkrete, abgrenzbare Projekt den Erfolg zu definieren und zu verantworten. Ausgehend von der Definition eines Projektes sind die drei Parameter Anforderungen, Zeit und Budget nach wie vor wichtige Größen. Die Anforderungen sind dabei jene, die im Laufe des Projektes erhoben oder präzisiert wurden – diese können ggf. erheblich vom ursprünglichen Plan abweichen. Egal welche Methodik im Projekt eingesetzt wird, die Anforderungen müssen dokumentiert werden, nur gegenüber den dokumentierten Veränderungen der Anforderungen lässt sich ein Projekterfolg messen und nachweisen. Für den Fall, dass sich die Veränderung als signifikante Vermehrung erweist ist die Dokumentation zwingende Voraussetzung für das Durchsetzen einer Budget- und / oder Zeitrahmenänderung. Damit muss sich jede Projektleitung nach wie vor an diesen drei Punkten messen lassen. Die spannende Frage ist dann eher wie weit die ursprünglichen Anforderungen von den tatsächlich realisierten abweichen.

Für einen überzeugenden Projekterfolg reicht das aber noch nicht. Die Kundenzufriedenheit muss separat betrachtet werden. Wenn die erhobenen Anforderungen wirklich die Bedürfnisse des Kunden widerspiegeln ist das erst die Hälfte der Miete. Hierzu eine kleine Anekdote aus meinem Erfahrungsschatz. Für zwei mittlere Firmen mit absolut identischem Geschäftsmodell und Prozessen wurde ein neues Auftragsmanagementsystem entwickelt. Das System wurde eingeführt, in Firma A wurde es als Erfolg gefeiert, in Firma B mit Skepsis betrachtet. Wenige Zeit später wurden Firma A und B unter dem Dach der Firma C zwangsfusioniert. Aufgrund der gesetzlichen Regelungen und Vorgaben war auch das Geschäft der Firma C mit dem von A und B identisch. Im Rahmen der Überlegungen zur Ablösung des C-Alt-Auftragsmanagementsystems wurden Meinungen aus den Firmen A und B eingeholt. Ich wurde vom zuständigen Entscheidungsträger befragt ob ich die Entscheidung das System A zu verwenden aus technologischer Sicht mittragen könne, dieses System wäre funktional dem System B weit überlegen. Die Überraschung war groß als ich mitteilte, dass System A und B identisch seien. Ein Projekt, ein Ergebnis und doch völlig unterschiedliche Wahrnehmungen. Merke:

Die positive Wahrnehmung des Projektergebnisses ist wichtig für die Einschätzung als Erfolg.

Zu guter Letzt ist auch die persönliche Einschätzung nicht zu vernachlässigen. Auch wenn es in der Außenwirkung und in den Projekten nicht erscheinen mag ist ein auf Kosten des Projektes ausgebranntes Team sicher kein Grund den Erfolg allzu laut zu feiern.

Die im Text gezeigten Ausschnitte aus Fragebögen sind Teile der zur Zeit laufenden Untersuchung zu Erfolgsfaktoren in Projekten. Wer 10 min Zeit übrig hat und im letzten Jahr in einem Projekt mit gearbeitet hat darf gerne mitmachen – es gibt auch was zu gewinnen