Hier können die Vortragsfolien heruntergeladen werden: Was ist des agilen Pudels Kern? PDF 700 KB

Woher kommen die Daten und wo kann das ausführlich nachgelesen werden?

Die Daten wurden in mehreren Erhebungsrunden teilweise im Rahmen von Diplomarbeiten erhoben. In den nachfolgenden Veröffentlichungen sind Datenerhebung und Auswertung näher beschrieben:

• Eberhard Huber, Sven Lindenhahn: TEAMWORK: Warum Projektteams erfolgreicher sind als Projektgruppen, Objektspektrum Ausgabe 02 / 2010
• Sven Lindenhahn, Sebastian Günther, Eberhard Huber: Einfluss agiler Praktiken auf Teammerkmale und Erfolg von Softwareentwicklungsprojekten, Technical Report der Uni Magdeburg: Nr. FIN-014-2008, Arbeitsgruppe Wirtschaftsinformatik

• Eberhard Huber, Sven Lindenhahn: TEAMWORK: Warum Projektteams erfolgreicher sind als Projektgruppen, Objektspektrum Ausgabe 02 / 2010
• Eberhard Huber, Cleo Becker: Entstehung von Projekt- und Teamkulturen und ihr Einfluss auf den Projekterfolg in: Projekte als Kulturerlebnis, dpunkt.verlag 2009 ISBN 978-3-89864-629-1
• Sven Lindenhahn, Sebastian Günther, Eberhard Huber: Einfluss agiler Praktiken auf Teammerkmale und Erfolg von Softwareentwicklungsprojekten, Technical Report der Uni Magdeburg: Nr. FIN-014-2008, Arbeitsgruppe Wirtschaftsinformatik

• Umsetzung der erhobenen Anforderungen¹
• Einhaltung des Zeitrahmens
• Einhaltung des Budgetrahmen
• Zufriedenheit von Stakeholder / Kunden
• persönliche Einschätzung der Beteiligten

Ein Projekt wird als erfolgreich definiert wenn alle der folgenden Kriterien erfüllt sind:

• 80 bis 100 % der Anforderungen sind umgesetzt
• Zeit und Budget bis maximal 20% überzogen
• Stakeholder sind zufrieden oder sehr zufrieden
• Projektbeteiligte werten das Projekt als erfolgreich

Und das Ergebnis? Knapp 32% der Projekte sind erfolgreich (Stichprobengröße 106 Projekte). Keine Überraschung, alles bleibt beim Alten. Interessanter wird ein Blick auf den Einsatz von PM Standards. Folgende Antwortmöglichkeiten waren für PM-Standards vorgegeben.

• PMBOK
• ICB
• Prince2
• eigene
• keine

PMBOP und ICB liegen mit 12,4% und 10,3% in etwa gleich auf. Eigene firmenspezifische Standards, die ggf. von den vorher genannten abgeleitet sind, werden in 24,6% der Projekte eingesetzt. Etwas Ernüchterung macht sich breit, wenn man die 48,6% der Projekte bedenkt, die ohne standardisiertes PM abgewickelt werden. Eine differenziertere Sicht ergibt sich wenn man die Zahlen selektiv für die erfolgreichen Projekte ermittelt (grüne Säulen in der Grafik). Hier zeigt sich eine starke Verschiebung zwischen den “eigenen Standards” und dem Einsatz “nicht standardisierter” Vorgehensweisen. Der Einsatz einer standardisierten Vorgehensweise scheint sich also zu lohnen.

Es bleiben natürlich noch Fragen? Wie viele der “eigenen Standards” leiten sich von PMBOK oder ICB ab und wie korrelieren diese mit den erfolgreichen Projekten. Entsprechende Auswertungen sind derzeit noch mit zu großer Unsicherheit behaftet, hier muss noch etwas Geduld aufgebracht werden, bis die Stichprobengröße weiter gewachsen ist. Insofern freue ich mich über jede(n), der mitmacht oder den Link zur Umfrage noch weiter gibt.

1. Die Umsetzung der Anforderungen ist unabhängig wann und wie die Anforderungen erhoben wurden. In Zusätzlichen Fragen werden Zeitpunkt und Methoden erfragt.

Nebenstehende Grafik zeigt die Auswertung von 106 IT-Projekten, die im Jahr 2009 abgeschlossen wurden. Sie zeigt die Kundenzufriedenheit¹ in Abhängigkeit des Umsetzungsgrads der Anforderungen, der Überschreitung der ursprüngliche geplanten Projektlaufzeit sowie der Budgetüberschreitung. Es ist offensichtlich, dass alle Faktoren mit der Zufriedenheit korrelieren. Es zeigt sich aber auch, dass eine Budgetüberschreitung deutlich weniger mit der Zufriedenheit korreliert. Korrelation darf nicht mit Kausalität verwechselt werden, sie gibt aber zumindest einen Hinweis auf eine mögliche Interpretation. Der “gefühlte Erfahrungswert”, dass eine Umsetzung der Anforderung im Zeitrahmen wichtiger ist als eine mögliche Budgetüberschreitung, scheint sich hier zu bestätigen.

Um möglichst belastbare Aussagen zu erhalten kann die Anzahl der untersuchten Projekte nicht groß genug sein. Deshalb möchte ich nochmals auf die laufende Befragung hinweisen und hoffe weiterhin auf eine rege Teilnahme.

1. Die Frage nach der Kundenzufriedenheit im Fragebogen bietet 5 Ankreuz-Möglichkeit von sehr zufrieden bis völlig unzufrieden. Für die jeweiligen Filter wurde die mittlere Position berechnet und in % umgerechnet.

Eine dieser Hypothesen entstand in den Jahren zuvor, in denen ich gute Erfahrungen mit flexiblen Kombinationen von Vorgehensmodellen gemacht hatte. Die erhoffte Bestätigung, dass der Einsatz von bestimmten Vorgehensmodellen zu erfolgreicheren Projekten führt, blieb jedoch aus. Egal wie die Daten ausgewertet wurden, es konnte letztendlich nur eine Aussage mit gutem Gewissen getroffen werden: “Es ist völlig egal welches Vorgehensmodell eingesetzt wird”. Kaum zu glauben! In verschiedenen Folgeuntersuchungen, in denen besser nach Projektgrößen, Laufzeiten usw. aufgeschlüsselt wurde, zeigte sich dann ein differenzierteres Bild. Die so genannten weichen Faktoren (Kommunikation und Teamqualitäten) rückten dabei zunehmend in den Mittelpunkt, ein plausibles Bild entstand aber immer noch nicht. In vielen Gesprächen mit Projektleitern und Mitarbeitern sammelten sich weitere Anhaltspunkte für Erklärungen. Diese Anhaltspunkte liefern dann die Fragestellungen für die nächste Runde der Wahrnehmungs-Sammlung.

Diese nächste Runde läuft jetzt gerade. Es ist wieder mal ein Fragebogen online mit dem Fakten und Wahrnehmungen aus Projekten gesammelt werden. Menschen, die in einem Projekt gearbeitet haben, das im Jahr 2009 abgeschlossen wurde, können den Fragebogen für ein konkretes Projekt ausfüllen. Die Qualität der Erkenntnisse steht und fällt mit der Anzahl der Projekte und jede Wahrnehmung ist wichtig. Je mehr Wahrnehmungen es sind desto eher lässt sich etwas verstehen. Mitmachen kostet nur 10 Minuten, neben der Erkenntnis (aus den Auswertungen) gibt es auch eine Reihe von Amazon-Einkaufsgutscheinen zu gewinnen. Weitere Informationen zur Umfrage gibt es hier. Ein Teil der Ergebnisse der vorangegangenen Untersuchungen wurde in der Zeitschrift OBJEKTspektrum, Ausgabe 02/2010 veröffentlicht:

Warum Projektteams erfolgreicher sind als Projektgruppen. Das PDF des Artikels kann frei herunter geladen werden.

Selbstorganisation und Gruppendynamik

Selbstorganisation ist ein Kennzeichen eines echten Teams. Das sagt sich so leicht. Ich formuliere es anders herum: Selbstorganisation zielgerichteter Arbeit entsteht als Ergebnis eines gruppendynamischen Prozesses den die Gruppe (das Projektteam) durchlebt. Die Gruppe durchlebt hierbei innere Rollenklärungen – weniger diplomatisch formuliert Machtkämpfe – und gibt sich Normen und Regeln. Die Gruppe erprobt und verfeinert das Beziehungsgeflecht. Am Ende entsteht ein Gerüst aus teilweise unausgesprochenen Normen, Regeln und Verhaltensmustern. Dieses Gerüst stellt die selbst geschaffene Organisation dar.

Ob in einer Gruppe eine gruppendynamische Rollenklärung stattgefunden hat lässt sich mit Kontrollfragen ermitteln. Salopp formuliert lässt sich über die Auswertung der Fragen grob differenzieren ob es sich um ein (selbstorganisiertes) Team, eine Arbeitsgruppe oder einen zerstrittenen Haufen handelt.¹

Ein paar Zahlen

Spannend wird es wenn man den Projekterfolg der Teams und Gruppen betrachtet. Nebenstehende Abbildung zeigt die Korrelation zwischen Projekterfolg, Team- und Gruppenausprägung und der Teamgröße ermittelt aus knapp 200 Software-Entwicklungsprojekten. Die Abbildung spricht in einer Hinsicht für sich: Die Erfolgsquote selbstorganisierter Teams ist 4-mal größer als jene der “Haufen” und deutlich größer als die Erfolgsquoten, die regelmäßig im Chaos-Report² ermittelt werden.³,⁴ Interessanterweise zeigt sich diese Korrelation bei sehr kleinen Projekten nicht. Das ist plausibel, in einem Miniteam findet weniger Gruppendynamik statt, die Organisation der Arbeit ist primär durch die Ziele des Projektes und ggf. die Vorgaben des Projektleiters vorgegeben. Selbst wenn offensichtlicher Zwist herrscht, können zwei oder drei Personen noch irgendwie zusammenarbeiten. Bei mehr als 4 Personen schlagen diese Zwistigkeiten jedoch dramatisch in die Erfolgsquote durch.

Selbstorganisation und Führung

In jeder Gruppe steckt viel Potential. Eine gewisse fachliche Eignung der Mitarbeiter für das anstehende Projekt setze ich jetzt einfach voraus. Es wird auch niemand auf die Idee kommen, für ein Streichkonzert eine Gruppe aus Pianisten zusammen zu stellen. Um das Potential der Gruppe zur Entfaltung kommen zu lassen bedarf es vielmehr einer bestimmten Grundhaltung als den Einsatz bestimmter Methoden: Selbstorganisation fällt nicht vom Himmel.

1. Eberhard Huber, Cleo Becker: Entstehung von Projekt- und Teamkulturen und ihr Einfluss auf den Projekterfolg in: Projekte als Kulturerlebnis, dpunkt.verlag 2009 ISBN 978-3-89864-629-1
2. Ergänzungen zum Chaos Report
3. Eberhard Huber, Sven Lindenhahn: TEAMWORK: Warum Projektteams erfolgreicher sind als Projektgruppen, Objektspektrum Ausgabe 02 / 2010
4. Sven Lindenhahn, Sebastian Günther, Eberhard Huber: Einfluss agiler Praktiken auf Teammerkmale und Erfolg von Softwareentwicklungsprojekten

Es gilt für die Projektleitung für das konkrete, abgrenzbare Projekt den Erfolg zu definieren und zu verantworten. Ausgehend von der Definition eines Projektes sind die drei Parameter Anforderungen, Zeit und Budget nach wie vor wichtige Größen. Die Anforderungen sind dabei jene, die im Laufe des Projektes erhoben oder präzisiert wurden – diese können ggf. erheblich vom ursprünglichen Plan abweichen. Egal welche Methodik im Projekt eingesetzt wird, die Anforderungen müssen dokumentiert werden, nur gegenüber den dokumentierten Veränderungen der Anforderungen lässt sich ein Projekterfolg messen und nachweisen. Für den Fall, dass sich die Veränderung als signifikante Vermehrung erweist ist die Dokumentation zwingende Voraussetzung für das Durchsetzen einer Budget- und / oder Zeitrahmenänderung. Damit muss sich jede Projektleitung nach wie vor an diesen drei Punkten messen lassen. Die spannende Frage ist dann eher wie weit die ursprünglichen Anforderungen von den tatsächlich realisierten abweichen.

Für einen überzeugenden Projekterfolg reicht das aber noch nicht. Die Kundenzufriedenheit muss separat betrachtet werden. Wenn die erhobenen Anforderungen wirklich die Bedürfnisse des Kunden widerspiegeln ist das erst die Hälfte der Miete. Hierzu eine kleine Anekdote aus meinem Erfahrungsschatz. Für zwei mittlere Firmen mit absolut identischem Geschäftsmodell und Prozessen wurde ein neues Auftragsmanagementsystem entwickelt. Das System wurde eingeführt, in Firma A wurde es als Erfolg gefeiert, in Firma B mit Skepsis betrachtet. Wenige Zeit später wurden Firma A und B unter dem Dach der Firma C zwangsfusioniert. Aufgrund der gesetzlichen Regelungen und Vorgaben war auch das Geschäft der Firma C mit dem von A und B identisch. Im Rahmen der Überlegungen zur Ablösung des C-Alt-Auftragsmanagementsystems wurden Meinungen aus den Firmen A und B eingeholt. Ich wurde vom zuständigen Entscheidungsträger befragt ob ich die Entscheidung das System A zu verwenden aus technologischer Sicht mittragen könne, dieses System wäre funktional dem System B weit überlegen. Die Überraschung war groß als ich mitteilte, dass System A und B identisch seien. Ein Projekt, ein Ergebnis und doch völlig unterschiedliche Wahrnehmungen. Merke:

Die positive Wahrnehmung des Projektergebnisses ist wichtig für die Einschätzung als Erfolg.

Zu guter Letzt ist auch die persönliche Einschätzung nicht zu vernachlässigen. Auch wenn es in der Außenwirkung und in den Projekten nicht erscheinen mag ist ein auf Kosten des Projektes ausgebranntes Team sicher kein Grund den Erfolg allzu laut zu feiern.

Die im Text gezeigten Ausschnitte aus Fragebögen sind Teile der zur Zeit laufenden Untersuchung zu Erfolgsfaktoren in Projekten. Wer 10 min Zeit übrig hat und im letzten Jahr in einem Projekt mit gearbeitet hat darf gerne mitmachen – es gibt auch was zu gewinnen