Es ist die Sehnsucht nach dem Gefühl der Zugehörigkeit, die die Menschen treibt. Nicht umsonst ist die Klärung der Zugehörigkeit das Einstiegsthema in jeder Gruppenbildung. Die Frage “Wer gehört dazu?” muss beantwortet werden. Jede Konstellation von Gruppen wird sich diese Frage stellen und Antworten finden. Das ist sicherer als das Amen in der Kirche, es ist ein menschliches Grundbedürfnis. Es passiert im Kindergarten (Der darf nicht mitspielen!), in der Schulklasse, im Sportverein, im Gesangsverein, in Peer-Groups, innerhalb von Firmen, in Internet-Foren, bei Google+ und in Projekten. Das arme Menschlein hat es dabei nicht immer leicht. Mann oder Frau kann nicht zu allen Kreisen gehören. Die Aufnahmebedingungen für Kreise widersprechen sich gelegentlich. Der oder die Einzelne irrt dann zwischen den Kreisen umher. Das kann weh tun, dem Einzelnen aber auch der Gruppe. In Projekten kann es fatal sein wenn sich nicht alle als dazugehörig fühlen. An anderer Stelle hatte ich über anonyme Spezialisten geschrieben, diese fühlen sich oft nicht zugehörig.

In der Entstehungsphasen von Social-Media Plattformen ist die Klärung der Zugehörigkeit leicht zu beobachten. Gruppen entstehen, definieren sich, Listen entstehen – wer steht auf welcher Liste, wer folgt wem. Ein paar Reibereien entstehen an den Rändern überlappender Kreise. Was sich auf Google+ entspannt beobachten lässt ist in der Projektarbeit alles andere als entspannend. Dort kann es zur harten Arbeit werden sich in den richtigen Kreisen zu finden. Die Bildung von passenden Kreisen ist für mich eine zentrale Aufgabe in der Projektarbeit. Die Konstellation, das Umfeld, die Methoden oder die Rollen sind nebensächlich. Projektleiter, Scrum-Master oder andere¹ sorgen letztendlich dafür, dass sich die richtigen Kreise bilden. Kreise in denen sich die Menschen wohlfühlen, in denen sie arbeiten und leben können.

1. wie auch immer die Rolle definiert sein mag

Nachgedanken:

Auch wenn ich selbst ein Verfechter der Teamarbeit bin lehne ich die strikte Außen-Organisation nicht ab. Es gibt definitiv Bereiche in denen es notwendig ist mit Trupps zu arbeiten. Wenn ich in einem brennenden Haus sitze, ist es mir lieber von einem straff organisierten Trupp von Feuerwehrleuten gerettet zu werden. Ich halte es aber für äußerst bedenklich wenn Arbeitsgruppen oder Abteilungen in Firmen zwar Teams genannt aber dennoch wie Trupps organisiert werden.

Im Folgenden möchte ich zwischen Teams (im engeren Sinne), Mannschaften (Crews) und Trupps unterscheiden. Die Begriffe sind nicht zufällig gewählt, sie verkörpern einerseits extreme Beispiele andererseits werden damit gelegentlich verwendete Metaphern aus Sport oder Militär deutlicher. Ich möchte die Unterschiede an der Form der Aufgabenteilung, dem Führungsprinzip sowie der möglichen Aufgabenstellung beleuchten.

Der extreme Fall des Trupps ist z.B. im Militär oder in Organisationen wie Feuerwehr und Katstrophenschutz zu finden. Die Aufgabenteilung ist sehr strikt und wird gezielt eingeübt. Es ist im Einsatzfall bereits vorher entschieden und allen klar, wer welche Aufgabe übernimmt. Die Entscheidung wer die Drehleiter bedient, wer die Schläuche verlegt und wer die Leiter hoch klettert muss (!) im Vorfeld getroffen werden. Im Ernstfall ist es dafür zu spät. Diese Vorab-Entscheidung ist deshalb möglich weil ein Trupp konkrete Handlungsszenarien und definierte Abläufe hat, die eingeübt werden. Der Begriff der “Übung” ist jetzt schon zweimal gefallen. Zu Recht – er ist ein wesentliches Merkmal. Ein Trupp kann und muss üben. Die Übung findet unter Anleitung eines Führers¹ statt. Mit dem explizit benannten Führer gehen auch eine klare, stabile Hierarchie und eine Kommandostruktur einher.

Am anderen Ende der Skala steht ein “echtes Team” wie es z.B. in (agilen) Projekten zum Einsatz kommt. Die Einsatz-Szenarien sind weitgehend unbekannt. Die Aufgabenteilung ergibt sich dynamisch aus den Anforderungen des Projektes. Die innere Hierarchie verändert sich in engem Zusammenspiel mit der konkreten Aufgaben- und Rollenteilung. Eine hierarchische Kommandostruktur und Vorab-Übungen nützen wenig bzw. sind sogar kontraproduktiv.

Die (Fußball) – Mannschaft stellt gewissermaßen die Übergangsform dar. Übungen machen Sinn. Es gibt explizite Hierarchie-Positionen wie z.B. den Trainer oder den Mannschafts-Kapitän² Die Aufgabenteilung ist vorab festgelegt kann aber in gewissem Umfang wechseln – schließlich kann und darf auch ein Verteidiger Tore schießen. In anderen Sportarten wie z.B. dem American Football ist der Abstand zum “Trupp” geringer, hier wechseln je nach Spielsituation sogar die Spieler das Feld.

Aus diesen Merkmalen ergeben sich noch andere Unterschiede. In einem Trupp ist die Spezialisierung viel größer, dies ermöglicht in den eingeübten Situationen eine sehr hohe Effizienz. Anderseits ermöglicht die Flexibilität des “echten Teams” den besseren Umgang mit unbekannten Situationen. Jede dieser Gruppen hat ihre Berechtigung sollte aber auch passend eingesetzt werden. Für die Projektarbeit, die oft eine Aneinanderreihung von unbekannten Situationen ist, würde ich eine Gruppe empfehlen, die so weit wie möglich einem echten Team entspricht.

1. Auch wenn der Begriff eventuelle negative Assoziationen auslösen mag, so trifft er doch den Punkt.
2. Interessanterweise ist der altmodische Begriff für den Kapitän der Spielführer.

1. Erfolgreichere Projekte!
2. Zufriedenere Menschen!

Erfolgreichere Projekte

Der Grad der Selbstorganisation¹ in einem Team lässt sich mit Kontrollfragen² grob ermitteln. Salopp formuliert lässt sich über die Auswertung der Fragen grob differenzieren ob es sich um ein (selbstorganisiertes) Team oder eine ggf. teilweise zerstrittene Arbeitsgruppe handelt.

Für nebenstehende Grafik haben wir erstmals die Untersuchungsergebnisse der letzten 5 Jahre zusammengetragen und für 478 Projekte die Erfolgsquoten der Projekte in Abhängigkeit des Teamzustands ermittelt. Das Ergebnis spricht eine mehr als deutliche Sprache. Von den 478 Projekten hatten 199 gute Teams, von denen wiederum 132 erfolgreich waren. Dies entspricht einer Erfolgsquote von ca. 66%. Bei den Projekten mit schlechten Teams sieht es hingegen düster aus. Nur 6 von 40 Projekten waren erfolgreich (15%).

Anders herum formuliert: Wer sich schlechte Teams leistet überzieht in mindestens 8 von 10 Projekten das Budget und/oder den Termin. Die Alternative ist es sich um die Teams zu kümmern, die Selbstorganisation zuzulassen um dann nur noch jedes dritte Projekt zu überziehen. Jede(r) hat die freie Wahl.

Die zweite Antwort “Zufriedene Menschen” steht hier.

1. Selbstorganisation zielgerichteter Arbeit entsteht als Ergebnis eines gruppendynamischen Prozesses den das Projektteam durchlebt. Hierbei wird eine innere Rollenklärung durchgeführt. Weniger diplomatisch formuliert: Es gibt Machtkämpfe. Am Ende entsteht ein Gerüst aus teilweise unausgesprochenen Normen, Regeln und Verhaltensmustern. Dieses Gerüst stellt die selbst geschaffene Organisation dar.
2. Die erwähnten Kontrollfragen und die Ermittlung des Teamzustandes werden hier am Beispiel einer kleineren Stichprobe beschrieben Weiche Faktoren sind wichtig.

… to achieving the goal, before this decade is out, of landing a man on the moon and returning him safely to the earth.

Eine Vision von bestechender Klarheit. Jede(n) der 40000 MitarbeiterInnen hätte man fragen können “Warum macht ihr das?” und jede(r) hätte geantwortet. Unsere Jungs sollen zum Mond fliegen, landen und wieder heil zurückkommen. Die Klarheit der Vision ist der erste Schritt zum Erfolg. Obwohl in normalen Projekten immer auf die Klarheit der Vision und Ziele gepocht wird sieht die Realität oft anders aus. In vielen Projekten ist es die Regel auf die Frage nach dem “Warum” eine Multiple Choice Antwort zu erhalten.

Mit Apollo 11 wurde die von Kennedy formulierte Vision erfüllt. Aus den nachfolgenden Apollo-Missionen lässt sich noch mehr für die Projektarbeit lernen. Apollo 13 liefert Erkenntnisse über Risiken und die kollektive Intelligenz eines Teams. Die Explosion im Apollo 13 Raumschiff entstand aus der Wechselwirkung mehrerer Ursachen mit einer möglicherweise nicht kommunizierten Spezifikationsänderung. Das ist kein Witz. Tausenden von Ingenieuren und Wissenschaftlern war entgangen, dass zwar die Spezifikation der Thermoschalter in den Sauerstofftanks von 28 auf 65 Volt geändert wurde, die Schalter aber nicht ausgetauscht wurden. Einer der Schalter schmolz aufgrund der hohen Spannung bei der Flugvorbereitung durch und verursachte dann an Bord die Explosion mit den bekannten Folgen, dass Strom und Sauerstoff an Bord knapp wurden. Es lohnt sich zwei Gedanken aus diesem Ereignis mitzunehmen:

• Es gibt immer etwas was man übersehen hat.
• Selbst wenn es sich um eine Kleinigkeit handelt kann die Auswirkung riesig sein.

Und was hat das mit einem Team und kollektiver Intelligenz zu tun? Eine der wichtigsten Ideen bei der Rettung der Crew war es die Sauerstoffaufbereitung (Kohlendioxid-Filter) des Landers und des Mutterschiffs zu koppeln. Eine einfach umzusetzende Idee, wenn die Filteranschlüsse kompatibel gewesen wären. Die Einen waren dreieckig, die Anderen viereckig, ein Adapter war natürlich nicht an Bord. Hier drängt sich der Gedanke auf, dass bei der Spezifikation der Systeme vielleicht nicht ausreichend kommuniziert wurde Nun aber zur Lösung des Problems. Das Problem wurde zuerst exemplarisch auf dem Boden gelöst. Dieses Meeting von technischen Spezialisten der Apollo Mission ist die Mutter aller Teamübungen – bei Teamentwicklungsmaßnahmen spricht man heute noch von einer NASA-Übung. Dieses Meeting zeichnet sich wiederum durch glasklare Ziele sowie eine materielle und zeitlich Begrenzung aus:

• Wir müssen innerhalb weniger Stunden, diese zwei Anschlüsse verbinden.
• An Material steht nur das zur Verfügung was auf dem Tisch liegt.

Auf dem Tisch lagen die losen und entbehrlichen Teile, die in einer Apollokapsel zur Verfügung standen. Mit zerschnittenen Plastikteilen, der Kunststofffolie des Bordbuch-Einbandes und Klebeband entstand der Adapter, der das Überleben der Crew ermöglichte. Das zusammengewürfelte Team hatte Erfolg. Die Ideen der einzelnen vereinten sich konstruktiv zu einer Lösung, die im ersten Moment nicht für möglich gehalten wurde.

Eine klare Aufgabe ist immer der Einstieg in eine konstruktive und lösungsorientierte Teamarbeit. Auch in ganz normalen Projekten können Krisen kreativ gelöst werden. Manchmal ist Projektmanagement nur eine Aneinanderreihung vieler NASA-Übungen.

Dieser Satz ist einer Schlagzeile meiner Tageszeitung entnommen. Eine Regierung, die gemeinsam voller Teamgeist arbeitet – das ist eine schöne Vorstellung. Die aktuellen Berliner Regierungsgeschäfte scheinen davon jedoch weit entfernt zu sein. Teamgeist lässt sich aber nicht einfordern. Teamgeist muss wachsen. Der Samen für den Teamgeist ist eine gemeinsame Vision. Möglicherweise fehlt es genau daran. Ich sehe mich, wenn ich mich in die Lage der Regierung versetze, nicht in der Lage eine kurz formulierte Vision für die Regierungsarbeit der nächsten Jahre zu formulieren. Ich befürchte manchem Regierungsangehörigen geht es ähnlich.

Keine Teamarbeit ohne Vision! Und was hat das mit Projekten zu tun?

Dass unklare Ziele einen gewichtigen Misserfolgsfaktor darstellen, ist unbestritten. Über den konkreten Zielen oder Anforderungen steht aber noch die Vision. Auch Projekte brauchen Visionen. Eine kurze Kontrollfrage lautet: “Warum machen wir das Projekt?” Die Antwort auf diese Frage sollte von allen Mitarbeitern ohne zu zögern kurz und prägnant beantwortet werden können. Es bleibt noch anzumerken, dass sich die Antworten ähneln sollten. Wenn bei der Frage nach dem “Warum” schon Differenzen bestehen, werden sich bei der Ermittlung der konkreten Anforderungen zwingend Widersprüche ergeben. Damit schließt sich der Kreis zur Politik Widersprüchliche Maßnahmen haben derzeit Hochkonjunktur.

Ein Tipp zum Schluss: Es lohnt sich die Frage nach dem “Warum” explizit zu stellen und ggf. einen Konsens herzustellen. Damit lassen sich viele Missverständnisse vermeiden.

OBJEKTspektrum, Ausgabe 02/2010
Aktuelle Studie: Warum Projektteams erfolgreicher sind als Projektgruppen
Dr. Eberhard Huber, Sven Lindenhahn

In einer Diskussion über Führungsstile sagte eine Führungskraft vor kurzem folgenden Satz zu mir: “Das geht alles auch mit Druck”. In gewisser Weise hat er recht, eine Arbeitsgruppe oder Abteilung lässt sich natürlich mit präzisen Handlungsanweisungen, Druck und Drohungen führen. Ob das in Projekten oder bei Entwicklungsarbeiten in denen es auf Kreativität und neue Lösungen ankommt sinnvoll ist, möchte ich jetzt nicht diskutieren. Wichtiger scheint mir die grundlegende Haltung, das Menschenbild, das zu einem solchen Führungsverständnis führt, zu sein. Provozierend formuliert steckt da folgendes Menschenbild dahinter:

• Mitarbeiter wollen nicht arbeiten und müssen permanent angetrieben werden.
• Mitarbeiter sind dümmer als die Führungskraft. Deshalb muss die Führungskraft mit konkreten Anweisungen den Arbeitsfortschritt absichern.

Nicht minder provozierend formuliert lautet die Antithese:

• Mitarbeiter wissen besser als die Führungskraft wie die Probleme zu lösen sind.
• Mitarbeiter sind grundsätzlich interessiert sich für die Firma und ihre Ziele zu engagieren und wollen lieber sinnvoll arbeiten als faulenzen.

Die Wirklichkeit ist ein wenig komplizierter aber irgendwo zwischen diesen Polen bewegt sich die Einstellung gegenüber den Mitarbeitern. So verlockend Produktivitätssteigerungen durch Selbstorganisation auch klingen mögen, mit einem Menschenbild wie dem zuerst formulierten wird es nie ein echtes selbstorganisiertes Team geben. Nur wer daran glaubt, dass das Team im besten Wissen und Gewissen eine Lösung erarbeitet und dann bereit ist diese Lösung mit zu tragen wird die Früchte der Selbstorganisation ernten können. Dieses Mittragen der Lösung – auch wenn sie im ersten Moment nicht der eigenen Präferenz entspricht – ist die Antwort auf die implizite Vertrauensfrage, die das Team regelmäßig stellt. Wer “Selbstorganisation” nutzen will (z.B. bei einer Einführung von Scrum) muss bereit sein “mitzutragen” auch dann, wenn die Entscheidung des Teams den Eigeninteressen der Führungskraft zuwider läuft. Es gibt nichts Schlimmeres als mit Worten “ja” und mit Taten “nein” zu sagen.

Der Advocatus diaboli fragt nun wie mit politischen Entscheidungen umgegangen werden soll, die ggf. den Entscheidungen des Teams entgegen laufen (könnten). Hier gibt es nur eine Antwort: So früh und so ehrlich wie möglich alle Rahmenbedingungen an das Team kommunizieren. Wenn beispielsweise innerhalb eines Projektes eine Software angeschafft werden muss und auf höherer Ebene hierzu bereits eine Vorentscheidung gefallen ist, muss das Team davon wissen, bevor sie sich selbst mit der Auswahl befassen. Hört sich trivial an ist es aber nicht, ich habe es schon zu oft erlebt, dass wohl überlegte Lösungen mit dem Hinweis auf bereits vorgefasste Entscheidungen wieder gekippt wurden. Kein Team arbeitet gerne für den Mülleimer und eine solche Entscheidung wird von den Mitarbeitern nahezu zwangsläufig als Missachtung Ihrer Arbeit(szeit) betrachtet.

Ohne offene und ehrliche Kommunikation und einer gehörigen Portion Vertrauen in die Mitarbeiter kann Selbstorganisation nicht wachsen.