Dieser Gedanke erschien so plausibel, dass ich ihn in den Untersuchungen der letzten Jahre überprüfen wollte. Dementsprechend hatten wir in den letzten Untersuchungen¹ immer auch nach der Geschlechterverteilung im Team gefragt. In Fragebögen zu rund 600 Projekten wurde diese Frage gestellt. Eine Auswertung zu Projekterfolg und Teamzusammensetzung bzgl. Männer und Frauen war jedoch bisher ergebnislos. Das heißt in den bis dato vorliegenden Daten wurde keine Korrelation zwischen Projekterfolg und Geschlechtermischung gefunden.

Möglicherweise werden die positiven Einflüsse eines diversitären Teams durch andere Effekte wie kulturelle Konflikte wieder kompensiert. Das ist im Moment leider noch reine Spekulation. Allerdings wird zurzeit die nächste Untersuchung vorbereitet in der auch kulturelle Aspekte abgefragt werden sollen. Es bleibt spannend!

1. Veröffentlichung zu den erwähnten Untersuchungen. Die Geschlechterverteilung ist aufgrund des “Null-Ergebnisses” in den Publikationen allerdings noch nicht thematisiert.

Letzte Woche, hektisches Projektgeschehen, ein Release einer Software ist fertig. Um den Meilenstein abzuschließen steht nur noch die Produktionsübernahme an. Im Verlaufe des Updates gibt es eine Reihe von Pannen, es entsteht eine Krisensituation. In dieser Situation laufen die Kommunikationsfäden bei mir zusammen – so sollte es sein, aber irgendwann wird es zu viel. Ein Kollege sitzt am Tisch, mit einem anderen telefoniere ich gerade, auf dem PC sind zwei Chat-Fenster offen. Dann meldet sich über Chat noch ein neuer Kollege aus Indien, dem die letzte der Pannen passiert ist. Er schreibt mich an und fragt sinngemäß nach was er tun soll. Seine Formulierung ist sehr unhöflich, er pflaumt mich quasi an. In mir brodelt der Ärger hoch. Ich denke “Junge, pass mal auf, Du baust hier Mist und pflaumst dann noch rum”. Ich beginne zu tippen (auf Englisch) mein Finger schwebt schon über der Enter-Taste, als mir der Gedanke kommt, dass der Kollege vielleicht gar nicht weiß was mein Vorname, und was mein Nachname ist, vielleicht ist die “pflaumige” Anrede “hi huber” völlig normal und getreu der englischen Gewohnheit sich unter Kollegen mit Vornamen anzusprechen. Damit wäre es eher eine etwas missglückte freundlich Anfrage anstatt eine unhöfliche Rüpelei. Mein Finger wandert zur Löschtaste, ich schreibe meine Antwort neu, schiebe meine erste Gefühlswallung bei Seite und reagiere höflich. Siehe da … es entwickelt sich ein passables Gespräch, in dessen Verlauf die Lösung des Problems gefunden wird. Das hätte auch anders ausgehen können – Glück gehabt.

So wie der Kollege meinen Nachnamen und Vornamen durcheinander gebracht hat, habe ich in einer anderen virtuellen Kommunikation etwas durcheinander gebracht. Es geht um einen “dog rose” oder eine “dog rose”. Ist ein Hund namens “Rose” oder eine Pflanze (Hundsrose) gemeint. Es ging um die Pflanze “Hundsrose”. Mein Problem war, dass ich noch nie von einer solchen Pflanze gehört hatte. Das “dig a hole for the dog rose” habe ich als Hunde-Beerdigung verstanden, dabei ging es um Gartenarbeit. Die Peinlichkeit kann da beliebig groß werden.

Merke:

Das was ich als erstes verstehe, muss nicht immer das Richtige sein.

Prinzipiell kann jede Gruppe unabhängig von ihrer Größe ein eigenes System also eine eigene (Sub)Kultur entwickeln. Das … Beispiel “der langen Hose” lässt sich noch verfeinern: Trotz der kulturellen Gemeinsamkeit der langen Hose kann die Wahl des Hemdes bereits von der Zugehörigkeit zu einer (Sub)Kulturgruppe abhängen: Software-Entwickler tragen in der Regel andere Hemden als die Kollegen aus der Vertriebsabteilung.

Diese firmeninternen Kulturunterschiede können in interdisziplinären Projektteams zu erheblichen Spannungen führen. Das Bewusstsein, dass es andere Subkulturen gibt und diese sich ggf. durch die Wahl des Hemdes unterscheiden ist zwar interessant liefert aber noch keinen praktikablen Ansatz für einen Projektleiter um die Kulturen in seinem Projektteam unter einen Hut zu bekommen. Um einen Ansatzpunkt zu finden lohnt sich ein tieferer Blick in die Normen-Werte-Ebene. Das grobe Modell der Kulturzwiebel lässt sich um die von Geert Hofstede eingeführten Kulturdimensionen¹ ergänzen. Geert Hofstede hat auf Basis einer weltweit angelegten Studie innerhalb der IBM 5 Dimensionen oder Parameter identifiziert mit denen sich Kulturen detaillierter beschreiben lassen:

• Power Distance Index – PDI / Machtdistanz
  Die Machtdistanz beschreibt die Erwartungen bzgl. Machtverteilung. Ein hoher Wert für die Machtdistanz steht für eine ungleiche Machtverteilung.
• Individualism – IDV / Individualismus und Kollektivismus.
  Hier entspricht ein niedriger Wert einer netzwerkartigen, kollektiven Gesellschaft, ein hoher Wert einer selbstverantworteten und selbstbestimmten Individuen.
• Masculinity versus Femininity MAS / Männlichkeit vs. Weiblichkeit
  Ein hoher Wert entspricht der Dominanz der “männlichen” Werte Konkurrenzbereitschaft und Selbstbewusstsein, ein niedriger Wert entspricht den weiblichen Werten Fürsorglichkeit, Kooperation und Bescheidenheit.
• Uncertainty Avoidance Index – UAI / Unsicherheitsvermeidung
  beschreibt die Bereitschaft Risiken einzugehen.
• Long-Term Orientation – LTO / Lang- oder kurzfristige Ausrichtung
  beschreibt den zeitlichen Planungshorizont einer Gesellschaft.

Diese Dimensionen unterscheiden sich nicht nur zwischen Kulturen im nationalen Sinne sondern auch zwischen Subkulturen. Das heißt es lassen sich Unterschiede zwischen verschiedenen Firmen, Berufsgruppen oder Abteilungen einer Firma identifizieren.

Machtdistanz ist ein Parameter, der stark von der Entfernung zur Unternehmensführung abhängt. Mitarbeiter in Zentralbereichen, die direkt der Geschäftsführung unterstellt sind, haben ein anderes Verhältnis zu Machtgefällen als jene, die in einer tiefen und in sich flach organisierten Hierarchie-Ebene arbeiten.

Männlichkeit vs. Weiblichkeit. Es gibt Berufsgruppen in denen sich die Geschlechterverteilung stark unterscheidet, dies kann einen Einfluss auf die in der Arbeitsgruppe vorherrschenden Werte haben. Es ist wichtig zu berücksichtigen ob ein(e) Projektmitarbeiter(in) aus einer Abteilung mit eher frauentypischen oder männertypische Berufen stammt. Diese Betrachtung hat nichts mit einer Bewertung zu tun oder damit, ob man diese Stereotypen für angemessen oder richtig hält. Es geht lediglich um ein besseres Verständnis der möglichen Reaktionen der Projektmitarbeiter. Individualismus und Kollektivismus unterscheiden sich ebenfalls von Berufsgruppe zu Berufsgruppe manchmal sogar innerhalb von einzelnen Tätigkeitsbereichen. Beispielweise haben IT-Administratoren hier ein anderes Verständnis als Software-Entwickler. Bei der Unsicherheitsvermeidung gibt es ebenfalls massive Unterschiede innerhalb einzelner Berufsgruppen. Software-Entwickler für webbasierte Systeme oder gar HTML/CSS Design-Entwickler unterscheiden sich bzgl. der Unsicherheitstoleranz von einem Großrechner-Systemadministrator um Welten. Selbst zwischen Verfechtern unterschiedlicher Programmiersprachen lassen sich hier Unterschiede erkennen. Die Lang- oder kurzfristige Ausrichtung führt uns nochmals zu den Abteilungen zurück. Kreative Marketing-Spezialisten, die von Kampagne zu Kampagne arbeiten, haben hier eine völlig andere Auffassung als Mitarbeiter aus dem Controlling oder der Unternehmensentwicklung.

Das mag sich wie eine Liste von Vorurteilen anhören oder Klischees – aber Hand aufs Herz ein wahrer Kern ist in manchem Klischee enthalten. Die genannten Charakteristika oder Eigenschaften sind völlig wertfrei zu verstehen, sie sind für die tägliche Arbeit im beruflichen Umfeld eingebettet in der jeweiligen Abteilung von großer Bedeutung und ermöglichen das Funktionieren der Tagesarbeit. Es sind also keine Schwächen sondern unterschiedliche Stärken der Menschen, die in den jeweiligen Abteilungen sehr wichtig sind. Im Projekt kann die Unterschiedlichkeit dieser Eigenschaften jedoch zu Konflikten führen. Die Kollegen einer Firma haben z.B. nicht zwingend das gleiche Führungsverständnis (Machtdistanz) oder das gleiche Bewusstsein bzgl. gegenseitiger Unterstützung (Kollektivismus). Manches Projektleitungsproblem bzw. mancher Teamkonflikt erscheint so in neuem Licht. Kulturelle Konflikte können also subtiler und versteckter als die “offensichtliche” international-kulturelle Zugehörigkeit sein. Für das Zusammenspiel innerhalb eines Projektteams sind diese subtilen Unterschiede allerdings oft gefährlicher als die offensichtlichen.

Mit dem detaillierten Blick auf die Kulturdimensionen wird jetzt ein wenig klarer warum manche Kollegen so schlecht “miteinander können” damit ist nur das Problem erkannt. Problembewusstsein ist schon der erste Schritt zur Lösung. Im nächsten Beitrag wird es dann um die Lösung gehen. Dieser wird unter anderem auf Moderationstechniken eingehen mit denen sich Kultur-Konflikte zumindest teilweise verhindern oder gar konstruktiv nutzen lassen.

Dieser Text ist unter Creative Commons BY NC ND (Namensnennung – Nicht Kommerziell-Keine Bearbeitung) lizenziert. Er ist Teil des Buchprojekts “Menschen im Projekt”. Er gehört zum Abschnitt 5.E siehe Mindmap zum Inhalt und Struktur.

1. [Hofstede2001] Hofstede, Geert (2001) Culture’s Consequences – Comparing Values, Behaviors, Institutions and Organizations Across Nations, 2. Auflage, Thousand Oaks, London, Neu Delhi 2001

Kultur ist „im wesentlichen zu verstehen als ein System von Konzepten, Überzeugungen, Einstellungen, Werteorientierungen, die sowohl im Verhalten und Handeln der Menschen als auch in ihren geistigen und materiellen Produkten sichtbar werden.

Dieses System von Konzepten, Überzeugungen usw. lässt sich mit der so genannten Kulturzwiebel veranschaulichen. Eine Zwiebel besteht aus verschiedenen Schichten und je tiefer man schneidet desto schmerzhafter wird es für die tränenden Augen. Die verschiedenen Schichten werden den Begriffen “Symbole”, “Helden”, “Rituale”, “Normen” sowie “Grundannahmen” zugeordnet:

Zu den Symbolen zählen z.B. Nationalfarben, Kleidung oder einzelne Merkmale einer Kleidung. So ist es in Deutschland für Männer üblich im Büro lange Hosen zu tragen. Der plakative Begriff der Helden lässt dann schon tiefer blicken. In den USA ist Bill Gates, trotz aller Scherze über seine Produkte ein Held, eine Ikone des “american dream”, Linus Torvald hingegen ist ein Antiheld, andernorts wird diese Einschätzung nicht geteilt. Das erste Konfliktpotenzial wird sichtbar: In einem internationalen Team sollte man sich vorher überlegen ob man “Microsoft-Witze” erzählt oder sich hinterher nicht wundern warum nicht alle in gleicher Weise über den Witz lachen. Hinter den Ritualen verbergen sich Begrüßungen, Höflichkeitsformen, Verbeugungen, Körpersprache, Gebete, Essensgewohnheiten, Zeiteinteilungen usw.: Kopfschütteln bedeutet nicht immer eine Verneinung, genauso wenig wie ein Lächeln Zustimmung bedeuten muss. Die klassischen Beispiele für interkulturelle Differenzen und Konflikte können meist diesen ersten drei Schichten zugeordnet werden.

Für die Projektarbeit kommen auf den nächsten Ebenen weitere Schwierigkeiten hinzu. Hinter den Normen bzw. Werten steckt unter anderem das Verständnis von Führung, Hierarchie oder die Einstellung zum Umgang mit Fehlern. Der offene Umgang mit Fehlern ist nie leicht, in manchen Kulturen jedoch fast unmöglich. Hinter dem “Verschweigen” eines Fehlers steckt ggf. eine tiefsitzende Angst vor Ehrverlust. Entsprechned groß ist die Gefahr, dass das “Verschweigen” fälschlicherweise als Verweigerung interpretiert wird. Hinter den Grundannahmen verstecken sich grundlegende Konzepte des Zusammenlebens. In den jeweiligen Bedeutungen spiegeln sich Staatsform, Religion und Geschichte wider. Was hat das mit Projekten zu tun? Unter Umständen sehr viel! Das Grundverständnis dessen was ein Team ist und wie man sich in einem Team zu verhalten hat hängt von diesen Grundannahmen ab. Diese Differenzen sind kein globales Phänomen. Bereits innerhalb von Deutschland gibt es hier erhebliche Unterschiede.

Das Zusammenspiel dieser fünf Faktoren macht eine Kultur aus. Prinzipiell kann jede Gruppe unabhängig von ihrer Größe ein eigenes System also eine eigene (Sub)Kultur entwickeln. Das oben genannte Beispiel “Symbol der langen Hose” lässt sich noch verfeinern: Trotz der kulturellen Gemeinsamkeit der langen Hose kann die Wahl des Hemdes bereits von der Zugehörigkeit zu einer (Sub)Kulturgruppe abhängen: Software-Entwickler tragen in der Regel andere Hemden als die Kollegen aus der Vertriebsabteilung. Dieses Beispiel hat zwar einen anekdotischen Charakter zeigt aber eine wichtige Randbedingung auf. Die Kultur einer Untergruppe leitet sich aus der Kultur der übergeordneten bzw. größeren Gruppe ab – manche Gemeinsamkeiten bleiben, gleichzeitig sich prägen sich Unterschiede aus.

Dieser Text ist unter Creative Commons BY NC ND (Namensnennung – Nicht Kommerziell-Keine Bearbeitung) lizenziert. Er ist Teil des Buchprojekts “Menschen im Projekt”.

1. G. Maletzke. Interkulturelle Kommunikation. Stuttgart 1996: WDV, S. 16

• Aus einem Grundbedürfnis jedes Menschen heraus entwickelt sich in jeder Gruppe eine Gruppendynamik. Dies geschieht auch in Projektgruppen.
• Ein Projekt bietet Rahmenbedingungen mit denen sich diese Dynamik beeinflussen lässt. So sind zum Beispiel die Projektziele eine erste Möglichkeit sich mit der Gruppe zu indentifizieren.
• Aus der Projektgruppe wird erst ein funktionierendes Team, wenn substantielle Gruppennormen verhandelt und ein Kompromiss gefunden wurde. Dies gilt im realen als auch im virtuellen Raum.
• Wiederkehrende methodische Elemente, die die Gruppe bei der Normenfindung unterstützen, haben einen merklichen Einfluss auf die Geschwindigkeit einer konstruktiven Teambildung. Dies erklärt die Wirksamkeit von methodischen Ansätzen wie Teamuhrwerk, SCRUM, “interdisziplinären Reviews” und anderen.
• Der Verhandlungskompromiss der Gruppenwerte stellt das Fundament einer Gruppen- bzw. Projektkultur dar. Jedes Projekt entwickelt seine eigene Kultur.
• Eine Projektkultur vermittelt ein Gefühl von Heimat, Vertrauen kann wachsen. Dieses ist die Voraussetzung für eine kooperative und unterstützende Zusammenarbeit, die ein Team zu mehr als der Summe der Einzelnen werden lässt.

In Anlehnung an diese Punkte habe ich die Präsentation meines Vortrages etwas korrigiert, PDF (227KB): Entstehung von Projekt- und Teamkulturen und ihr Einfluss auf den Projekterfolg

siehe auch: Eberhard Huber, Cleo Becker Entstehung von Projekt- und Teamkulturen und ihr Einfluss auf den Projekterfolg in: Projekte als Kulturerlebnis, dpunkt.verlag 2009 ISBN 978-3-89864-629-1

Im Tagungsband schreibe ich die folgenden Sätze:

Empirische Untersuchungen von IT-Projekten zeigen, dass Projekte, die ausgeprägte Teamfaktoren- und Kulturelemente aufweisen, eine signifikant höhere Erfolgswahrscheinlichkeit haben. Projektkultur wird somit zum wichtigen wirtschaftlichen Faktor.

Das Erleben einer eigenen Projektkultur und das daraus resultierende „Wir-Gefühl“ ist eine ergiebige Quelle der Mitarbeitermotivation, die über ein erfolgreiches Projekt hinaus wirksam sein kann. Das bewusste Einsatz kulturbildender Massnahmen wird somit ein wichtiger und wirkungsvoller Bestandteil des Projekmanagements.

Eine wichtige Grafik aus dem Vortrag möchte ich hier schon vorab zeigen. Sie zeigt die Ausprägung von 5 wichtigen Parametern, die mittelbar auf das Vorhandensein einer projektspezifischen Kultur hinweisen, für erfolgreiche und nicht erfolgreiche Projekte (Daten aus 300 IT-Projekten). Projekte mit Kultur sind erfolgreicher.

Details, Folien und weitere erläuternde Texte gibt es nächste Woche nach Abschluss der Konferenz.

So lautet das diesjährige Thema der Konferenz interPM, die von der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement GPM und der Gesellschaft für Informatik veranstaltet wird. Unter anderem wird am Freitag den 19. Juni auch ein Vortrag von mir zu hören sein. Nachstehend die Zusammenfassung des Vortrages bzw. der zugehörigen Veröffentlichung:

Projektkulturen sind projektspezifisch, das heißt jedes Projekt entwickelt seine eigene Kultur. Eine ausgeprägte Projektkultur stellt einen Konsens aus den individuellen Kulturbeiträgen der Projektmitarbeiter sowie der firmen- bzw. abteilungsspezifischen Subkulturen dar. Die Entstehung der Projektkultur ist hierbei eng mit den gruppendynamischen Vorgängen in der Projektgruppe verzahnt. Ein konstruktiver Verlauf der Gruppendynamik, das heißt eine erfolgreiche Team-Entwicklung lässt eine stabile Projektkultur entstehen. Ausgehend von einer grundlegenden Kultur-Definition werden Einflüsse und Rahmenbedingungen für Projektkulturen identifiziert. Es zeigt sich, dass die Ergebnisse einer konstruktiven Teamentwicklung sich mit den Elementen einer Projektkultur identifizieren lassen. Empirische Untersuchungen von IT-Projekten zeigen, dass in Projekten, die ausgeprägte Teamfaktoren- und Kulturelemente aufweisen eine signifikant höhere Erfolgswahrscheinlichkeit haben. Projektkultur wird somit zum wichtigen wirtschaftlichen Faktor.