1. Erfolgreichere Projekte!
2. Zufriedenere Menschen!

Erfolgreichere Projekte

Der Grad der Selbstorganisation¹ in einem Team lässt sich mit Kontrollfragen² grob ermitteln. Salopp formuliert lässt sich über die Auswertung der Fragen grob differenzieren ob es sich um ein (selbstorganisiertes) Team oder eine ggf. teilweise zerstrittene Arbeitsgruppe handelt.

Für nebenstehende Grafik haben wir erstmals die Untersuchungsergebnisse der letzten 5 Jahre zusammengetragen und für 478 Projekte die Erfolgsquoten der Projekte in Abhängigkeit des Teamzustands ermittelt. Das Ergebnis spricht eine mehr als deutliche Sprache. Von den 478 Projekten hatten 199 gute Teams, von denen wiederum 132 erfolgreich waren. Dies entspricht einer Erfolgsquote von ca. 66%. Bei den Projekten mit schlechten Teams sieht es hingegen düster aus. Nur 6 von 40 Projekten waren erfolgreich (15%).

Anders herum formuliert: Wer sich schlechte Teams leistet überzieht in mindestens 8 von 10 Projekten das Budget und/oder den Termin. Die Alternative ist es sich um die Teams zu kümmern, die Selbstorganisation zuzulassen um dann nur noch jedes dritte Projekt zu überziehen. Jede(r) hat die freie Wahl.

Die zweite Antwort “Zufriedene Menschen” steht hier.

1. Selbstorganisation zielgerichteter Arbeit entsteht als Ergebnis eines gruppendynamischen Prozesses den das Projektteam durchlebt. Hierbei wird eine innere Rollenklärung durchgeführt. Weniger diplomatisch formuliert: Es gibt Machtkämpfe. Am Ende entsteht ein Gerüst aus teilweise unausgesprochenen Normen, Regeln und Verhaltensmustern. Dieses Gerüst stellt die selbst geschaffene Organisation dar.
2. Die erwähnten Kontrollfragen und die Ermittlung des Teamzustandes werden hier am Beispiel einer kleineren Stichprobe beschrieben Weiche Faktoren sind wichtig.

1. Im Team waren die gemeinsamen Ziele und Aufgaben bekannt.
2. Die Teammitglieder waren bereit,
   ihre persönlichen Ziele den Zielen des Teams unterzuordnen.
3. Es war klar wer zum Team dazugehört.
4. Die Aufgaben und Rollenverteilung im Team waren klar.
5. Getroffene Entscheidungen wurden vollständig von allen Teammitgliedern umgesetzt.
6. Es war klar, wer welche Entscheidungen trifft.
7. Es gab im Team verbindliche Regeln zur Zusammenarbeit.
8. Es herrschte im Team eine vertrauensvolle Atmosphäre.
9. Kritik wurde im Team offen und konstruktiv geäußert.
10. Probleme wurden offen im Team besprochen und gemeinsam gelöst.
11. Es gab ein “Wir-Gefühl” im Team.
12. Die Arbeit im Team machte Spaß.
13. Projektrelevante Informationen wurden innerhalb des Teams
    bereitwillig ausgetauscht und weitergegeben.
14. Wichtige Entscheidungen im Team wurden transparent für alle Mitglieder kommuniziert.
15. Erfahrungen und Wissen wurden im Team ausgetauscht.
16. Die Teammitglieder haben sich gegenseitig motiviert und unterstützt.
17. Es wurden im Team Witze erzählt, die von Außenstehenden nicht verstanden wurden.

Es liegt auf der Hand, dass einige der Faktoren wie z.B. die Klarheit der Ziele mittelbar von erfolgreichem Methoden- und Werkzeug Einsatz abhängen. Andere wie das “Wir-Gefühl” oder die “vertrauensvolle Atmosphäre” sind als Ergebnis der Gruppendynamik im Team zu sehen. Einen ersten Eindruck, dass diese Faktoren wichtig für den Projekterfolg sind vermittelt nebenstehende Grafik. Es sind 4 mehr oder minder kreisförmige Kurven zu sehen. Die gestrichelten Kurven stellen theoretische Kurven dar. Die Blaue zeigt den Idealzustand (ideales Team) wenn alle der obigen Aussagen mit voller Zustimmung angekreuzt würden. Die Rote zeigt das negative Gegenteil wenn keine der Aussagen auf Zustimmung träfe. Die durchgezogenen Linien zeigen die real ermittelten Werte für “erfolgreiche” und “nicht erfolgreiche” Projekte. In erfolgreichen Projekten ist demnach die Teamqualität höher. Die Frage “Ob die Teamqualität den Erfolg befördert oder sie sich als Nebenprodukt des Erfolgs einstellt” liefert Stoff für eine Henne-Ei-Diskussion, die ich hier schon einmal angerissen hatte.

Interessanter als die Henne-Ei-Diskussion scheint mir ein genauerer Blick auf die Faktoren, bei denen der Unterschied im obigen Diagramm besonders ausgeprägt ist. Darunter sind auch 4 Aussagen, die besonders eng mit dem konstruktiven Verlauf der Gruppendynamik im Projektteam zusammen hängen:

• Es gab verbindliche Regeln der Zusammenarbeit.
• Es existierte eine vertrauensvolle Atmosphäre.
• Es existierte ein Wir-Gefühl.
• Persönliche Ziele wurden Team-Zielen untergeordnet.

Die Zustimmung² zu all diesen Aussagen wird sich nur einstellen wenn das Team die Leistungsphase (performing) erreicht hat. Die verbindlichen Regeln der Zusammenarbeit sind das Ergebnis einer internen Auseinandersetzung (Rollenklärung und Machtkämpfe). Auf dieser geklärten Basis kann das Vertrauen und Wir-Gefühl entstehen. Das positive Erleben des Vertrauens ermöglicht letztendlich dem Einzelnen seine persönlichen Ziele den gemeinsamen Team- bzw. Projektzielen unterzuordnen.³ Ein Blick auf die Erfolgsquoten der Projekte in Abhängigkeit von diesen 4 Faktoren zeigt nebenstehende Grafik. Die Erfolgsquote der Projekte mit weit entwickelten Teams ist mehr als 3-mal so hoch wie jene der Teams, die sich in früheren Teamentwicklungsphasen befinden. Diese Korrelation ist stärker als jede andere bisher gefundene⁴. Weder bei PM Methoden, den Vorgehensmodellen noch beim Werkzeugeinsatz ließen sich vergleichbar große Differenzen feststellen. Ein Team, das die Teamentwicklungsphasen weitgehend durchschritten hat, ist demnach einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren in der Projektarbeit.

Die entscheidende Frage ist: “Wie lässt es sich erreichen, dass das Team innerhalb des Projekts möglichst schnell die Findungsphase verlässt, die der Rollen- und Machtkämpfe durchläuft und die produktive Phase erreicht?” Warum agile Methoden hierbei einen gewissen Vorteil haben wird Thema des nächsten Beitrages sein.

1. Die Aussagen konnten wie folgt bewertet werden: trifft überhaupt nicht zu, trifft eher nicht zu, trifft eher zu, trifft voll und ganz zu.
2. Als Zustimmung wurden hier die Antwortoptionen “trifft eher zu” bzw. “trifft voll und ganz zu” gewertet.
3. Eine Beschreibung der Teamphasen und der Zusammenhang mit psychologischen Diagnosefragen zur Ermittlung der Phase ist hier zu finden.
4. Hier ist anzumerken, dass die Erfolgsquote bei den Projekten, die bei diesen vier Teamfaktoren ausschließlich “trifft voll und ganz zu” bewertet hatten, noch höher liegt.

OBJEKTspektrum, Ausgabe 02/2010
Aktuelle Studie: Warum Projektteams erfolgreicher sind als Projektgruppen
Dr. Eberhard Huber, Sven Lindenhahn

• Aus einem Grundbedürfnis jedes Menschen heraus entwickelt sich in jeder Gruppe eine Gruppendynamik. Dies geschieht auch in Projektgruppen. Ein Projekt bietet Rahmenbedingungen mit denen sich diese Dynamik beeinflussen lässt. So sind zum Beispiel die Projektziele eine erste Möglichkeit sich mit der Gruppe zu identifizieren.
• Aus der Projektgruppe wird erst ein funktionierendes Team, wenn substantielle (kulturelle) Normen verhandelt und Kompromisse gefunden wurden. Dies gilt im realen als auch im virtuellen Raum.
• Wiederkehrende methodische Elemente, die die Gruppe bei der Normenfindung unterstützen, haben einen merklichen Einfluss auf die Geschwindigkeit einer konstruktiven Teambildung. Dies erklärt die Wirksamkeit von methodischen Ansätzen wie Teamuhrwerk, SCRUM, “interdisziplinären Reviews” und anderen.
• Der Verhandlungskompromiss der Gruppenwerte stellt das Fundament einer Gruppen- bzw. Projektkultur dar. Jedes Projekt entwickelt seine eigene Kultur. Eine Projektkultur vermittelt ein Gefühl von Heimat, Vertrauen kann wachsen. Dieses ist die Voraussetzung für eine kooperative und unterstützende Zusammenarbeit, die ein Team zu mehr als der Summe der Einzelnen werden lässt.

Ein Blick auf die Erfolgsquoten zeigt, dass “kulturhaltige” Projekte doppelt so hohe Erfolgsquoten aufweisen. Es lohnt sich sehr wohl im Laufe des Projektes, den Weg des Teams zur eigenen Kultur zu fördern.

Vortragsfolien: Lohnt sich Projektkultur, Folien PDF Dokument 235 KB

Haben verteilte Teams irgendwelche Besonderheiten – NEIN. Es sind die gleichen Faktoren zu berücksichtigen wie bei einem Team, das an einem Ort sitzt: Gemeinsame Ziele, klare Zugehörigkeit, Vertrauen und Kooperation sind wichtig. Die Teams machen – verteilt oder nicht – die gleichen gruppendynamischen Phasen durch, werden dabei zum echten Team oder eben nicht. Nichts hiervon geschieht bei einem eng zusammensitzenden Team automatisch, auch hier kann die Gruppendynamik zu einem zerstrittenen Haufen oder einer Reihe von EinzelkämperInnen führen.

Es sind eigentlich nur zwei Aspekte bei denen sich ein wirklicher Unterschied zeigt:

• zeitlicher Verlauf der Gruppendynamik
• Effekte durch Einsatz von speziellen Kommunikationsformen

Der erste Punkt ist hierbei eher von akademischem Interesse, durch die Verteilung wird die Kommunikation verzögert, spontane Reaktionen und Emotionen werden im Team nicht unmittelbar erlebt. Dies führt zu einer gewissen Abschwächung oder Dämpfung, andererseits besteht die Möglichkeit, dass sich Konflikte verfestigen weil keine unmittelbare Möglichkeit besteht “Dampf abzulassen. Möglicherweise heben sich diese beiden Effekte weitgehend auf. Resultierend stellt sich ein etwas gemächlicheres, unspektakuläres Durchlaufen der Teamphasen ein.

Der zweite Punkt ist deutlich spannender. Über die Ursachen der Misskommunikation habe ich schon ausführlich in dem Beitrag Da ist etwas Grünes in der Suppe geschrieben. Die dort beschriebene Missdeutung der 4 Seiten einer Botschaft wird bei der Verwendung spezieller Kommunikationstechniken wie

- Chat
- Mikroblog
- Telekonferenz
- Videokonferenz
- Wiki
- Foren
- …

sehr viel wahrscheinlicher. Jeder der genannten Kommunikationskanäle ist auf seine Weise unvollständig. Dem Gegenüber fehlt immer eine Information (Körpersprache, Stimmlage, Aussprache, …). Erschwerend kommt hinzu, dass in den seltensten Fällen alle Mitglieder des Teams mit allen Kanälen gleich gut umgehen können. Der eine hat Schwierigkeiten vor der Kamera, der andere kann im Chat nicht schnell genug tippen – was auch immer. So kann z.B. die Langsamkeit des Schreibens vom Kommunikationspartner als Desinteresse ausgelegt oder mit geistiger Langsamkeit verwechselt werden. Auch technische Unzulänglichkeiten, wie unscharfe Videobilder, minimaler Zeitversatz von Ton und Bild können zu erheblichen Fehlinterpretationen von Gesichtsausdrücken führen. So können gut gemeinte Kommunikations-Werkzeuge zur Quelle erheblicher Missverständnissen und nachfolgenden Konflikten werden. Was lässt sich im Sinne einer geglückten Kommunikation dagegen tun?

1. Es sollten mehrere ergänzende Kommunikations-Werkzeuge zum Einsatz kommen.
2. Dem Team sollte die Möglichkeit gegeben werden, sich einen Teil seiner Kommunikationswerkzeuge selbst aufzubauen oder auszuwählen.

Mit dem zweiten Punkt kann man zwei Fliegen mit einer Klappe schlagen. Zum einen kann ggf. auf ein für dieses Team unpassende Werkzeug verzichtet werden – nicht immer ist ein bewährtes System auch für jedes Team geeignet. Zum anderen ist die Schaffung teaminterner Kommunikationskanäle ein wichtiger Baustein der Entwicklung des Teams, gewissermaßen die erste Probe der Selbstorganisation. Zu guter Letzt der wichtigste Rat: Jedes verteilte Team sollte sich auch einmal real begegnet sein.

Because of the uniqueness of the individual team member and the framework conditions, however, the progression of the team building process is singular. It is never the same, even if it was the same group doing the same project all over again. Thus it is possible that a group repeats a phase – eg the forming because of a change in staff – or skips over a phase just to catch up on it later – we all know the storming rows and dread them in the last week before the deadline, don´t we? Also the length and intensity of the phases and the entire team building process can be completely different from group to group. Some may not even make it to the performing phase before the end of the project. What is really being negotiated are the topics of „membership“, „roles“, „power“ and „trust“  ². Furthermore there is the issue of the unique culture of a team that usually develops. It distinguishes one team from the other  ³ and helps the individual member identify with the team and its aims.

During the first phase „Forming“, the group members clarify the topic „membership“, ie the question „who belongs to this team“? Then, over roughly estimated a third of the project time, members will start to make sure of issues like „roles“, visions and norms of the team. Each team has to come to its own role allocation. Some roles, like that of the project leader, are specified structurally, others are open. Besides the role of the Leader you find, for example, the Implementer, the Specialist, or the Teamworker  ⁴. Who is going to fill which role is a question of the individual qualities of each team member and the composition of the team as a whole. There can be a good deal of commotion until everybody has found his or her role and position in the team. Quite often even the formally set roles are being challenged – this can result in heavy „Storming“. Some project leaders may groan over all this nagging (and yes: it is bugging!), but in actual fact it is the completion of a very important step in the team building process.

The next phase – nota bene: it might already start while the „Storming“ is still going on! – is the „Norming“: The team members unconsiously negotiate and agree upon a set of rules and norms, eg how is the team going to organise itself and work together? How are decisions (really) being made and by whom? Without a workable agreement on these issues, the team will not be fit for the challenges of a demanding project. If the phase is concluded successfully, however, everybody feels committed and the former bunch may even become a high performance team.

Agreement on team roles and norms is also the soil on which team culture grows: some teams develop a fondness of certain sweets, others crack up on in-jokes, or perform rituals which seem weird or even bizarre to outsiders. Team culture marks how the team building process is going on: however strange or then again unobtrusive the culture of a team may be – if you don´t have it, you don´t have a team!
With these three phases accomplished, the team enters into the next phase of „Performing“. Problems are being solved, aims achieved, the project is being succesfully concluded within time and budget. The team is working together and every one has the feeling that he or she is contributing to the overall success and in doing so is also gaining personally.

Last and definitely not least is the phase of „Reforming“, some also call it the phase of „Parting“. If you have ever accomplished a project in a really good team, you know how it feels: a mixture of elation and pride of what you´ve achieved together with a grain of sorrow over the loss of a great team. If it was really good, the team should take some time to celebrate. This is by far more important to the future motivation of your team members than the bonus they will get. If it wasn´t good, the team needs some time to reflect on what went wrong (honestly!), and what should be changed. So, if you have a „kick-off“ for your project, why not also have a proper „kick-out“?

Now, what does this have to do with Project Management? The successfull accomplishment of a project relies heavily on an efficient and target-oriented team. In other words: a project team must arrive at the phase of performing. But not one day or other: It should be performing at the latest at half-time of the project plan, otherwise there might be bitter consequences. Encouraging the team building process very often is a task that is being neglected by the project management – frequently due to sheer lack of awareness. Project leaders who know how to facilitate the team building process are much more likely to conclude a project successfully. They don´t leave group dynamics to chance – they take chances!

In the framework of agile software develpoment the imperative to mind the team development has been recognised. Scrum, for example, assigns this task to the so-called Scrum-Master. It is his or her responsibility to care for and support the team on its way through the phases. This approach should not be limited to agile software projects but ought to become state of the art of Project Management. Project leaders need to develop a „sense of teams“ plus the capability and knowledge to purposefully intervene and adjust the course of the project to the dynamic process of the team. The „clockwork model“ (Teamuhrwerk®) builds in the team phases as well as the previously mentioned topics and team culture:

The basic idea is to distribute small work packages with short deadlines during the first third of the project. They function like small circles within the big team or project circle. This way the members are encouraged to work together and enter into making relationships. Regular feedback supports communication and the building of trust – which is the basis for real co-operation. Systematically clarifying the individual skills of the team members facilitates the allocation of roles within the team. Problems are detected at a very early stage. As the project advances, the plan is being adjusted to the phases in team building – keeping within realistic bounds, of course. Should the team need more time for „stoming“ or „norming“ – so be it! They can catch up later. But should the team skip those phases, be careful – they might catch up on it later (like, a week before Deadline!)

So, after all those decades putting technical proceedings in the centre of project management without substantially improving project results, why not finally pay heed of the human factor and give team processes a fair chance?

Time to rewind your clocks!

1. Tuckman, Bruce W.: Developmental Sequence in Small Groups, Psychological Bulletin, vol. 63, 1965, pp. 384-399.
2. Antons, Klaus et al. Gruppenprozesse verstehen: Gruppendynamische Forschung und Praxis. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften 2 2004
3. Cleo Becker, Eberhard Huber, Entstehung von Projekt- und Teamkulturen und ihr Einfluss auf den Projekterfolg in: Projekte als Kulturerlebnis, dpunkt.verlag 2009 ISBN 978-3-89864-629-1
4. Belbin, R. Meredith Team Roles at Work, Oxford, Butterworth-Heinemann 1993

Die oben genannten Merkmale eines Teams sowie die Fähigkeit der Selbstorganisation sind leider keine Selbstverständlichkeiten noch entstehen sie von heute auf morgen. Sie entwickeln sich im Zuge eines Teamentwicklungsprozesses den jede Gruppe zwangsläufig durchlaufen muss. Unabhängig von der jeweiligen Gruppe läuft diese Entwicklung in einem Prozess mit mehreren Phasen ab. Das Tuckman – Modell wird häufig verwendet und identifiziert fünf Phasen¹:

- Forming,
- Storming,
- Norming,
- Performing
- Reforming

Der Verlauf der Teamentwicklung, ist aufgrund der individuellen Mitglieder und der unterschiedlichen Rahmenbedingungen, jedoch nie identisch und ist wie die Gruppe an sich jeweils ein Unikat. Dementsprechend ist es möglich, dass die Gruppe eine bereits abgeschlossene Phase immer wieder aufs Neue wiederholt. So wird zum Beispiel die Forming-Phase infolge häufiger Personalwechsel oft mehrfach durchlaufen. Die Dauer der einzelnen Entwicklungsphasen sowie die des gesamten Entwicklungsprozess ist ebenfalls von Gruppe zu Gruppe unterschiedlich. Manche Gruppen schaffen es möglicherweise nicht vor Projektende die Performing-Phase zu erreichen. Während dieser Phasen befasst sich die Gruppe unbewusst mit den Themen Zugehörigkeit, Rollen, Macht und Vertrauen  ². Und dann stellt sich noch das Thema der gruppeneigenen Kultur, die im Laufe des Teamentwicklungsprozesses entstehen kann  ³.

Unser Modell des Teamuhrwerks ® integriert die Phasen, die Themen und die Kulturbildung  ⁴:

Nach Klärung der Zugehörigkeit und der gemeinsamen Vision eines Ziels in der Entstehungsphase kommt es im ersten Drittel des Projektes (Vergewisserung) wie in jeder Gruppe zu unabdingbaren Rollenkonflikten. Jede Gruppe muss zu ihrer eigenen stabilen Rollenverteilung kommen. Einige Rollen wie die des Projektleiters sind gewissermaßen strukturell vorgegeben andere, wie z. B. die inoffiziellen Rollen, sind offen. Auch wenn manche Rollen vorbesetzt sind, werden sie dennoch hinterfragt werden. In gewisser Weise findet in jeder Gruppe eine gewisse Rangelei um die Führungsposition statt. Es gibt aber nicht nur Führungsrollen zu besetzen, es gibt weitere inoffizielle Rollen, die besetzt werden: wie z. B. Spaßmacher, Konfliktlöser, Problemlöser, Arbeiter, Spezialisten und Ideengeber⁵. Wer welche Rolle besetzen wird, hängt von den individuellen Eigenschaften der Mitarbeiter und der Zusammensetzung der Gruppe ab. Die Rollen-Besetzung wird mehr oder weniger offen, konstruktiv oder aggressiv verhandelt. Werden die Rollen zügig verteilt und erweist sich die Verteilung als stabil ist ein wichtiger Schritt der Teamentwicklung getan. Die Rollenverteilung und eine Verständigung auf gemeinsame Werte und Normen sind zugleich das Fundament auf dem dann später eine Projektkultur entstehen kann.
In den Phasen „Vergewisserung“ und „Kulturbildung“ werden letztendlich Spielregeln bzgl. der Zusammenarbeit und für die erfolgreiche Selbstorganisation vereinbart. Wird hier kein tragfähiger Kompromiss erzielt, besteht die Möglichkeit, dass die Gruppe im Handeln (performing) beeinträchtigt sein wird. Ist dieser Kompromiss, der sich unter anderem in einer funktionierenden teaminternen Entscheidungsstruktur äußert, vorhanden sprechen wir von einer konstruktiv verlaufenen Teamentwicklung. In diesem Falle hat sich die Gruppe zu einem echten Team entwickelt. Hierbei sei angemerkt, dass die teaminterne Entscheidungsstruktur nicht mit einer Hierarchie verwechselt werden darf, es handelt sich mehr um eine informelle und unbewusste Vereinbarung.

Was hat das mit Projektmanagement zu tun? Ein Projekt ist darauf angewiesen, dass das Projektteam effizient und zielgerichtet arbeitet. Gruppendynamisch gesprochen: “Ein Projektteam muss die Phase des zielgerichteten Handelns” erreichen und zwar nicht irgendwann sondern spätestens zur Halbzeit des Projektes, sonst hat das Projekt ein Problem. Diesen Entwicklungsprozess der Gruppe zum Team zu unterstützen ist eine Aufgabe, die oft vernachlässigt wird. Projektleiter, die diese Aufgabe wahrnehmen – das heißt die Gruppendynamik nicht dem Zufall überlassen – haben deutlich mehr Chancen Projekte erfolgreich abzuschließen. In der agilen Software-Entwicklung wurde die Notwendigkeit auf das Team zu achten bereits erkannt. So wird z.B. im Falle von Scrum diese Aufgabe einer konkreten Rolle dem “Scrum-Master” zugeordnet. Die Sorge um das Team, die Begleitung des Gruppenentwicklungsprozesses sollte nicht auf agile Projekte beschränkt bleiben sondern zum Standardrepertoire des Projektmanagments werden. ProjektleiterInnen benötigen ein Gespür für die Gruppe und die Bereitschaft mit gezielten Interventionen und Anpassungen des Projektablaufs den gruppendynamischen Fortschritt der Gruppe zu stützen.

Fortsetzung folgt

1. Tuckman, Bruce W.: Developmental Sequence in Small Groups, Psychological Bulletin, vol. 63, 1965, pp. 384-399.
2. Antons, Klaus et al. Gruppenprozesse verstehen: Gruppendynamische Forschung und Praxis. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften 2 2004
3. Cleo Becker, Eberhard Huber, Entstehung von Projekt- und Teamkulturen und ihr Einfluss auf den Projekterfolg in: Projekte als Kulturerlebnis, dpunkt.verlag 2009 ISBN 978-3-89864-629-1
4. Das Team-Uhrwerk – Steuerung des Gruppen-Prozesses in Projekt-Teams
5. Belbin, R. Meredith Team Roles at Work, Oxford, Butterworth-Heinemann 1993