Auch wenn das eher zum Schmunzeln anregt, lohnt es sich vielleicht doch darüber nachzudenken. Die Hilflosigkeit ist manchmal echt und der gute Mönch hat auch recht, wenn er sagt, dass das Umblättern länger als das Rollen der Schriftrolle dauert. Die Wahrheit und der Nutzen eines System liegen zwischen den Extremen und sind nicht immer allen bekannt.

Für die Lösung solcher Schwierigkeiten lässt sich natürlich kein Patentrezept angeben, eines scheint mir jedoch bemerkenswert. In diesem Projekt haben wir jeden bewährten und vertrauten Lösungsansatz über Bord geworfen und einen radikal “neuen” Ansatz verfolgt. Das “neu” steht in Anführungszeichen da wir einerseits aktuelle Technologien eingesetzt, diese jedoch mit zum Teil 20 Jahre alten Komponenten kombiniert haben. Der bewusste Verzicht auf das Bewährte und Vertraute, das bewusste Einlassen auf das Gefühl “das könnte so klappen” hat uns zum Erfolg geführt. Das Gefühl und die Intuition haben hier den Unterschied ausgemacht. Das Festhalten an bewährtem Expertenwissen hätte uns entscheidend behindert.

Das ist jetzt nur ein erstes Beispiel für die Kraft der Intuition, in den nächsten Tagen werde ich hier noch ein Buch zum Thema Intuition vorstellen, nach dessen Lektüre klar wird, dass “Erfolge durch Intuition” keine Einzelfälle sondern ein gutes Prinzip darstellen.

Ein berühmter Test stammt von Joel Spolsky. Er hat zwölf Punkte formuliert, die den Weg zu besserem Code weisen. The Joel Test: 12 Steps to Better Code.

1. Do you use source control?
2. Can you make a build in one step?
3. Do you make daily builds?
4. …

Ich möchte den Joel Test hier nicht in ganzer Länge zitieren. Er stellt jedoch eine wichtige Grundlage für meinen eigenen 15 Punkte Test dar. Dieser ist an einigen Stellen allgemeiner an anderen Stellen etwas detaillierter formuliert. Es sind jeweils 5 Fragen zu den Bereichen Spezifikation, Vorgehensweise und Rahmenbedingungen bzw. Management. 15 Fragen, für jede 20 Sekunden Zeit um sie mit “Ja” oder “Nein” zu beantworten:

• Haben Sie eine fachliche Spezifikation?
• Haben Sie eine technische Spezifikation?
• Haben Sie dokumentierte Testfälle?
• Haben Sie Tester?
• Haben Sie Tester außerhalb des Entwicklungs- oder Projektteams?

• Verwenden Sie eine Versionsverwaltung?
• Ist Ihr Build-Prozess automatisiert?
• Machen Sie einen täglichen Build?
• Verwenden Sie ein Bugtracking-System?
• Beheben Sie Fehler bevor Sie neuen Code schreiben?

• Kann sich das Entwicklungsteam den Arbeitsplatz selbst gestalten?
• Können die EntwicklerInnen ungestört arbeiten?
• Stehen die besten (Wunsch)-Werkzeuge zur Verfügung?
• Gibt es einen aktuellen und validen Zeitplan?
• Werden Zeit-Schätzungen grundsätzlich von mehr als einer Person gemacht?

15 mal JA: Es gibt kaum noch etwas zu verbessern. Es bleibt höchstens die Frage ob die Fragen wahrheitsgemäß und nicht nur dem Wortlaut nach beantwortet wurden. Es wäre dann z.B. nachzufragen ob die vorhandenen Tester wirklich testen oder nur auf dem Papier vorhanden sind.

weniger als 3 mal JA: Dann haben Sie möglicherweise ein Problem und viel Verbesserungspotential.

Ziel des Tests ist es nicht auf Gedeih und Verderb die volle Punktzahl zu erreichen. Er soll in kürzest möglicher Zeit einen kritischen Blick auf ein konkretes Software-Entwicklungs-Projekt werfen. Die Fragen decken hierbei wichtige Grundsätze der Softwareentwicklung und des Projektmanagements ab, die in der Mindmap nochmals im Zusammenhang dargestellt sind:

Die Mindmap gibt es auch als PDF zum Download: 15 Punkte für gute Software – (Projekte). Und hier die Fragen als ausfüllbare Checkliste: Checkliste 15 Punkte für gute Software.

- kurze Release Zyklen
- tägliche Meetings
- Retrospektiven

Diese entsprechen inhaltlich den wesentlichen Bausteinen von Scrum (Sprint, Daily Scrum und Retrospektive). Interessanterweise werden in vielen Projekten Mischformen von Vorgehensweisen eingesetzt. Entsprechend finden sich auch Projekte, die nur einen Teil der Scrum-Elemente einsetzten. Ein Blick auf die Erfolgsquoten der Projekte zeigt erstaunliches. Die durchschnittliche Erfolgsquote aller Projekte liegt bei 27%. Werden einzelne der Scrum Elemente eingesetzt steigt die Quote an. Werden alle Elemente eingesetzt steigt die Erfolgsquote auf 58%. Zum Vergleich – Projekte, die keine der genannten Praktiken einsetzen, liegen bei 18%.

Damit haben Scrum Projekte haben eine ca. 3 mal so große Erfolgsquote als Projekte ohne agile Elemente.

• Aus einem Grundbedürfnis jedes Menschen heraus entwickelt sich in jeder Gruppe eine Gruppendynamik. Dies geschieht auch in Projektgruppen.
• Ein Projekt bietet Rahmenbedingungen mit denen sich diese Dynamik beeinflussen lässt. So sind zum Beispiel die Projektziele eine erste Möglichkeit sich mit der Gruppe zu indentifizieren.
• Aus der Projektgruppe wird erst ein funktionierendes Team, wenn substantielle Gruppennormen verhandelt und ein Kompromiss gefunden wurde. Dies gilt im realen als auch im virtuellen Raum.
• Wiederkehrende methodische Elemente, die die Gruppe bei der Normenfindung unterstützen, haben einen merklichen Einfluss auf die Geschwindigkeit einer konstruktiven Teambildung. Dies erklärt die Wirksamkeit von methodischen Ansätzen wie Teamuhrwerk, SCRUM, “interdisziplinären Reviews” und anderen.
• Der Verhandlungskompromiss der Gruppenwerte stellt das Fundament einer Gruppen- bzw. Projektkultur dar. Jedes Projekt entwickelt seine eigene Kultur.
• Eine Projektkultur vermittelt ein Gefühl von Heimat, Vertrauen kann wachsen. Dieses ist die Voraussetzung für eine kooperative und unterstützende Zusammenarbeit, die ein Team zu mehr als der Summe der Einzelnen werden lässt.

In Anlehnung an diese Punkte habe ich die Präsentation meines Vortrages etwas korrigiert, PDF (227KB): Entstehung von Projekt- und Teamkulturen und ihr Einfluss auf den Projekterfolg

siehe auch: Eberhard Huber, Cleo Becker Entstehung von Projekt- und Teamkulturen und ihr Einfluss auf den Projekterfolg in: Projekte als Kulturerlebnis, dpunkt.verlag 2009 ISBN 978-3-89864-629-1

Zusammenfassung:

Wie wird Software erfolgreich entwickelt? Für das erfolgreiche Bewältigen von Softwareprojekten sind fachliche Kompetenzen, wie z. B. Kenntnisse über Methoden des Projektmanagements, Risikomanagements und der Softwareentwicklung, erforderlich. Aber genügt diesesWissen bereits aus, um Projekte erfolgreich abzuschließen? Es gilt den Blick über den eigenen Fachbereich hinaus zu richten und Faktoren aus anderen Disziplinen zu betrachten, die möglicherweise einen Einfluss auf den Projekterfolg haben. Die Bedeutung der sogenannten weichen Faktoren (wie beispielsweise Kommunikation, Vertrauen, Konfliktmanagement und Teamentwicklung) im Projektmanagement erhält in der Lehre und Forschung als auch in derWirtschaft immer mehr Aufmerksamkeit. Daher wurde mithilfe einer Online-Umfrage untersucht, inwieweit der Teamentwicklungsprozess für den Erfolg von Softwareentwicklungsprojekten entscheidend ist. Zudem sollten Rückschlüsse gewonnen werden, ob sich Praktiken der Softwareentwicklung förderlich auf den Teamentwicklungsprozess auswirken. Die Auswertung der Ergebnisse zeigt einen deutlichen Zusammenhang zwischen der Ausprägung der Teammerkmale und dem Projekterfolg. Insbesondere bei Teamgrößen von 4 bis 8 Personen ist eine Berücksichtigung der Teamentwicklung unabdingbar. Der Einsatz der untersuchten Praktiken ist, aus der Sicht der Sozialpsychologie (Teamentwicklung), nahezu vorbehaltlos zu empfehlen.

Verschiedene Studien zum Abschluss von IT-Projekten ergeben eindeutig, dass die Erfolgsbilanz sehr zu wünschen übrig lässt. In der vorliegenden Veröffentlichung möchten wir im folgenden den Fokus auf einen bisher stark vernachlässigten, für den Erfolg eines Projekts jedoch wichtigen Faktor lenken: die Gruppendynamik von Projektteams. Es wird ein neues praxisnahes Modell – das Team-Uhrwerk – entwickelt und vorgestellt. Unser Modell erlaubt zum Einen ein Verständnis der Gruppenprozesse und ermöglicht zum anderen die Steuerung des Gruppenprozesses. Die zielgerichtete Steuerung des Gruppen-Prozesses durch die Anwendung des Team-Uhrwerks bedeutet eine drastische Reduzierung des Projektrisikos und ermöglicht eine zusätzliche Wertschöpfung durch projektinterne Weiterbildung sowie hohe Motivationswerte der Mitarbeiter.

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