meine 10 großen Worte zur Projektarbeit …

- Herausforderung
- Menschen
- Zusammenarbeit
- Lernen
- Vertrauen
- Rückhalt
- Kultur
- Kommunikation
- Planung
- Risiko

Wer sich für Database Publishing interessiert und einen interessanten Vortrag über die menschliche Seite des Projektleitungs-Geschäftes hören will, sollte den priint:day 2011 besuchen. Der Titel des Vortrages, den ich zusammen mit einem Kollegen in ungewohnter Weise halten werde, lautet:

Der Faktor Mensch in Projekten – Chance statt Risiko

Es menschelt mal wieder. Mit dieser Formulierung wird im Projektalltag meistens auf Schwierigkeiten hingewiesen. Missverständnisse, Eitelkeiten, Konflikte, Rollenkonflikte und Streitigkeiten können Projekte erschweren und allzu oft wird versucht mit ausgefeilten Projektmanagement-Methoden diese Schwierigkeiten zu beseitigen. Es gibt noch einen anderen Weg: Das “menscheln” nicht zu unterdrücken sondern konstruktiv zu nutzen um den Faktor Mensch zum Erfolgsfaktor werden zu lassen.

• Aus einem Grundbedürfnis jedes Menschen heraus entwickelt sich in jeder Gruppe eine Gruppendynamik. Dies geschieht auch in Projektgruppen. Ein Projekt bietet Rahmenbedingungen mit denen sich diese Dynamik beeinflussen lässt. So sind zum Beispiel die Projektziele eine erste Möglichkeit sich mit der Gruppe zu identifizieren.
• Aus der Projektgruppe wird erst ein funktionierendes Team, wenn substantielle (kulturelle) Normen verhandelt und Kompromisse gefunden wurden. Dies gilt im realen als auch im virtuellen Raum.
• Wiederkehrende methodische Elemente, die die Gruppe bei der Normenfindung unterstützen, haben einen merklichen Einfluss auf die Geschwindigkeit einer konstruktiven Teambildung. Dies erklärt die Wirksamkeit von methodischen Ansätzen wie Teamuhrwerk, SCRUM, “interdisziplinären Reviews” und anderen.
• Der Verhandlungskompromiss der Gruppenwerte stellt das Fundament einer Gruppen- bzw. Projektkultur dar. Jedes Projekt entwickelt seine eigene Kultur. Eine Projektkultur vermittelt ein Gefühl von Heimat, Vertrauen kann wachsen. Dieses ist die Voraussetzung für eine kooperative und unterstützende Zusammenarbeit, die ein Team zu mehr als der Summe der Einzelnen werden lässt.

Ein Blick auf die Erfolgsquoten zeigt, dass “kulturhaltige” Projekte doppelt so hohe Erfolgsquoten aufweisen. Es lohnt sich sehr wohl im Laufe des Projektes, den Weg des Teams zur eigenen Kultur zu fördern.

Vortragsfolien: Lohnt sich Projektkultur, Folien PDF Dokument 235 KB

Die oben genannten Merkmale eines Teams sowie die Fähigkeit der Selbstorganisation sind leider keine Selbstverständlichkeiten noch entstehen sie von heute auf morgen. Sie entwickeln sich im Zuge eines Teamentwicklungsprozesses den jede Gruppe zwangsläufig durchlaufen muss. Unabhängig von der jeweiligen Gruppe läuft diese Entwicklung in einem Prozess mit mehreren Phasen ab. Das Tuckman – Modell wird häufig verwendet und identifiziert fünf Phasen¹:

- Forming,
- Storming,
- Norming,
- Performing
- Reforming

Der Verlauf der Teamentwicklung, ist aufgrund der individuellen Mitglieder und der unterschiedlichen Rahmenbedingungen, jedoch nie identisch und ist wie die Gruppe an sich jeweils ein Unikat. Dementsprechend ist es möglich, dass die Gruppe eine bereits abgeschlossene Phase immer wieder aufs Neue wiederholt. So wird zum Beispiel die Forming-Phase infolge häufiger Personalwechsel oft mehrfach durchlaufen. Die Dauer der einzelnen Entwicklungsphasen sowie die des gesamten Entwicklungsprozess ist ebenfalls von Gruppe zu Gruppe unterschiedlich. Manche Gruppen schaffen es möglicherweise nicht vor Projektende die Performing-Phase zu erreichen. Während dieser Phasen befasst sich die Gruppe unbewusst mit den Themen Zugehörigkeit, Rollen, Macht und Vertrauen  ². Und dann stellt sich noch das Thema der gruppeneigenen Kultur, die im Laufe des Teamentwicklungsprozesses entstehen kann  ³.

Unser Modell des Teamuhrwerks ® integriert die Phasen, die Themen und die Kulturbildung  ⁴:

Nach Klärung der Zugehörigkeit und der gemeinsamen Vision eines Ziels in der Entstehungsphase kommt es im ersten Drittel des Projektes (Vergewisserung) wie in jeder Gruppe zu unabdingbaren Rollenkonflikten. Jede Gruppe muss zu ihrer eigenen stabilen Rollenverteilung kommen. Einige Rollen wie die des Projektleiters sind gewissermaßen strukturell vorgegeben andere, wie z. B. die inoffiziellen Rollen, sind offen. Auch wenn manche Rollen vorbesetzt sind, werden sie dennoch hinterfragt werden. In gewisser Weise findet in jeder Gruppe eine gewisse Rangelei um die Führungsposition statt. Es gibt aber nicht nur Führungsrollen zu besetzen, es gibt weitere inoffizielle Rollen, die besetzt werden: wie z. B. Spaßmacher, Konfliktlöser, Problemlöser, Arbeiter, Spezialisten und Ideengeber⁵. Wer welche Rolle besetzen wird, hängt von den individuellen Eigenschaften der Mitarbeiter und der Zusammensetzung der Gruppe ab. Die Rollen-Besetzung wird mehr oder weniger offen, konstruktiv oder aggressiv verhandelt. Werden die Rollen zügig verteilt und erweist sich die Verteilung als stabil ist ein wichtiger Schritt der Teamentwicklung getan. Die Rollenverteilung und eine Verständigung auf gemeinsame Werte und Normen sind zugleich das Fundament auf dem dann später eine Projektkultur entstehen kann.
In den Phasen „Vergewisserung“ und „Kulturbildung“ werden letztendlich Spielregeln bzgl. der Zusammenarbeit und für die erfolgreiche Selbstorganisation vereinbart. Wird hier kein tragfähiger Kompromiss erzielt, besteht die Möglichkeit, dass die Gruppe im Handeln (performing) beeinträchtigt sein wird. Ist dieser Kompromiss, der sich unter anderem in einer funktionierenden teaminternen Entscheidungsstruktur äußert, vorhanden sprechen wir von einer konstruktiv verlaufenen Teamentwicklung. In diesem Falle hat sich die Gruppe zu einem echten Team entwickelt. Hierbei sei angemerkt, dass die teaminterne Entscheidungsstruktur nicht mit einer Hierarchie verwechselt werden darf, es handelt sich mehr um eine informelle und unbewusste Vereinbarung.

Was hat das mit Projektmanagement zu tun? Ein Projekt ist darauf angewiesen, dass das Projektteam effizient und zielgerichtet arbeitet. Gruppendynamisch gesprochen: “Ein Projektteam muss die Phase des zielgerichteten Handelns” erreichen und zwar nicht irgendwann sondern spätestens zur Halbzeit des Projektes, sonst hat das Projekt ein Problem. Diesen Entwicklungsprozess der Gruppe zum Team zu unterstützen ist eine Aufgabe, die oft vernachlässigt wird. Projektleiter, die diese Aufgabe wahrnehmen – das heißt die Gruppendynamik nicht dem Zufall überlassen – haben deutlich mehr Chancen Projekte erfolgreich abzuschließen. In der agilen Software-Entwicklung wurde die Notwendigkeit auf das Team zu achten bereits erkannt. So wird z.B. im Falle von Scrum diese Aufgabe einer konkreten Rolle dem “Scrum-Master” zugeordnet. Die Sorge um das Team, die Begleitung des Gruppenentwicklungsprozesses sollte nicht auf agile Projekte beschränkt bleiben sondern zum Standardrepertoire des Projektmanagments werden. ProjektleiterInnen benötigen ein Gespür für die Gruppe und die Bereitschaft mit gezielten Interventionen und Anpassungen des Projektablaufs den gruppendynamischen Fortschritt der Gruppe zu stützen.

Fortsetzung folgt

1. Tuckman, Bruce W.: Developmental Sequence in Small Groups, Psychological Bulletin, vol. 63, 1965, pp. 384-399.
2. Antons, Klaus et al. Gruppenprozesse verstehen: Gruppendynamische Forschung und Praxis. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften 2 2004
3. Cleo Becker, Eberhard Huber, Entstehung von Projekt- und Teamkulturen und ihr Einfluss auf den Projekterfolg in: Projekte als Kulturerlebnis, dpunkt.verlag 2009 ISBN 978-3-89864-629-1
4. Das Team-Uhrwerk – Steuerung des Gruppen-Prozesses in Projekt-Teams
5. Belbin, R. Meredith Team Roles at Work, Oxford, Butterworth-Heinemann 1993

Im Tagungsband schreibe ich die folgenden Sätze:

Empirische Untersuchungen von IT-Projekten zeigen, dass Projekte, die ausgeprägte Teamfaktoren- und Kulturelemente aufweisen, eine signifikant höhere Erfolgswahrscheinlichkeit haben. Projektkultur wird somit zum wichtigen wirtschaftlichen Faktor.

Das Erleben einer eigenen Projektkultur und das daraus resultierende „Wir-Gefühl“ ist eine ergiebige Quelle der Mitarbeitermotivation, die über ein erfolgreiches Projekt hinaus wirksam sein kann. Das bewusste Einsatz kulturbildender Massnahmen wird somit ein wichtiger und wirkungsvoller Bestandteil des Projekmanagements.

Eine wichtige Grafik aus dem Vortrag möchte ich hier schon vorab zeigen. Sie zeigt die Ausprägung von 5 wichtigen Parametern, die mittelbar auf das Vorhandensein einer projektspezifischen Kultur hinweisen, für erfolgreiche und nicht erfolgreiche Projekte (Daten aus 300 IT-Projekten). Projekte mit Kultur sind erfolgreicher.

Details, Folien und weitere erläuternde Texte gibt es nächste Woche nach Abschluss der Konferenz.

So lautet das diesjährige Thema der Konferenz interPM, die von der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement GPM und der Gesellschaft für Informatik veranstaltet wird. Unter anderem wird am Freitag den 19. Juni auch ein Vortrag von mir zu hören sein. Nachstehend die Zusammenfassung des Vortrages bzw. der zugehörigen Veröffentlichung:

Projektkulturen sind projektspezifisch, das heißt jedes Projekt entwickelt seine eigene Kultur. Eine ausgeprägte Projektkultur stellt einen Konsens aus den individuellen Kulturbeiträgen der Projektmitarbeiter sowie der firmen- bzw. abteilungsspezifischen Subkulturen dar. Die Entstehung der Projektkultur ist hierbei eng mit den gruppendynamischen Vorgängen in der Projektgruppe verzahnt. Ein konstruktiver Verlauf der Gruppendynamik, das heißt eine erfolgreiche Team-Entwicklung lässt eine stabile Projektkultur entstehen. Ausgehend von einer grundlegenden Kultur-Definition werden Einflüsse und Rahmenbedingungen für Projektkulturen identifiziert. Es zeigt sich, dass die Ergebnisse einer konstruktiven Teamentwicklung sich mit den Elementen einer Projektkultur identifizieren lassen. Empirische Untersuchungen von IT-Projekten zeigen, dass in Projekten, die ausgeprägte Teamfaktoren- und Kulturelemente aufweisen eine signifikant höhere Erfolgswahrscheinlichkeit haben. Projektkultur wird somit zum wichtigen wirtschaftlichen Faktor.

Meine „Lessons“ sind die folgenden:

• Misstraue großen Projektorganigrammen!
• Das ultimative PM-Werkzeug gibt es nicht.
• Druck und Angst sind die Sargnägel eines Projektes.
• Projekt Kultur ist wichtig(er).

Misstraue großen Projektorganigrammen!

Der Projektleiter berichtet an den Lenkungsausschuss. Der Lenkungsausschuss ist Teil des Projektkommitees und wird vom Projektsteuerungsausschuss beraten. Alle Gremien berichten an das Projekt-Management-Steuerungsboard, dieses gleicht mir den Berichten aus dem Projekt-Controlling-Panel ab und berichtet an die Geschäftsführung, die wiederum dem Aufsichtsrat berichtet. Der für Projekte zuständige Aufsichtsrat sitzt wiederum im Steuerungsboard um die Anforderungen der zentralen Unternehmensentwicklung in Personalunion abzugleichen. Wehe dem Projektleiter, der in diesem bermudianischem Vieleck ein Projekt leid(t)en muss.

Ausufernde Projektorganigramme mit einer Vielzahl von Kontroll- und Steuerungsgremien sind oft Ausdruck einer Verunsicherung bzw. spiegeln das große Risiko und das vorhandene Bedürfnis zur Absicherung wider. Solche Kontrollstrukturen können zur Quelle überbordender und unklarer Anforderungen oder als Nährboden für Auseinandersetzungen dienen. Auseinandersetzungen, die nicht originär mit dem Projekt zusammen hängen aber dennoch in diesem ausgetragen werden können. Das Projekt kann gewissermaßen zum Schauplatz dieser Auseinandersetzungen werden. Die Einsetzung und Existenz dieser Gremien liegt oft außerhalb der Verantwortung des Projektleiters. Allerdings lassen sich diese Schnittstellen der Gremien zum Projekt durchaus beeinflussen. Mit der Gestaltung des Informationsflusses lassen sich Schnittstellen in Organisationen gestalten. Der Informationsfluss und damit auch die Schnittstellen sollten so klar und schlank wie möglich gestaltet werden. Standardisierte, klar strukturierte und regelmäßige Informationen können hier sehr viel helfen. Dies kann z.B. ein wöchentliches Projektjournal ggf. mit verschiedenen Zusammenfassungen für unterschiedliche Gremien sein. Dies trägt wesentlich dazu bei, dass die Informationshoheit bei der Projektleitung liegt und der Projektleiter nicht zum Spielball der Auseinandersetzungen zwischen den Gremien wird.

Das ultimative PM-Werkzeug gibt es nicht.

Die Überschrift ist die Essenz aus vielen Experimenten mit jeglichen Formen von Projektmanagement Wekzeugen – das gilt für Software und Nicht-Software . Ich habe viele Kombination von Werkzeugen erlebt und konnte für keines eine besondere Korrelation mit dem Projekterfolg feststellen. Jedes Werkzeug, das ich kenne, wird in erfolgreichen und nicht erfolgreichen Projekten eingesetzt. Die Schlussfolgerung, die ich aus vielen Projekten gezogen habe lautet, jedes Projekt braucht sein eigenes Werkzeug mit dem gearbeitet werden kann und mit dem die Beteiligten arbeiten wollen. Ein Beispiel aus einem Softwareentwicklungsprojekt: Das schönste Bugtracking System nutzt nichts, wenn der Auftraggeber regelmäßig (s)eine Excel-Liste mit allen offenen Bugs haben möchte. Jetzt kommt es darauf an ob das Tool einen Excel Export in eine Vorlage unterstützt – wenn nicht steht Doppelpflege oder der Verzicht auf das Tool ins Haus. Für die Wahl von Projektmanagement Werkzeugen habe ich mir folgenden Satz hinter die Ohren geschrieben: „Nimm das Tool, das die wichtigen Menschen im Projekt nutzen können und wollen.“ Ein bestimmtes Werkzeug – und sei es noch so gut – zu „erzwingen“ verursacht nur unnötigen Stress. Und noch ein Merksatz mit schmunzelndem und leicht resigniertem Unterton: „Die ganz persönlichen Vorlieben des Projektleiters müssen in der Werkzeug-Frage oft zurück stehen“.

Druck und Angst sind die Sargnägel eines Projektes.

Menschen unter Druck arbeiten nicht schneller, sie machen lediglich mehr Fehler und vermeiden Risiken. Beides ist für Projektarbeit sehr hinderlich. Jeder Fehler muss irgendwann korrigiert werden und verbraucht dann noch mehr der knappen Zeit. Problemlösung und die Suche nach neuen Lösungen funktioniert nur mit Kreativität, die untrennbar mit einem gewissen Risikobereitschaft verbunden ist. Wenn niemand sich traut Risiken einzugehen sieht es düster aus. In vielen Projekten kommt dieser Zeitpunkt an dem die verbleibende Zeit aussichtslos knapp erscheint. Und wenn die Überstunden noch so naheliegend erscheinen sind andere Strategien besser:

• Abhängigkeiten überprüfen und Aufgaben neu priorisieren
• Aufgaben ggf. umverteilen
• Mit dem Auftraggeber verhandeln

Mit dem Druck kommt auch die Angst: Angst der Mitarbeiter vor Fehlern, Angst die Verantwortung für Terminüberschreitungen aufgedrückt zu bekommen. Ein Klima der Angst verhindert auch ein wirksames Risikomanagement. Wenn die Angst und das Misstrauen Einzug gehalten haben, werden potentielle Risiken gerne verschwiegen, schließlich will keiner der Buh-Mann sein, wenn das Risiko zur Wahrheit wird. Die Angst kommt meistens auf leisen Sohlen kündigt sich aber mit folgenden Anzeichen an:

• Kollegen werden schweigsamer.
• Es wird zunehmend über die Aufgaben anderer und nicht über die eigenen gesprochen.

Dem möglichen Klima der Angst sollte so gut wie möglich präventiv begegnet werden. Ein sehr wichtiger Baustein dieser Prävention ist ein stabiles Wohl-Gefühl der Zugehörigkeit zum Projekt. Mit anderen Worten – und damit komme ich zum letzten Punkt – im Projekt sollte eine “echte” Projektkultur vorhanden sein.

Projektkultur ist wichtig!

Wichtiger, noch wichtiger, am wichtigsten … um keine Missverständnisse aufkommen zu lassen möchte ich den Begriff der Kultur genauer fassen. Unter einer Projektkultur verstehe ich einen Konsens aus den individuellen Kulturbeiträgen der Projektmitarbeiter sowie der firmen- bzw. abteilungsspezifischen Subkulturen. Ich spreche also von der konkreten Subkultur jedes einzelnen konkreten Projekts und nicht von einer ggf. in der Organisation definierten Projektvorgehensweise, die häufig auch als Projektkultur bezeichnet wird. Über Projektsubkulturen habe ich in den Beiträgen „Außerirdische in Projektteams“ schon ausführlich geschrieben. Wenn in einer Projektgruppe eine eigene Kultur entsteht, entsteht auch ein Gefühl für Heimat, eine Identifikation mit dem Projekt. Nichts besseres kann einem Projekt passieren, dass die Mitarbeiter sich mit dem Projekt identifizieren. Es ist eigentlich leicht zu sehen, wenn eine Gruppenkultur entsteht, man muss nur die Augen offen halten um nicht versehentlich das wachsende Kulturpflänzchen im Keim zu ersticken. Es lohnt sich nach den folgenden oder ähnlichen Dingen Ausschau zu halten:

• Es werden Witze erzählt.
• Alle können mitlachen, wenn Witze erzählt werden.
• Nach einer Weile gibt es Insider Witze, die Außenstehende nicht verstehen.
• Es ensteht eine gemeinsame Arbeits- und Pausenorganisation z.B. ein gemeinsames Whiteboard mit Zetteln oder eine gemeinsame Keks-Schublade.
• Es gibt Rituale oder Symbole z.B. Begrüßungsformen. Projektlogo, Türschilder.

Jedes noch so kleines Anzeichen einer wachsenden Kultur sollte gepflegt werden. Und wenn die ersten Witze noch so lahm sind, ist es dennoch wichtig den Raum und die Zeit dafür zu geben. Diese Zeit ist gut investiert. Eine Gruppe, die eine eigene Kultur entwickelt ist auf dem besten Weg zum Team und ein funktionierendes Teams ist ein wichtiger Erfolgsfaktor für Projekte.

Zum Schluss möchte ich die oben genannten „Lessons“ noch ein mal mit anderen Worten in Form von kurzen ToDo-Anweisungen zusammenfassen:

• Mache die Schnittstellen zu Gremien so klar wie möglich. Übernehme die Informationshoheit.
• Nimm das PM-Werkzeug, das halbwegs funktioniert und den geringsten Stress verursacht.
• Achte auf die Zeichen der Angst.
• Pflege das Projekt-Kulturpflänzchen. Gib ihm eine Chance. Achte auf das Lachen.

Und zu guter Letzt möchte ich einen ehemaligen Projektleitungskollegen zitieren – er war für ein größeres Gesamtprojekt verantwortlich, ich für das technische Teilprojekt. Auf die Frage wie er den technischen Projektfortschritt immer richtig einschätzen konnte, antwortete er: “Ich habe nur gelauscht ob ihr lacht” – Projekte machen Spaß!.

Verschlüsselung ist hier in einem sehr weiten Sinne gebraucht, selbst einfache Sprachbotschaften sind bereits verschlüsselt, das heißt der Sinn einer Botschaft lässt sich trotz des im Wortlaut bekannten Klartextes nicht immer rekonstruieren. Durch die unterschiedlichen Farben der Botschaft in der Grafik auf Empfänger- und Senderseite ist schon angedeutet, dass die Entschlüsselung der menschlichen Kommunikation nicht immer reproduzierbar funktioniert. Nicht umsonst gibt es in der Sprache Metaphern wie „etwas in den falschen Hals bekommen“, diese Metapher steht offensichtlich für eine „falsche“ Entschlüsselung einer Botschaft. An einem Beispiel wird es deutlich. Ein Ehepaar sitzt am Tisch beim Essen. Er sagt „Da ist etwas Grünes in der Suppe“, sie antwortet „Wenn es Dir nicht schmeckt, kannst Du wo anders essen.“ Um diesen Wortwechsel zu verstehen lohnt ein genauer Blick auf die möglichen Inhalte einer Botschaft.

Jede Botschaft enthält 4 Aspekte. Eine Sachinformation, einen Apell an den Empfänger der Botschaft, einen Bezug auf die Beziehung zwischen Empfänger und Sender sowie ein Stück Selbstoffenbarung. Der verhängnisvolle Satz „Da ist etwas Grünes in der Suppe.“ sieht in der vollständigen Darstellung der Botschaft eventuell so aus:

Ob dieser Satz wirklich so „neutral“ gemeint war sei dahingestellt. Es handelt sich schließlich um ein Beispiel. Auf der Empfängerseite kann der gleiche Wortlaut völlig anders entschlüsselt werden. Und wieder wird nach den 4 Aspekten getrennt aufgeschlüsselt:

Die Reaktion der Frau „Wenn es Dir nicht schmeckt, …“ passt dann zu der gezeigten Aufschlüsselung. In diesem sehr plakativen Beispiel ist das Verhältnis zwischen Sach- und Beziehungsebene auf Sender- bzw. Empfängerseite sehr unterschiedlich, dementsprechend heftig ist das Missverständnis bzw. die Fehlinterpretation der Botschaft. Nun ließe sich argumentieren, dass solche groben Fehlinterpretationen in der geschäftlichen Projektkommunikation nicht relevant sind. Das ist zum Teil richtig, diese groben Fehlinterpretationen sind allerdings nicht wirklich gefährlich. Diese lassen sich relativ schnell als Missverständnis entlarven. Viel gefährlicher sind die Botschaften die nur teilweise missverstanden wurden, in diesen Fällen verblieben beide Seiten in der irrigen Annahme, dass sie sich verstanden hätten. Der Mann aus dem Beispiel hat mit Sicherheit nicht das Gefühl, dass er verstanden wurde und wird das Missverständnis aufklären wollen und können. Wenn beide Seiten annehmen sich verstanden zu haben, wird das Missverständnis unentdeckt bleiben und kann im Laufe der Zeit weitere Missverständnisse nach sich ziehen.

Es bleibt festzuhalten, dass jede Botschaft auf Sender und Empfängerseite durch einen vierfachen Filter läuft. Das etwas ausführlichere Bild des Kommunikationsmodell sieht also folgendermaßen aus:

Die Betonung der verschiedenen Aspekte einer Botschaft sind individuell unterschiedlich. Sehr „sachliche Menschen“ haben in ihren Botschaften einen hohen Anteil an Sachinformation. Emotionale Menschen haben ggf. einen höheren Selbstoffenbarungsanteil. Obwohl zwei Menschen im Projekt das gleiche sagen kann ihre Botschaft etwas anderes bedeuten. Hinzu kommt noch, dass die Gewichtung der 4 Seiten einer Botschaft von der Projekt- und Gruppen Situation abhängt. Auf diesen Aspekt geht ich hier ein.