Selbst dieses wahrhaft erschreckende Beispiel wurde inzwischen getoppt. Eine “irgendwas” Implementierung, die sich Scrum nennt, verzichtet praktisch auf alles was Scrum ausmacht. Keine der Rollen ist besetzt, es gibt kein Backlog, daily scrum findet nicht statt. Das Einzige was es gibt sind “Sprints”. Dafür wird deren Ergebnis von außen vorgegeben. Sprints – das hört sich so schön schnell an, da kommt mehr dabei heraus – außerdem lassen sich Teams schneller takten, die Leute leisten mehr. Ein minimales agiles Zugeständnis gibt allerdings noch: Kundenvertreter wurden mit ins Team gesteckt. Das Mikromanagement wird durch Gruppendruck ersetzt. Die Arbeitsbelastung steigt und steigt. Gleichzeitig steigt die Angst aufzubegehren, weil der Druck von zwei Seiten kommt.

Mir schwillt der Kamm wenn ich so etwas erlebe. Sicher möchte ein Arbeitgeber, dass die Arbeitsergebnisse zählbar und gut sind. Wenn es aber nur noch um Taktung geht, die Mitarbeiter ausgepresst werden und jede Idee, die noch mehr Leistung verspricht, völlig einseitig aufgesetzt wird, hat der “Scrum-but”-Spaß ein Ende. Ja – ein gutes Team kann große Leistungen erbringen. Um diese zu erbringen benötigt es aber die eigenverantwortliche Freiheit selbst zu bestimmen was im nächsten Sprint erledigt werden soll. Organisationen, die derartige “Scrum-irgendwie” Ansätze verfolgen, handeln in meinen Augen unethisch. Die Dualität von Rechten und Pflichten, die Verantwortung für die Mitarbeiter wird ignoriert. Ich befürchte, dass der geschilderte Fall kein Einzelfall ist. Möglicherweise werden viele Änderungen, die unter den Flaggen “agil”, “Team”, “Verantwortung” usw. segeln insgeheim nur vorgenommen um den Leistungsdruck erhöhen zu können.

Eine (ggf. höhere) Leistung, die aus echter Verantwortung der Mitarbeiter resultiert, ist nicht von heute auf morgen zu bekommen. Die Einführung neuer Arbeitsweisen – wie z.B. Scrum – wird in der Regel die scheinbare Leistung erst einmal verringern. Es ist vergleichbar mit einer Investition – auf die Rendite muss man ein wenig warten.

Warum schreibe ich das Ganze? Ich hinterfrage gerade selbstkritisch ob all die Lobeshymnen für die häufig genannten Ansätze nicht kontraproduktiv sind. Eine kurze Übung auf einem Scrum-Training, die eindrucksvoll demonstriert wie schnell und um welche Größenordnungen sich die Geschwindigkeit für eine bestimmte Aufgabe im Team erhöhen lässt ist das Eine. Den langen Weg diesen Effekt auch bei komplexen Aufgaben zu erzielen ist das Andere. Die Verheißung eines Hochleistungs-Teams erinnert mich ein wenig an die Renditeversprechen von Wertpapieren. Im Gegensatz zum reinen Finanzmarkt geht es in Projekten jedoch um reales Arbeiten – dazu gehört auch Anstrengung und zwar von ALLEN Seiten.

Nachgedanken:

Auch wenn ich selbst ein Verfechter der Teamarbeit bin lehne ich die strikte Außen-Organisation nicht ab. Es gibt definitiv Bereiche in denen es notwendig ist mit Trupps zu arbeiten. Wenn ich in einem brennenden Haus sitze, ist es mir lieber von einem straff organisierten Trupp von Feuerwehrleuten gerettet zu werden. Ich halte es aber für äußerst bedenklich wenn Arbeitsgruppen oder Abteilungen in Firmen zwar Teams genannt aber dennoch wie Trupps organisiert werden.

Der Begriff der Selbstorganisation hat zwei Aspekte oder Bedeutungen, die zwar Ähnlichkeiten aber auch fundamentale Unterschiede aufweisen. Gelegentlich werden zur Differenzierung auch zwei Schreibweisen (mit oder ohne Bindestrich) verwendet¹.

Ich möchte mir der älteren Bedeutung aus der Systemtheorie beginnen. Die aus der Systemtheorie stammende Bedeutung kann im entsprechenden Wikipedia-Beitrag nachgelesen werden. Die Wurzeln des Begriffs stammen aus der Chaos-Theorie und der Synergetik. In einem wichtigen Buch schreibt einer der Begründer der Synergetik Hermann Haken gleich zu Beginn die entscheidenden Sätze²:

The objects we shall investigate in our book may be quite different. In most cases, however, we shall treat systems consisting of very many subsystems of the same kind or of very few kinds.

Ich halte fest: Es geht um sehr große Systeme mit sehr vielen gleichartigen Objekten.³

Der zweite Bedeutungsschwerpunkt entstammt der agilen Bewegung in der das “selforganized team” beschworen wird. Dies ist mehr im Sinne einer selbst gemachten Organisation zu sehen. Dies geschieht durch Interaktion der Menschen in der Gruppe. Aus der Interaktion entsteht die Gruppendynamik, die im günstigen Fall ein selbstorganisiertes Team hinterlässt⁴. Auf Interaktion basierende Gruppendynamik hat in den kognitiven und kommunikativen Fähigkeiten eine natürliche Begrenzung und funktioniert nur für “kleine” Gruppen, in der/die Einzelne als Individuum sichtbar bleibt.

Genau hier liegt der entscheidende Gegensatz: Große Systeme mit gleichartigen Objekten vs. kleine Gruppen mit individuellen Charakteren. Auch wenn die Methoden der “großen Selbstorganisation” auf die Soziologie übertragen werden und ihre Anwendung im Management angepriesen wird, halte ich dies nicht für sinnvoll. Zu diesem Thema zitiere ich nochmals Hermann Haken. Im letzten Kapitel schreibt er über die Anwendbarkeit in der Soziologie:

On the other hand, within the spirit of this book, we have seen that in systems with many subsystems there exist at least two levels of description: One analysing the the individual system … and the other one describing the statistical behavior using macroscopic variables.

Er führt weiter aus, dass für die Anwendung in der Soziologie, die relevanten makroskopischen Variablen, die das System gut beschreiben, gefunden werden müssten. Genau da liegt das Problem. Diese Variablen lassen sich allenfalls in gröbster Näherung für große Gruppen mit geringen Freiheitsgraden finden. So lässt sich die Dynamik einer La-Ola Welle im Fußballstadium ganz gut beschreiben. Wird die Gruppe kleiner und die Interaktion komplizierter, scheitert dieser Ansatz sehr schnell. Bei der La-Ola-Welle sind 50 000 Menschen mit minimaler Interaktion, ein Freiheitsgrad der Bewegung und die üblichen Observablen einer Welle zu betrachten. Um das Verhalten einer Abteilung einer Firma zu beschreiben genügt es nicht mehr zu notieren ob der Mensch steht oder sitzt.

In diesem Gegensatz ist zudem eine ethische Frage verborgen. Wird der Mensch in einer Organisation als (gleichartiger nicht individueller) Teil eines Systems aufgefasst oder lässt man ihn Mensch bleiben? Wer von Selbstorganisation spricht hat diese Frage noch nicht beantwortet. Die Antwort liegt darin verborgen von welcher Selbst(-)Organisation gesprochen wird.

1. Thomas Schneider hat in einem Kommentar eines früheren Beitrag hier im Blog auf eine Bedeutungsdifferenz von SO via S-O hingewiesen.
2. Hermann Haken: Synergetics – An Introduction, Springer ISBN 3-540-12356-3, 3. Auflage, p. 17
3. Dementsprechend sind viele mathematische Methoden der Statistik entlehnt. Ein anderer Teil der verwendeten Mathematik entstammt dem Werkzeugkasten der nichtlinearen Differentialgleichungen.
4. Es gibt durchaus auch Fälle in denen sich aus den gruppendynamischen Konflikten ein Zerbrechen der Gruppe ergibt.

Einpressen der Menschen in nicht gestaltbare Prozessabläufe verhindert die Erfüllung dieses Grundbedürfnisses, ist unmenschlich und wird nie richtig funktionieren. Hierin ist m.E. auch der Grund zu finden, dass Anreizsysteme nicht richtig funktionieren¹. Ein materieller Anreiz wird die reale Bestätigung, die sich aus erfolgreicher Zusammenarbeit und menschlicher Interaktion ergibt, nicht ersetzen können.

Gerade in Projekten lässt sich eine menschliche Arbeitsweise im obigen Sinne gut umsetzen. Die Umsetzung ist nicht leicht aber lohnend. Zufriedene Menschen machen gute Projekte.

1. Die Wirksamkeit materieller Anreizsysteme wird in den letzten Jahren zunehmend hinterfragt. Studien zeigen hier sehr ernüchternde Ergebnisse. Einen Überblick und weitere Quellenangaben gibt z.B. folgender Artikel: Anreizgestaltung

Die Arbeit in einem Projekt wird von einer Gruppe von Menschen erledigt¹. Da ein Projekt naturgemäß eine gewisse Komplexität und Neuartigkeit mit sich bringt werden die Beteiligten verschiedenartige Teilaufgaben übernehmen müssen. Die genaue Verteilung der Aufgaben ist zudem in der Regel aus Unkenntnis der vollständigen Aufgabenstellung zu Beginn des Projektes noch nicht festlegbar. Dementsprechend werden sich die tatsächliche Form der Kooperation aller Beteiligten und das Zusammenwirken der Arbeitsergebnisse im Lauf des Projektes finden. Überspitzt formuliert gibt es zwei grundsätzlich unterschiedliche Prinzipien zur Findung des Zusammenwirkens. Eine starke Führungsinstanz teilt per Order Aufgaben zu oder die Beteiligten teilen die Aufgaben unter sich auf. Im ersten Fall loyalitäts- und plan-orientiertes Projektmanagement, im zweiten Fall beginnt der Weg zur Selbstorganisation. Ich spreche hier bewusst von Loyalitäts-Orientierung um die große Bedeutung der PM-Funktion im ersten Fall zu unterstreichen. Die Autorität des Projektmanagers darf nicht untergraben werden, die Projektgruppe muss dem Manager loyal folgen. Ich vermeide hier bewusst den Begriff der Hierarchie, weil dieser nicht zur Unterscheidung der Prinzipien taugt, da auch im Falle der Selbstorganisation eine Hierarchie entsteht. Im ersten Fall ist die Hierarchie fremdbestimmt im zweiten Fall selbst entwickelt.

Was hat das jetzt mit der Zufriedenheit der Mitarbeiter zu tun? Ich beantworte die Frage mit einer Gegenfrage. Mit und in welcher Hierarchie werden sich Projektmitarbeiter wohler fühlen? In einer selbst gestalteten, situationsangepassten oder in einer fremdbestimmten?

Die Erfahrung von Vertrauen und Kooperation in verschiedenen sozialen Beziehungen ist zudem eine Quelle der menschlichen Identität. Identität entsteht überwiegend aus den Rückmeldungen von anderen Menschen. Selbstorganisierte Kooperation versorgt die Beteiligten mit Rückmeldungen und Vertrauenserfahrungen, sie spüren ihre Identität, sie spüren ihr Mensch-Sein. Dieses “Spüren” schafft Zufriedenheit in einem weit höheren Masse als es eine gemeinsame Arbeitsleistung mit tayloristischer Aufgabenteilung je könnte.

Wer bis hier durchgehalten hat und sich fragt ob sich das auch zählbar lohnt, sei nochmals auf den ersten Beitrag verwiesen.

1. Wenn eine Aufgabe von einer Person alleine erledigt werden kann ist es kein Projekt

Wie sieht der gemeinsame Kern agiler Vorgehensweisen aus?

• Es wird akzeptiert, dass zu Beginn nur ein Teil der Anforderungen definiert ist.
• Es besteht permanenter und enger Kontakt zu denen,
  die das Arbeitsergebnis geliefert bekommen.
• Es wird in wiederkehrenden Intervallen gearbeitet.
• Am Ende jeden Intervalls wird ein verwendbares Zwischenergebnis fertig gestellt.
• Jedes Arbeitsintervall wird ausgewertet.
  Es werden Konsequenzen für das nächste formuliert und auch gezogen.
• Die produktive Arbeit wird von einem Team geleistet, das selbstorganisiert arbeiten darf.

Aus der Formulierung der Merkmale wird schon deutlich, dass diese Arbeitsweise nicht nur für Software-Entwicklung sondern für viele verschiedene Projektarten möglich sein wird. Wie die Merkmale in der Praxis konkret umgesetzt werden (z.B. mittels Scrum) ist letztendlich egal. Genauer betrachtet lässt sich diese Arbeitsweise auch mit “klassischem Projektmanagement” zuzüglich ordentlichem Changemanagement, kooperativer Führung und transparenter Kommunikation verwirklichen. Agilität ist ohnehin eher als Geisteshaltung denn als Prozessbeschreibung zu verstehen.¹

Nehmen wir an, dass in einem Projekt wie oben beschrieben gearbeitet wird. Das Team arbeitet und liefert nach einer gewissen Zeit ein (hoffentlich) verwertbares Zwischenergebnis ab. Sollte im ersten Intervall nichts Brauchbares fertig werden, muss eben nach den Gründen gesucht werden um dann im zweiten Anlauf erfolgreicher zu sein. Egal ob im ersten oder zweiten Anlauf, das Team hat sehr früh ein Erfolgserlebnis. Konkrete (Erfolgs)-Erlebnisse und Erfahrungen beschleunigen die teaminternen Klärungsprozesse wie Rollenklärung oder die üblichen Machtkämpfe erheblich. Ein simples Beispiel: Ein Kollege bezeichnet sich selbst als Spezialist für ein bestimmtes Thema. Stimmt das? Können sich Team und Projekt wirklich darauf verlassen? Nach der Lieferung des ersten Zwischenergebnisses hat sich das bestätigt (oder eben nicht). Die Bestätigung der Fähigkeiten, der Verlässlichkeit, das Erproben der Zusammenarbeit, das Wachsen des aufkeimenden Vertrauen – all dies erfolgt schneller wenn mit greifbaren Zwischenschritten gearbeitet wird.² Im negativen Fall wird ebenfalls schneller klar, dass der Kollege vielleicht nur eine große Klappe hatte und er mit einer anderen Aufgabenstellung mehr für das Projekt tun kann. Wichtige Grundvoraussetzungen für eine erfolgreiche Teamentwicklung wie die Klärung der Fragen “Wer gehört dazu?” bzw. “Wie sieht die gemeinsame Aufgabe aus?” werden bei einer solchen Vorgehensweise quasi im Vorbeigehen erledigt.

Wer agil arbeitet, stellt gewissermaßen ganz nebenbei gute Rahmenbedingungen für eine konstruktive Teamentwicklung bereit.

Eine konstruktive Teamentwicklung innerhalb des Projektes ist m.E. DER Erfolgsfaktor für Projekte. Scrum stellt hierfür bessere Rahmenbedingungen als das Wasserfallmodell bereit. Dennoch gibt es keinen Königsweg. Auch in Wasserfall-Projekten lässt sich ein Teil des agilen Gedankenguts (siehe obige Merkmale) leben. Ein gutes Team schafft fast alles, eine zerstrittene Projektgruppe kann jedes Projekt scheitern lassen.

1. Insofern kann ich Stimmen, die Scrum als alten Wein in neuen Schläuchen bezeichnen durchaus verstehen.
2. Ein Meilenstein in einem Projektplan ist nicht zwingend ein greifbarer Zwischenschritt. Die Softwareentwicklung hat es hier relativ leicht. Hier entspricht dies einem lauffähigen Release. In anderen Projekten muss die Definition der Meilensteine genau bedacht werden.

Die Mode Versionsnummern zu verwenden ließ unter anderem den Begriff Enterprise 2.0 entstehen. Enterprise 2.0 ein Konglomerat aus Web 2.0, Web-Service, Kommunikations- und Kollaborationswerkzeugen, Social Media und anderen Hypes. Ein Stück weit ist es wie alter Wein in neuen Schläuchen. Die Unternehmen sind nach wie vor oft Hierarchie- und Loyalitäts-zentriert. Mitarbeiter sind Kostenfaktoren und müssen gesteuert werden. Auch wenn inzwischen von sozialen Systemen gesprochen hat sich am Grundgedanken der Steuerung im Sinne des Taylorismus² nicht viel verändert.

Dem möchte ich eine Vision eines Unternehmen M entgegen setzen. M steht für Menschen. Unternehmen, die von Menschen mit einer gemeinsamen Vision gemeinsam getragen und gesteuert werden. Das mag sich ein wenig nach idealistischer Weltverbesserung anhören – das soll es auch sein. Die Krisen, die von international operierenden, nahezu ausschließlich monetär orientierten Unternehmen mit verursacht wurden, zeigen auf, dass es in dieser Form nicht weiter gehen kann.

Ich wünsche mir Unternehmen

• die von einer gemeinsamen Vision der Gründer und Mitarbeiter getragen werden,
• die einen Sinn formulieren können,
• die Selbstorganisation zulassen
• und eine neue Führung leben.

Solche Unternehmen sind nicht an jeder Ecke zu finden, aber es gibt sie wirklich, über einige werde ich in den nächsten Tagen und Wochen unter dem Schlagwort Unternehmen M berichten.

1. Über Unternehmen und Visionen
2. Wikipedia: Taylorismus

• Organisieren und Steuern von Systemen (in der Optimierungsphase des Unternehmens

Der New-School-Manager sollte zusätzlich folgende Fähigkeiten haben (im Video ab Minute 1:20):

• Menschen zu coachen im Sinne der Teamführung
• Menschen zu faszinieren im Sinne der Sinnstiftung
• Vernetzung der Menschen zu fördern im Sinne einer übersummativen Intelligenz

Das hört sich gut an, und ähnelt den Worten, die ich häufig verwende, dennoch bin ich nicht vollständig einverstanden. Auch das neue Manager-Verständnis, das Professor Kruse hier nur stellvertretend für viele andere zusammenfasst, enthält implizit zwei Grundannahmen:

• Es gibt einen Manager, der besser Bescheid weiß als die Mitarbeiter
  und ihnen deshalb kraft Amtes den Weg weist.
• Der Manager ist kraft äußerer Rahmenbedingungen gesetzt.

Und wenn die Worte noch so “neu” klingen lebt in ihnen das Prinzip des Taylorismus² immer noch weiter. Der Mensch mit seinen Fähigkeiten bleibt nach wie vor außen vor, Selbstorganisation wird immer noch nicht akzeptiert. In meinem Verständnis von Führung zumindest im Kontext von Projekten sollte ein Leiter³ ähnliche aber auch noch weitere Fähigkeiten haben:

• Beherrschung des relevanten Organisationshandwerks
• Fähigkeit und Bereitschaft zu coachen und Wissen zu teilen
• Menschen zu faszinieren und zu begeistern
• Kommunikation und Vernetzung zu fördern
• Bereitschaft die Selbstorganisation der Gruppe zu ermöglichen und zuzulassen
• Bereitschaft die Führung abzugeben

Mit anderen Worten: Führung ist ein Aspekt eines dynamischen Rollenwechsels in der selbstorganisierten Gruppe und wird ggf. von verschiedenen Menschen wahrgenommen.

1. Old school und New School Führung
2. Wikipedia: Taylorismus
3. Der Begriff der Leitung wird bewusst zur Abgrenzung gegenüber Management verwendet. Der Begriff Managment hat seine Wurzeln im “Steuern und Verwalten” und umfasst originär nur den ersten Punkt der aufgezählten Fähigkeiten.