Jede Äußerung hat mehrere Seiten. Gibt mir mein Gegenüber eine Information (Sachebene), werde ich zu etwas aufgefordert (Appell-Ebene) oder ist vielleicht nur Zuhören erwünscht (Selbstoffenbarung). Das ist manchmal schon schwierig genug zu unterscheiden. Die vierte, die Beziehungsebene bringt genau genommen noch zwei weitere Aspekte ins Spiel. Die Beziehung beinhaltet das “ich” bzw. “wir” und “Du”. Das “Du” liegt näher an der Appellseite, das “Wir” hängt an der Selbstoffenbarung. Für das 4-seitige Modell gibt es einen berühmten Beispiel Dialog zwischen Mann und Frau der mit den Worten “Da ist etwas Grünes in der Suppe” beginnt. Diesen habe ich hier schon einmal ausführlich beschrieben. Für die 5 Seiten möchte ich ein anderes Beispiel nehmen, das zwar weniger spektakulär ist dafür aber vielen vertrauter sein wird.

Die Ausgangssituation ist folgende. Zwei Personen, die zusammenarbeiten müssen, sollen, wollen. Die eine kommt mit einer Aufgabe nicht richtig voran und bittet den Kollegen oder die Kollegin um Hilfe. Die Bitte um Hilfe beginnt nicht mit einem ausführlichen Monolog sondern mit einer einfachen Frage: “Hast Du etwas Zeit?” All die Gedanken, die den Sprecher bewegen, sammeln sich in dieser kurzen Frage. In dieser kurzen Frage können je nach Tonlage oder Situation folgende Varianten mitschwingen.

Hast Du etwas Zeit (für mich)?
Hast Du (etwas) Zeit?
Hast Du Zeit (übrig)?

Je nach dem welches gedachte Wörtchen unterstellt oder “überhört” wird verschiebt sich die Bedeutung der Frage ein wenig. Die Frage hat gewissermaßen einen Interpretationsspielraum eingebaut. Der Spielraum wird noch größer wenn wir uns weitere unausgesprochene Variationen ansehen. Das Bild zeigt mögliche Inhalte der Äußerung. Gerade die Aspekte gemeinsamen Erfolgs oder der Wunsch zur Zusammenarbeit schwingen unter der Oberfläche mit und werden nicht nur im Bespiel sondern auch im realen Gespräch selten ausgesprochen. Im Bild sind mögliche Interpretationen gleichberechtigt dargestellt. Das bedeutet allerdings nicht, dass sie gleich laut gehört werden. Je nach Stimmungslage, Situation und persönlicher Befindlichkeit kann der Empfänger die verschiedenen Facetten unterschiedlich deutlich hören. Wenn der Empfänger gerade keine Zeit hat kann es leicht passieren, dass er die Appellseite “Nimm Dir Zeit!” unangemessen deutlich hört und die implizite Bitte um Hilfe überhört. Demensprechend harsch wird vielleicht seine Antwort ausfallen. Wenn die harsche Antwort nicht zu den Erwartungen des ersten Sprechers passt, gibt kann sehr schnell ein Wort das andere geben und eine Auseinandersetzung beginnen lassen.

Lässt sich das vermeiden? Nein, das gehört zur menschlichen Kommunikation dazu sich nicht immer sofort und richtig zu verstehen. Soll man es zähneknirschend akzeptieren, dass es aufgrund dieses Interpretationsspielraumes (beim Reden und beim Hören) immer wieder zu Kommunikationspannen kommt? und wieder sage ich “Nein”. Mit etwas Übung lässt sich viel erreichen. Es lohnt sich gelegentlich eigene Äußerungen in Gedanken zu variieren. Wie ändert sich die Bedeutung beim Weglassen oder Hinzufügen einzelner Wortes, wie könnte es je nach Wortwahl vom Gegenüber verstanden werden. Es lohnt sich auch die Frage zu stellen “Wie könnte mein Gegenüber meine Äußerung verstanden haben?”.

In der vollständigen Grafik sind zwei von vielen möglichen Varianten aufgezeichnet wie die kurze Frage “Hast Du Zeit?” verstanden werden könnte.

P.S. manchmal wundert es mich, dass sich Menschen überhaupt verstehen

P.P.S ohne Smiley: Diverse Kommunikationspannen zwischen Männern und Frauen lassen sich leichter verstehen, wenn man unterschiedliche Empfindlichkeiten auf den Beziehungsebenen annimmt. Ebenso erscheinen Konflikte zwischen hierachie-orientierten und netzwerkenden Personen damit sehr plausibel.

1. Friedemann Schulz von Thun “Miteinander reden: Fragen und Antworten”, Rowohlt Taschenbuch Verlag, ISBN 978-3-499-61963-2

Letzte Woche, hektisches Projektgeschehen, ein Release einer Software ist fertig. Um den Meilenstein abzuschließen steht nur noch die Produktionsübernahme an. Im Verlaufe des Updates gibt es eine Reihe von Pannen, es entsteht eine Krisensituation. In dieser Situation laufen die Kommunikationsfäden bei mir zusammen – so sollte es sein, aber irgendwann wird es zu viel. Ein Kollege sitzt am Tisch, mit einem anderen telefoniere ich gerade, auf dem PC sind zwei Chat-Fenster offen. Dann meldet sich über Chat noch ein neuer Kollege aus Indien, dem die letzte der Pannen passiert ist. Er schreibt mich an und fragt sinngemäß nach was er tun soll. Seine Formulierung ist sehr unhöflich, er pflaumt mich quasi an. In mir brodelt der Ärger hoch. Ich denke “Junge, pass mal auf, Du baust hier Mist und pflaumst dann noch rum”. Ich beginne zu tippen (auf Englisch) mein Finger schwebt schon über der Enter-Taste, als mir der Gedanke kommt, dass der Kollege vielleicht gar nicht weiß was mein Vorname, und was mein Nachname ist, vielleicht ist die “pflaumige” Anrede “hi huber” völlig normal und getreu der englischen Gewohnheit sich unter Kollegen mit Vornamen anzusprechen. Damit wäre es eher eine etwas missglückte freundlich Anfrage anstatt eine unhöfliche Rüpelei. Mein Finger wandert zur Löschtaste, ich schreibe meine Antwort neu, schiebe meine erste Gefühlswallung bei Seite und reagiere höflich. Siehe da … es entwickelt sich ein passables Gespräch, in dessen Verlauf die Lösung des Problems gefunden wird. Das hätte auch anders ausgehen können – Glück gehabt.

So wie der Kollege meinen Nachnamen und Vornamen durcheinander gebracht hat, habe ich in einer anderen virtuellen Kommunikation etwas durcheinander gebracht. Es geht um einen “dog rose” oder eine “dog rose”. Ist ein Hund namens “Rose” oder eine Pflanze (Hundsrose) gemeint. Es ging um die Pflanze “Hundsrose”. Mein Problem war, dass ich noch nie von einer solchen Pflanze gehört hatte. Das “dig a hole for the dog rose” habe ich als Hunde-Beerdigung verstanden, dabei ging es um Gartenarbeit. Die Peinlichkeit kann da beliebig groß werden.

Merke:

Das was ich als erstes verstehe, muss nicht immer das Richtige sein.

- Handelt es sich wirklich um einen Konflikt?
- Gefährdet der Konflikt den Termin?
- Worauf bezieht sich der Konflikt?
- Was sind meine Anteile im Konflikt?
- Suche mehrere Lösungsmöglichkeiten!

Widersprüchliche Rahmenbedingungen sind etwas anderes als ein Konflikt. So sind Auseinandersetzungen über Budgets naturgemäß schwierig und von den gegensätzlichen Wünschen von Auftraggeber und Auftragnehmer geprägt, dennoch handelt es sich hier (noch) nicht um einen Konflikt im engeren Sinne. Ein Konflikt hat immer etwas mit Kommunikation und den beteiligten Menschen zu tun, oft spielen auch Missverständnisse oder Machtkämpfe eine Rolle. In einer echten Konfliktsituation geht der konstruktive Aspekt verloren, das gemeinsame Ziel gerät außer Sicht, Begriffe wie “Gewinnen” oder “Verlieren” werden wichtiger als der der “Lösung”.
Konflikte stellen gerade durch den Verlust des gemeinsamen Ziels eine große Gefahr für das Projekt dar und sollte daher schnellst möglich gelöst werden. Wenn mehrere Konflikte im Raum stehen ist der am dringendsten, der unmittelbare Auswirkungen auf den Termin hat.
Konfliktsituationen sind unübersichtlich, das ist eine Eigenschaft eines Konflikts. Es ist daher sehr wichtig vor Beginn eines Lösungsversuchs so genau wie möglich zu identifizieren “worum es eigentlich geht”. Im Erkennen des echten Konfliktgegenstands liegt die Lösung.
Je neutraler der konfliktlösende Moderator ist desto besser. In den meisten Fällen wird jedoch der oder die Projektleiter(in) den Konflikt moderierend lösen müssen. Eine Projektleitung kann aufgrund ihrer Rolle und den verschiedenen Verantwortungen jedoch nicht neutral sein. Entsprechend ist es wichtig sich die möglichen eigenen Anteile im jeweiligen Konflikt klar zu machen.

Zum Schluss ein guter Tipp: Mehre Lösungsmöglichkeiten im Hinterkopf erleichtern eine Konfliktmoderation erheblich. Es geht nicht einmal darum eine der ausgedachten Lösungen durchzusetzen. Im Gespräch können sich durchaus noch weitere Lösungen ergeben. Das Bewusstsein eine oder mehrere Lösungen zu kennen gibt aber das notwendige Gefühl der Sicherheit.

Verschlüsselung ist hier in einem sehr weiten Sinne gebraucht, selbst einfache Sprachbotschaften sind bereits verschlüsselt, das heißt der Sinn einer Botschaft lässt sich trotz des im Wortlaut bekannten Klartextes nicht immer rekonstruieren. Durch die unterschiedlichen Farben der Botschaft in der Grafik auf Empfänger- und Senderseite ist schon angedeutet, dass die Entschlüsselung der menschlichen Kommunikation nicht immer reproduzierbar funktioniert. Nicht umsonst gibt es in der Sprache Metaphern wie „etwas in den falschen Hals bekommen“, diese Metapher steht offensichtlich für eine „falsche“ Entschlüsselung einer Botschaft. An einem Beispiel wird es deutlich. Ein Ehepaar sitzt am Tisch beim Essen. Er sagt „Da ist etwas Grünes in der Suppe“, sie antwortet „Wenn es Dir nicht schmeckt, kannst Du wo anders essen.“ Um diesen Wortwechsel zu verstehen lohnt ein genauer Blick auf die möglichen Inhalte einer Botschaft.

Jede Botschaft enthält 4 Aspekte. Eine Sachinformation, einen Apell an den Empfänger der Botschaft, einen Bezug auf die Beziehung zwischen Empfänger und Sender sowie ein Stück Selbstoffenbarung. Der verhängnisvolle Satz „Da ist etwas Grünes in der Suppe.“ sieht in der vollständigen Darstellung der Botschaft eventuell so aus:

Ob dieser Satz wirklich so „neutral“ gemeint war sei dahingestellt. Es handelt sich schließlich um ein Beispiel. Auf der Empfängerseite kann der gleiche Wortlaut völlig anders entschlüsselt werden. Und wieder wird nach den 4 Aspekten getrennt aufgeschlüsselt:

Die Reaktion der Frau „Wenn es Dir nicht schmeckt, …“ passt dann zu der gezeigten Aufschlüsselung. In diesem sehr plakativen Beispiel ist das Verhältnis zwischen Sach- und Beziehungsebene auf Sender- bzw. Empfängerseite sehr unterschiedlich, dementsprechend heftig ist das Missverständnis bzw. die Fehlinterpretation der Botschaft. Nun ließe sich argumentieren, dass solche groben Fehlinterpretationen in der geschäftlichen Projektkommunikation nicht relevant sind. Das ist zum Teil richtig, diese groben Fehlinterpretationen sind allerdings nicht wirklich gefährlich. Diese lassen sich relativ schnell als Missverständnis entlarven. Viel gefährlicher sind die Botschaften die nur teilweise missverstanden wurden, in diesen Fällen verblieben beide Seiten in der irrigen Annahme, dass sie sich verstanden hätten. Der Mann aus dem Beispiel hat mit Sicherheit nicht das Gefühl, dass er verstanden wurde und wird das Missverständnis aufklären wollen und können. Wenn beide Seiten annehmen sich verstanden zu haben, wird das Missverständnis unentdeckt bleiben und kann im Laufe der Zeit weitere Missverständnisse nach sich ziehen.

Es bleibt festzuhalten, dass jede Botschaft auf Sender und Empfängerseite durch einen vierfachen Filter läuft. Das etwas ausführlichere Bild des Kommunikationsmodell sieht also folgendermaßen aus:

Die Betonung der verschiedenen Aspekte einer Botschaft sind individuell unterschiedlich. Sehr „sachliche Menschen“ haben in ihren Botschaften einen hohen Anteil an Sachinformation. Emotionale Menschen haben ggf. einen höheren Selbstoffenbarungsanteil. Obwohl zwei Menschen im Projekt das gleiche sagen kann ihre Botschaft etwas anderes bedeuten. Hinzu kommt noch, dass die Gewichtung der 4 Seiten einer Botschaft von der Projekt- und Gruppen Situation abhängt. Auf diesen Aspekt geht ich hier ein.

Die Entwicklung einer Gruppe läuft in Phasen. In der Entstehungs-Phase wird z.B. die Zugehörigkeit zur Gruppe geklärt. In weiteren Phasen – siehe Bild – werden die Regeln der Zusammenarbeit geklärt. In Abhängigkeit vom konstruktiven Verlauf dieser Phasen entwickelt sich die Gruppe zum leistungsfähigen Team, verbleibt im Zustand einer halbwegs arbeitsfähigen Gruppe oder verändert sich mit fatalen Folgen für das Projekt zum zerstrittenen, arbeitsunfähigen Haufen.

In Projektteams wird es wie in jeder Gruppe zu Rollenkonflikten kommen. Das ist ein unvermeidlicher Vorgang. Jede Gruppe muss zu ihrer eigenen Hackordnung oder etwas vornehmer formuliert zu einer stabilen Rollenverteilung kommen. Manche Rollen wie die des Projektleiters sind gewissermaßen vorbesetzt, andere sind offen. Auch wenn die Rolle des Projektleiters vorbesetzt ist, so wird sie hinterfragt werden und es muss sich noch erweisen ob er sich tatsächlich als der “Leiter und Entscheider” erweist. In gewisser Weise findet in jeder Gruppen eine gewisse Rangelei um die Führungsposition statt. Es gibt aber nicht nur Führungsrollen zu besetzen, es gibt weitere Gruppenrollen, die besetzt werden müssen: Spaßmacher, Konfliktlöser, Problemlöser, Arbeiter, Spezialist, Ideengeber und weitere. Wer welche Rolle besetzen wird, hängt von den individuellen Eigenschaften der Teammember und von der Zusammensetzung des Teams ab. All diese Rollen-Besetzungen werden mehr oder weniger offen, konstruktiv oder agressiv verhandelt. Werden die Rollen zügig verteilt und erweist sich die Verteilung als stabil ist ein wichtiger Schritt für das Projekt getan. In vielen Projekten ist jedoch das Gegenteil der Fall: das Hinterfragen und Streiten dauert das ganze Projekt an und am Ende sind alle froh, dass das Projekt vorbei ist. Das Projekt hat das Budget überzogen und die üblichen Vorurteile über die anderen sind mal wieder bestätigt. Woran liegt das?

Konflikt der Subkulturen

Zur Definition einer Kultur möchte ich auf diesen Beitrag hinweisen. Zusammengefasst ist eine Kultur ein System von Konzepten, die sich mit folgenden immer tiefer gehenden Begriffen benennen lassen: Symbole, Rituale, Helden, Normen sowie Grundannahmen.Es handelt sich um einen Kulturkonflikt. Die Zugehörigkeit zu einer anderen Kultur erschwert die gruppeninterne Rollenklärung erheblich. Das beginnt bei den oberflächlichen Merkmalen wie der Kleidung. Die Spanne reicht vom Stöckelschuh der Geschäftsführungs-Assistentin bis zu den Sandalen des Software-Entwicklers. Vom Business-Anzug des SAP Spezialisten bis zum Karo-Hemd des Datenbankadministrators. Unwichtige Äußerlichkeiten? Keineswegs! Wenn jemand zu einem Termin in einer – in meinen Augen – unangemessenen Kleidung erscheint, werde ich ohne es zu wollen schon ein wenig voreingenommen sein d.h. die Saat des Missverständnisses ist schon gelegt. Es geht weiter mit Sprache, Begüßungsritualen, Witzen. Was die einen lachend auf dem Boden kugeln lässt – *rofl – lässt die anderen nur säuerlich lächeln. Zurück zur Rollenklärung in der Gruppe: In jeder Gruppe gibt es einen “Spaßmacher” eine Person, die für die gute Laune sorgt. Es lässt sich jetzt schon erahnen, dass die Besetzung der Spaßmacher-Rolle in einer Gruppe, die sich aus unterschiedlichen Kulturen zusammensetzt, schwierig werden kann. Die humorvollen, lockeren Kreativen auf der einen, die bierernsten SAP-Spezialisten auf der anderen Seite. Dazwischen der respektlose Karo-Hemd tragende Datenbank-Administrator, der sich über alle lustig macht. Das wäre jetzt ein erster Blik auf die oberflächlichen und offensichtlichen kulturellen Differenzen.

Die Spitze des Eisberges

“Meritokratie” geht auf den Soziologen Michael Young zurück. In einer Meritokratie werden Herrscher aufgrund ihrer Leistung ausgewählt. Bei IT-Spezialisten ist eine meritokratische Grundhaltung häufig anzutreffen. Der Senior-Entwickler mit großer Erfahrung hat mehr Einfluss und Macht als der Junior-Entwickler.Wie bei einem Eisberg liegt auch bei Kulturkonflikten der größte Teil unter der Oberfläche. Die tiefer liegenden kulturellen Differenzen haben schwerwiegendere Auswirkungen auf die Rollenklärung im Team. Die Normen und Grundannahmen bzgl. Führung und Loyalität unterscheiden sich in den genannten Subkulturen erheblich. Die Subkultur der IT-Spezialisten huldigt oft einem ausgeprägten meritokratischen Führungsprinzip. Dies wird z.B auch in den Visitenkarten Zusätzen wie “Senior-Entwickler” oder “Junior-Entwickler” deutlich. Andere Abteilungs-Subkulturen der gleichen Firma legen hingegen mehr Wert auf die hierarchische Stellung im Gesamtorganigramm. Die möglicherweise stattfindende Machtprobe mit dem gesetzten Projektleiter erfolgt also unter völlig anderen Vorzeichen je nach dem aus welcher Subkultur der “Fragende” stammt. Unter diesem Blickwinkel betrachtet bekommt z.B. die oft zu hörende Frage “Welche Erfahrung haben Sie?” ein ganz neues Gewicht.

und wie geht es weiter

In weiteren Beiträgen werde ich das Thema “Subkultur und Rollenkonflikt” weiter vertiefen. Der nächste Beitrag wird der Beschreibung konkreter und wichtiger Subkulturen (Kreativ, Technik, SAP, Verwaltung) gewidmet sein. Im dritten Teil wird es dann um konkrete Lösungsansätze für das Management derart “interkultureller Projekte” gehen.

hier gehts zum nächsten Beitrag

Am Anfang steht die Frage “Was ist (eine) Kultur? Eine sehr allgemein gehaltene Definition ist die folgende¹:

Kultur ist „im wesentlichen zu verstehen als ein System von Konzepten, Überzeugungen, Einstellungen, Werteorientierungen, die sowohl im Verhalten und Handeln der Menschen als auch in ihren geistigen und materiellen Produkten sichtbar werden.

Dieses System von Konzepten, Überzeugungen usw. lässt sich mit der so genannten Kulturzwiebel veranschaulichen. Eine Zwiebel besteht aus verschiedenen Schichten und je tiefer man schneidet desto schmerzhafter wird es für die tränenden Augen. Die verschiedenen Schichten werden den Begriffen “Symbole”, “Helden”, “Rituale”, “Normen” sowie “Grundannahmen” zugeordnet:

Kulturzwiebel

Zu den Symbolen zählen z.B. Nationalfarben, Kleidung oder einzelne Merkmale einer Kleidung. So ist es in Deutschland für Männer üblich im Büro lange Hosen zu tragen. Der plakative Begriff der Helden lässt dann schon tiefer blicken. In den USA ist Bill Gates, trotz aller Scherze über seine Produkte ein Held, eine Ikone des “american dream”, Linus Torvald hingegen ist ein Antiheld, andernorts wird diese Einschätzung nicht geteilt. Das erste Konfliktpotenzial wird sichtbar: In einem internationalen Team sollte man sich vorher überlegen ob man “Microsoft-Witze” erzählt oder sich hinterher nicht wundern warum nicht alle in gleicher Weise über den Witz lachen. Hinter den Ritualen verbergen sich Begrüßungen, Höflichkeitsformen, Verbeugungen, Körpersprache, Gebete, Essensgewohnheiten, Zeiteinteilungen usw.: Kopfschütteln bedeutet nicht immer eine Verneinung, genauso wenig wie ein Lächeln Zustimmung bedeuten muss. Die klassischen Beispiele für interkulturelle Differenzen und Konflikte können meist diesen ersten drei Schichten zugeordnet werden.

Für die Projektarbeit kommen auf den nächsten Ebenen weitere Schwierigkeiten hinzu. Hinter den Normen bzw. Werten steckt unter anderem das Verständnis von Führung, Hierarchie oder die Einstellung zum Umgang mit Fehlern. Der offene Umgang mit Fehlern ist nie leicht, in manchen Kulturen jedoch fast unmöglich. Hinter dem “Verschweigen” eines Fehlers steckt ggf. eine tiefsitzende Angst vor Ehrverlust. Entsprechned groß ist die Gefahr, dass das “Verschweigen” fälschlicherweise als Verweigerung interpretiert wird. Hinter den Grundannahmen verstecken sich grundlegende Konzepte des Zusammenlebens. In den jeweiligen Bedeutungen spiegeln sich Staatsform, Religion und Geschichte wider. Was hat das mit Projekten zu tun? Unter Umständen sehr viel! Das Grundverständnis dessen was ein Team ist und wie man sich in einem Team zu verhalten hat hängt von diesen Grundannahmen ab. Diese Differenzen sind kein globales Phänomen. Bereits innerhalb von Deutschland gibt es hier erhebliche Unterschiede.

Das Zusammenspiel dieser fünf Faktoren macht eine Kultur aus. Prinzipiell kann jede Gruppe unabhängig von ihrer Größe ein eigenes System also eine eigene (Sub)Kultur entwickeln. Das oben genannte Beispiel “Symbol der langen Hose” lässt sich noch verfeinern: Trotz des “kulturellen Konsens” der langen Hose kann die Wahl des Hemdes bereits von der Zugehörigkeit zu einer (Sub)Kulturgruppe abhängen: Software-Entwickler tragen in der Regel andere Hemden als die Kollegen aus der Vertriebsabteilung. Dieses Beispiel hat zwar einen anekdotischen Charakter zeigt aber eine wichtige Randbedingung auf. Die Kultur einer Untergruppe leitet sich aus der Kultur der übergeordneten bzw. größeren Gruppe ab und bleibt teilweise kompatibel.

Kultur und Projektkultur

Es ist wünschenswert, dass ein Projekt eine eigene Kultur entwickelt und den Zusammenhalt des Projektteams und damit indirekt die Leistungsfähigkeit des Teams stärkt.

Die konkrete Klärung der Zusammenarbeit, also die Verständigung über projektinterne Normen ist ein gruppendynamischer Vorgang. Er entspricht der Norming-Phase der Teamentwicklung. Bestehen hier kulturelle Differenzen kann die Norming-Phase meist mit negativen Auswirkungen auf den Projektfortschritt erheblich verlängert werden.²

Die Kultur des Projektes darf jedoch nicht in Widerspruch zu den Kulturen der Ursprungsgruppen geraten. Die Entstehung einer Projekt- oder Teamkultur sollte daher gezielt gefördert und als Teil der Projektleitung aufgefasst werden. Eine bewusste Steuerung der Kulturbildung erlaubt eine Vermeidung konfliktreicher Themen. Auch hier hilft das Modell der Kulturzwiebel weiter … am besten von außen nach innen arbeiten. Ein Projektlogo kann schon als Symbol dienen. Regelmäßige gleich ablaufende Meetings, wiederkehrende Tagesordnungspunkte z.B. eine Keksdose, die vor jedem Meeting neu befüllt wird, können die Grundlage für Rituale bilden. Ein zwangloses Gespräch über Vorbilder wie z.B. angesehene und respektierte Kollegen schafft eine Kenntnis über gemeinsame “Helden”. Gemeinsamkeiten auf dieser Ebene erleichtern dann die kulturell tiefergehende Verständigung über Form der Zusammenarbeit und die gruppeninterne Normenbildung.

Im vorangegangen Abschnitt zeigte sich ein erster Zusammenhang zwischen der Gruppendynamik in einem Projektteam, dem Potential der beteiligten Kulturen sowie der Entstehung einer neuen Projektkultur. Dieser Zusammenhang wird in den nächsten Tagen noch ausführlicher zur Sprache kommen. Für heute schließe ich mit einem zusammenfassenden Bild der Kulturzwiebel:

Kulturzwiebel

1. G. Maletzke. Interkulturelle Kommunikation. Stuttgart 1996: WDV, S. 16
2. Das Team-Uhrwerk – Steuerung des Gruppen-Prozesses in Projekt-Teams