OBJEKTspektrum, Ausgabe 02/2010
Aktuelle Studie: Warum Projektteams erfolgreicher sind als Projektgruppen
Dr. Eberhard Huber, Sven Lindenhahn

• Es gab ein übergreifendes “Projektziel”, das den Charakter einer Vision hatte.
• Es gab klare und konkrete Ziele, die kompatibel zur Vision waren.
• Die Mitarbeiter im Projekt haben im Dienste der Vision gut zusammengearbeitet.

Das hört sich im ersten Moment plausibel aber auch fast schon trivial an. In jedem dieser Sätze sind jedoch implizit Hindernisse und Abhängigkeiten enthalten. Die Grafik zeigt einen Teil der Zusammenhänge. Der erste Punkt, den es fest zu halten gilt, ist der, dass eine Vision nicht identisch mit den Zielen ist. Aus der Vision können und müssten konkrete Ziele abgeleitet werden. Gut formulierte Ziele verlieren aber ohne Vision an Wert. Die Vision ermöglicht wesentlich die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Projekt. In der Literatur findet sich als Merkmal für Hochleistungsteams an erster Stelle die gemeinsame Vision. Ein perfekt formuliertes Lastenheft, das umgesetzt werden soll, reißt – salopp gesprochen – niemanden vom Hocker. Genau das muss die Vision aber leisten. Die Mitarbeiter müssen bildlich gesprochen vom Hocker gerissen werden, für die Dauer des Projektes von den Stühlen des Alltags Abschied nehmen um im Dienste der Vision mit den anderen zusammen zu arbeiten.

Während sich die Urform des Projektmanagements überwiegend um die Klarheit der Ziele (Spezifikation) und die Organisation der zielgerichteten Arbeit (Planung, Steuerung, Controlling) kümmerte, rückte im Lauf der Jahre zunehmend auch die Vision in den Blickpunkt. In den PM-Methodiken äußerte sich dies z.B. im Stakeholder-Management. Auch die Bedeutung der Kommunikation und der Mitarbeiterführung nahm zu und fand Eingang in die PM Methodiken. In der Grafik bezeichne ich diese ausgefeilten Methodiken als “klassisches PM”. Klassisch insofern, dass mit dem agilen Manifest der Aspekt des Teams in den Vordergrund rückte. Vision, Team und die Arbeitsfähigkeit des Teams werden z.B. in Scrum sehr explizit benannt.

Die Debatten “agil” vs. “klassisch” halte ich hierbei für wenig zielführend. Wesentliche Unterschiede sehe ich lediglich in der Vorgehensweise wie die konkreten Ziele, die erreicht werden müssen, ermittelt werden. Vision ist immer nötig, ohne Kommunikation läuft nichts und dasTeam muss immer irgendwie zum Funktionieren und Arbeiten gebracht werden.

Und damit komme ich endlich zur teamorientierten Projektleitung. Das Zusammenwachsen der Mitarbeiter zum Team, die Entstehung einer Kooperation, die mehr als eine Anhäufung von Einzelkompetenzen ist, ist in vielen Projekten von glücklichen Zufällen, den Führungsqualitäten oder dem Charisma des Projektleiters abhängig. Vision, Ziele sind notwendig aber nicht hinreichend um ein gutes Team entstehen zu lassen. Hier setzt teamorientiertes Projektleitung an, die den Teambildungsprozess im Laufe des Projekts fördernd begleitet. Teamorientiertes Projektleitung ist eine (auch ethische) Grundeinstellung. Sie ist ein Leitungsprinzip, das Selbstorganisation zulässt und fördert, und somit ermöglicht, das im Team vorhandene Potential tatsächlich auszuschöpfen. Wie das konkret aussehen kann ist im Beitrag über das Teamuhrwerk nachzulesen.

Dieser Text ist unter Creative Commons BY NC ND (Namensnennung – Nicht Kommerziell – Keine Bearbeitung) lizenziert. Er ist Teil des Buchprojekts “Menschen im Projekt”. Er gehört zum Abschnitt 1B, siehe Mindmap zu Inhalt und Struktur.

• Aus einem Grundbedürfnis jedes Menschen heraus entwickelt sich in jeder Gruppe eine Gruppendynamik. Dies geschieht auch in Projektgruppen. Ein Projekt bietet Rahmenbedingungen mit denen sich diese Dynamik beeinflussen lässt. So sind zum Beispiel die Projektziele eine erste Möglichkeit sich mit der Gruppe zu identifizieren.
• Aus der Projektgruppe wird erst ein funktionierendes Team, wenn substantielle (kulturelle) Normen verhandelt und Kompromisse gefunden wurden. Dies gilt im realen als auch im virtuellen Raum.
• Wiederkehrende methodische Elemente, die die Gruppe bei der Normenfindung unterstützen, haben einen merklichen Einfluss auf die Geschwindigkeit einer konstruktiven Teambildung. Dies erklärt die Wirksamkeit von methodischen Ansätzen wie Teamuhrwerk, SCRUM, “interdisziplinären Reviews” und anderen.
• Der Verhandlungskompromiss der Gruppenwerte stellt das Fundament einer Gruppen- bzw. Projektkultur dar. Jedes Projekt entwickelt seine eigene Kultur. Eine Projektkultur vermittelt ein Gefühl von Heimat, Vertrauen kann wachsen. Dieses ist die Voraussetzung für eine kooperative und unterstützende Zusammenarbeit, die ein Team zu mehr als der Summe der Einzelnen werden lässt.

Ein Blick auf die Erfolgsquoten zeigt, dass “kulturhaltige” Projekte doppelt so hohe Erfolgsquoten aufweisen. Es lohnt sich sehr wohl im Laufe des Projektes, den Weg des Teams zur eigenen Kultur zu fördern.

Vortragsfolien: Lohnt sich Projektkultur, Folien PDF Dokument 235 KB

Die oben genannten Merkmale eines Teams sowie die Fähigkeit der Selbstorganisation sind leider keine Selbstverständlichkeiten noch entstehen sie von heute auf morgen. Sie entwickeln sich im Zuge eines Teamentwicklungsprozesses den jede Gruppe zwangsläufig durchlaufen muss. Unabhängig von der jeweiligen Gruppe läuft diese Entwicklung in einem Prozess mit mehreren Phasen ab. Das Tuckman – Modell wird häufig verwendet und identifiziert fünf Phasen¹:

- Forming,
- Storming,
- Norming,
- Performing
- Reforming

Der Verlauf der Teamentwicklung, ist aufgrund der individuellen Mitglieder und der unterschiedlichen Rahmenbedingungen, jedoch nie identisch und ist wie die Gruppe an sich jeweils ein Unikat. Dementsprechend ist es möglich, dass die Gruppe eine bereits abgeschlossene Phase immer wieder aufs Neue wiederholt. So wird zum Beispiel die Forming-Phase infolge häufiger Personalwechsel oft mehrfach durchlaufen. Die Dauer der einzelnen Entwicklungsphasen sowie die des gesamten Entwicklungsprozess ist ebenfalls von Gruppe zu Gruppe unterschiedlich. Manche Gruppen schaffen es möglicherweise nicht vor Projektende die Performing-Phase zu erreichen. Während dieser Phasen befasst sich die Gruppe unbewusst mit den Themen Zugehörigkeit, Rollen, Macht und Vertrauen  ². Und dann stellt sich noch das Thema der gruppeneigenen Kultur, die im Laufe des Teamentwicklungsprozesses entstehen kann  ³.

Unser Modell des Teamuhrwerks ® integriert die Phasen, die Themen und die Kulturbildung  ⁴:

Nach Klärung der Zugehörigkeit und der gemeinsamen Vision eines Ziels in der Entstehungsphase kommt es im ersten Drittel des Projektes (Vergewisserung) wie in jeder Gruppe zu unabdingbaren Rollenkonflikten. Jede Gruppe muss zu ihrer eigenen stabilen Rollenverteilung kommen. Einige Rollen wie die des Projektleiters sind gewissermaßen strukturell vorgegeben andere, wie z. B. die inoffiziellen Rollen, sind offen. Auch wenn manche Rollen vorbesetzt sind, werden sie dennoch hinterfragt werden. In gewisser Weise findet in jeder Gruppe eine gewisse Rangelei um die Führungsposition statt. Es gibt aber nicht nur Führungsrollen zu besetzen, es gibt weitere inoffizielle Rollen, die besetzt werden: wie z. B. Spaßmacher, Konfliktlöser, Problemlöser, Arbeiter, Spezialisten und Ideengeber⁵. Wer welche Rolle besetzen wird, hängt von den individuellen Eigenschaften der Mitarbeiter und der Zusammensetzung der Gruppe ab. Die Rollen-Besetzung wird mehr oder weniger offen, konstruktiv oder aggressiv verhandelt. Werden die Rollen zügig verteilt und erweist sich die Verteilung als stabil ist ein wichtiger Schritt der Teamentwicklung getan. Die Rollenverteilung und eine Verständigung auf gemeinsame Werte und Normen sind zugleich das Fundament auf dem dann später eine Projektkultur entstehen kann.
In den Phasen „Vergewisserung“ und „Kulturbildung“ werden letztendlich Spielregeln bzgl. der Zusammenarbeit und für die erfolgreiche Selbstorganisation vereinbart. Wird hier kein tragfähiger Kompromiss erzielt, besteht die Möglichkeit, dass die Gruppe im Handeln (performing) beeinträchtigt sein wird. Ist dieser Kompromiss, der sich unter anderem in einer funktionierenden teaminternen Entscheidungsstruktur äußert, vorhanden sprechen wir von einer konstruktiv verlaufenen Teamentwicklung. In diesem Falle hat sich die Gruppe zu einem echten Team entwickelt. Hierbei sei angemerkt, dass die teaminterne Entscheidungsstruktur nicht mit einer Hierarchie verwechselt werden darf, es handelt sich mehr um eine informelle und unbewusste Vereinbarung.

Was hat das mit Projektmanagement zu tun? Ein Projekt ist darauf angewiesen, dass das Projektteam effizient und zielgerichtet arbeitet. Gruppendynamisch gesprochen: “Ein Projektteam muss die Phase des zielgerichteten Handelns” erreichen und zwar nicht irgendwann sondern spätestens zur Halbzeit des Projektes, sonst hat das Projekt ein Problem. Diesen Entwicklungsprozess der Gruppe zum Team zu unterstützen ist eine Aufgabe, die oft vernachlässigt wird. Projektleiter, die diese Aufgabe wahrnehmen – das heißt die Gruppendynamik nicht dem Zufall überlassen – haben deutlich mehr Chancen Projekte erfolgreich abzuschließen. In der agilen Software-Entwicklung wurde die Notwendigkeit auf das Team zu achten bereits erkannt. So wird z.B. im Falle von Scrum diese Aufgabe einer konkreten Rolle dem “Scrum-Master” zugeordnet. Die Sorge um das Team, die Begleitung des Gruppenentwicklungsprozesses sollte nicht auf agile Projekte beschränkt bleiben sondern zum Standardrepertoire des Projektmanagments werden. ProjektleiterInnen benötigen ein Gespür für die Gruppe und die Bereitschaft mit gezielten Interventionen und Anpassungen des Projektablaufs den gruppendynamischen Fortschritt der Gruppe zu stützen.

Fortsetzung folgt

1. Tuckman, Bruce W.: Developmental Sequence in Small Groups, Psychological Bulletin, vol. 63, 1965, pp. 384-399.
2. Antons, Klaus et al. Gruppenprozesse verstehen: Gruppendynamische Forschung und Praxis. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften 2 2004
3. Cleo Becker, Eberhard Huber, Entstehung von Projekt- und Teamkulturen und ihr Einfluss auf den Projekterfolg in: Projekte als Kulturerlebnis, dpunkt.verlag 2009 ISBN 978-3-89864-629-1
4. Das Team-Uhrwerk – Steuerung des Gruppen-Prozesses in Projekt-Teams
5. Belbin, R. Meredith Team Roles at Work, Oxford, Butterworth-Heinemann 1993

Ein Fazit aus Forschung und 20 Jahren Projektmanagementerfahrung lautet, dass funktionierende Teams auch schwierigste Projekte meistern, wohin gegen eine zerstrittene Gruppe jedes Projekt zum scheitern bringen kann. Dieser Erfahrungswert scheint völlig unabhängig von Technologie und eingesetzter Methodik zu sein. Eine Folge hiervon ist die wachsende Aufmerksamkeit – zuletzt auch durch die Entwicklung agiler Methoden – die dem “Faktor Mensch” zuteil wird. Die spannende Frage bleibt worin der Faktor Mensch im Kern besteht und wie er genutzt werden kann um innerhalb eines Projektes die zu Beginn nur zusammengewürfelte Gruppe zu einem Team werden zu lassen.

Wenn sich Menschen zu einer Gruppe zusammenfinden oder zu einer Gruppe zusammengestellt werden, über einen gewissen Zeitraum zusammen bleiben wird diese Gruppe eine gewisse Entwicklung durchmachen. Dies ist unvermeidlich und liegt in der Natur des Menschen. Diese Entwicklungen laufen in Phasen ab und ähneln sich sehr stark. So gibt es immer eine „Entstehungs-Phase“ in der z.B. die Zugehörigkeit zur Gruppe geklärt wird. In weiteren Phasen wird die Hackordnung innerhalb der Gruppe und die Regeln der Zusammenarbeit geklärt. Diese Entwicklungen laufen nicht immer harmonisch und in der gleichen Reihenfolge ab. Äußere Einflüsse können auch dafür sorgen, dass manche Phasen wiederholt durchlaufen werden. In Abhängigkeit vom konstruktiven Verlauf dieser Phasen entwickelt sich die Gruppe zum leistungsfähigen Team, verbleibt im Zustand einer halbwegs arbeitsfähigen Gruppe oder verändert sich mit fatalen Folgen für das Projekt zum zerstrittenen und arbeitsunfähigen Haufen.

Der Zustand eines Teams lässt sich mit von Psychologen entwickelten Fragenkatalogen ermitteln. Dies haben wir in den letzten Jahren in verschiedener Form für annähernd 400 Projekte durchgeführt. Gleichzeitig wurden die Projekte bzgl. Erfolg, Budget, Terminüberschreitungen, eingesetzten Technologien oder Methoden untersucht. Die Grafik zeigt lediglich qualitativ den Zusammenhang für eine Auswahl der Teamfaktoren. In der zuletzt im Jahr 2008 durchgeführten Untersuchungswelle wurden 16 Teamfaktoren abgefragt. Erfolgreiche Projekte zeichnen sich durch gute Teams aus. In Projekten mit guten Teams werden zudem häufiger agile Methoden eingesetzt. Insbesondere die Retrospektive zeigt einen sehr positiven Einfluss.

Bei Berücksichtigung der gesamten Erfolgsquoten von IT-Projekten lässt sich eine Erfolgswahrscheinlichkeit für Projekte in Abhängigkeit vom Zustand des Projektteams angeben. Die Erfolgsaussicht bei guten Teams liegt über 60 %. Ein zerstrittener Haufen hat weniger als 20% Erfolgsaussicht. Ein vergleichbar signifikanter Zusammenhang für Einsatz von Methoden oder Vorgehensmodellen wurde nicht gefunden.

Gewichtet mit den beobachteten Budgetüberschreitungen ergeben sich für Projekte mittlerer Größe (6 köpfiges Team mit 6 Monaten Laufzeit) erhebliche Einsparpotenziale in Abhängigkeit vom Teamzustand.

Das Potenzial das in einem guten Team steckt lässt sich in Projekten nutzbar machen, wenn die Entwicklung der Gruppe zum Team nicht dem Zufall überlassen sondern bewusst gesteuert wird. Dies ist auch ohne großen zusätzlichen Aufwand wie er durch spezielle Teamentwicklungsmaßnahmen entstehen würde möglich. Die genannten Punkte geben hierbei eine grobe Orientierung.

Eine ausführliche Darstellung der in 2008 durchgeführten Untersuchung ist hier zu finden. Eine Beschreibung der gruppendynamischen Effekte zusammen mit konkreten Beispielen und einem Ansatz für die Steuerung der Gruppendynamik finden Sie hier.