Because of the uniqueness of the individual team member and the framework conditions, however, the progression of the team building process is singular. It is never the same, even if it was the same group doing the same project all over again. Thus it is possible that a group repeats a phase – eg the forming because of a change in staff – or skips over a phase just to catch up on it later – we all know the storming rows and dread them in the last week before the deadline, don´t we? Also the length and intensity of the phases and the entire team building process can be completely different from group to group. Some may not even make it to the performing phase before the end of the project. What is really being negotiated are the topics of „membership“, „roles“, „power“ and „trust“  ². Furthermore there is the issue of the unique culture of a team that usually develops. It distinguishes one team from the other  ³ and helps the individual member identify with the team and its aims.

During the first phase „Forming“, the group members clarify the topic „membership“, ie the question „who belongs to this team“? Then, over roughly estimated a third of the project time, members will start to make sure of issues like „roles“, visions and norms of the team. Each team has to come to its own role allocation. Some roles, like that of the project leader, are specified structurally, others are open. Besides the role of the Leader you find, for example, the Implementer, the Specialist, or the Teamworker  ⁴. Who is going to fill which role is a question of the individual qualities of each team member and the composition of the team as a whole. There can be a good deal of commotion until everybody has found his or her role and position in the team. Quite often even the formally set roles are being challenged – this can result in heavy „Storming“. Some project leaders may groan over all this nagging (and yes: it is bugging!), but in actual fact it is the completion of a very important step in the team building process.

The next phase – nota bene: it might already start while the „Storming“ is still going on! – is the „Norming“: The team members unconsiously negotiate and agree upon a set of rules and norms, eg how is the team going to organise itself and work together? How are decisions (really) being made and by whom? Without a workable agreement on these issues, the team will not be fit for the challenges of a demanding project. If the phase is concluded successfully, however, everybody feels committed and the former bunch may even become a high performance team.

Agreement on team roles and norms is also the soil on which team culture grows: some teams develop a fondness of certain sweets, others crack up on in-jokes, or perform rituals which seem weird or even bizarre to outsiders. Team culture marks how the team building process is going on: however strange or then again unobtrusive the culture of a team may be – if you don´t have it, you don´t have a team!
With these three phases accomplished, the team enters into the next phase of „Performing“. Problems are being solved, aims achieved, the project is being succesfully concluded within time and budget. The team is working together and every one has the feeling that he or she is contributing to the overall success and in doing so is also gaining personally.

Last and definitely not least is the phase of „Reforming“, some also call it the phase of „Parting“. If you have ever accomplished a project in a really good team, you know how it feels: a mixture of elation and pride of what you´ve achieved together with a grain of sorrow over the loss of a great team. If it was really good, the team should take some time to celebrate. This is by far more important to the future motivation of your team members than the bonus they will get. If it wasn´t good, the team needs some time to reflect on what went wrong (honestly!), and what should be changed. So, if you have a „kick-off“ for your project, why not also have a proper „kick-out“?

Now, what does this have to do with Project Management? The successfull accomplishment of a project relies heavily on an efficient and target-oriented team. In other words: a project team must arrive at the phase of performing. But not one day or other: It should be performing at the latest at half-time of the project plan, otherwise there might be bitter consequences. Encouraging the team building process very often is a task that is being neglected by the project management – frequently due to sheer lack of awareness. Project leaders who know how to facilitate the team building process are much more likely to conclude a project successfully. They don´t leave group dynamics to chance – they take chances!

In the framework of agile software develpoment the imperative to mind the team development has been recognised. Scrum, for example, assigns this task to the so-called Scrum-Master. It is his or her responsibility to care for and support the team on its way through the phases. This approach should not be limited to agile software projects but ought to become state of the art of Project Management. Project leaders need to develop a „sense of teams“ plus the capability and knowledge to purposefully intervene and adjust the course of the project to the dynamic process of the team. The „clockwork model“ (Teamuhrwerk®) builds in the team phases as well as the previously mentioned topics and team culture:

The basic idea is to distribute small work packages with short deadlines during the first third of the project. They function like small circles within the big team or project circle. This way the members are encouraged to work together and enter into making relationships. Regular feedback supports communication and the building of trust – which is the basis for real co-operation. Systematically clarifying the individual skills of the team members facilitates the allocation of roles within the team. Problems are detected at a very early stage. As the project advances, the plan is being adjusted to the phases in team building – keeping within realistic bounds, of course. Should the team need more time for „stoming“ or „norming“ – so be it! They can catch up later. But should the team skip those phases, be careful – they might catch up on it later (like, a week before Deadline!)

So, after all those decades putting technical proceedings in the centre of project management without substantially improving project results, why not finally pay heed of the human factor and give team processes a fair chance?

Time to rewind your clocks!

1. Tuckman, Bruce W.: Developmental Sequence in Small Groups, Psychological Bulletin, vol. 63, 1965, pp. 384-399.
2. Antons, Klaus et al. Gruppenprozesse verstehen: Gruppendynamische Forschung und Praxis. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften 2 2004
3. Cleo Becker, Eberhard Huber, Entstehung von Projekt- und Teamkulturen und ihr Einfluss auf den Projekterfolg in: Projekte als Kulturerlebnis, dpunkt.verlag 2009 ISBN 978-3-89864-629-1
4. Belbin, R. Meredith Team Roles at Work, Oxford, Butterworth-Heinemann 1993

Die oben genannten Merkmale eines Teams sowie die Fähigkeit der Selbstorganisation sind leider keine Selbstverständlichkeiten noch entstehen sie von heute auf morgen. Sie entwickeln sich im Zuge eines Teamentwicklungsprozesses den jede Gruppe zwangsläufig durchlaufen muss. Unabhängig von der jeweiligen Gruppe läuft diese Entwicklung in einem Prozess mit mehreren Phasen ab. Das Tuckman – Modell wird häufig verwendet und identifiziert fünf Phasen¹:

- Forming,
- Storming,
- Norming,
- Performing
- Reforming

Der Verlauf der Teamentwicklung, ist aufgrund der individuellen Mitglieder und der unterschiedlichen Rahmenbedingungen, jedoch nie identisch und ist wie die Gruppe an sich jeweils ein Unikat. Dementsprechend ist es möglich, dass die Gruppe eine bereits abgeschlossene Phase immer wieder aufs Neue wiederholt. So wird zum Beispiel die Forming-Phase infolge häufiger Personalwechsel oft mehrfach durchlaufen. Die Dauer der einzelnen Entwicklungsphasen sowie die des gesamten Entwicklungsprozess ist ebenfalls von Gruppe zu Gruppe unterschiedlich. Manche Gruppen schaffen es möglicherweise nicht vor Projektende die Performing-Phase zu erreichen. Während dieser Phasen befasst sich die Gruppe unbewusst mit den Themen Zugehörigkeit, Rollen, Macht und Vertrauen  ². Und dann stellt sich noch das Thema der gruppeneigenen Kultur, die im Laufe des Teamentwicklungsprozesses entstehen kann  ³.

Unser Modell des Teamuhrwerks ® integriert die Phasen, die Themen und die Kulturbildung  ⁴:

Nach Klärung der Zugehörigkeit und der gemeinsamen Vision eines Ziels in der Entstehungsphase kommt es im ersten Drittel des Projektes (Vergewisserung) wie in jeder Gruppe zu unabdingbaren Rollenkonflikten. Jede Gruppe muss zu ihrer eigenen stabilen Rollenverteilung kommen. Einige Rollen wie die des Projektleiters sind gewissermaßen strukturell vorgegeben andere, wie z. B. die inoffiziellen Rollen, sind offen. Auch wenn manche Rollen vorbesetzt sind, werden sie dennoch hinterfragt werden. In gewisser Weise findet in jeder Gruppe eine gewisse Rangelei um die Führungsposition statt. Es gibt aber nicht nur Führungsrollen zu besetzen, es gibt weitere inoffizielle Rollen, die besetzt werden: wie z. B. Spaßmacher, Konfliktlöser, Problemlöser, Arbeiter, Spezialisten und Ideengeber⁵. Wer welche Rolle besetzen wird, hängt von den individuellen Eigenschaften der Mitarbeiter und der Zusammensetzung der Gruppe ab. Die Rollen-Besetzung wird mehr oder weniger offen, konstruktiv oder aggressiv verhandelt. Werden die Rollen zügig verteilt und erweist sich die Verteilung als stabil ist ein wichtiger Schritt der Teamentwicklung getan. Die Rollenverteilung und eine Verständigung auf gemeinsame Werte und Normen sind zugleich das Fundament auf dem dann später eine Projektkultur entstehen kann.
In den Phasen „Vergewisserung“ und „Kulturbildung“ werden letztendlich Spielregeln bzgl. der Zusammenarbeit und für die erfolgreiche Selbstorganisation vereinbart. Wird hier kein tragfähiger Kompromiss erzielt, besteht die Möglichkeit, dass die Gruppe im Handeln (performing) beeinträchtigt sein wird. Ist dieser Kompromiss, der sich unter anderem in einer funktionierenden teaminternen Entscheidungsstruktur äußert, vorhanden sprechen wir von einer konstruktiv verlaufenen Teamentwicklung. In diesem Falle hat sich die Gruppe zu einem echten Team entwickelt. Hierbei sei angemerkt, dass die teaminterne Entscheidungsstruktur nicht mit einer Hierarchie verwechselt werden darf, es handelt sich mehr um eine informelle und unbewusste Vereinbarung.

Was hat das mit Projektmanagement zu tun? Ein Projekt ist darauf angewiesen, dass das Projektteam effizient und zielgerichtet arbeitet. Gruppendynamisch gesprochen: “Ein Projektteam muss die Phase des zielgerichteten Handelns” erreichen und zwar nicht irgendwann sondern spätestens zur Halbzeit des Projektes, sonst hat das Projekt ein Problem. Diesen Entwicklungsprozess der Gruppe zum Team zu unterstützen ist eine Aufgabe, die oft vernachlässigt wird. Projektleiter, die diese Aufgabe wahrnehmen – das heißt die Gruppendynamik nicht dem Zufall überlassen – haben deutlich mehr Chancen Projekte erfolgreich abzuschließen. In der agilen Software-Entwicklung wurde die Notwendigkeit auf das Team zu achten bereits erkannt. So wird z.B. im Falle von Scrum diese Aufgabe einer konkreten Rolle dem “Scrum-Master” zugeordnet. Die Sorge um das Team, die Begleitung des Gruppenentwicklungsprozesses sollte nicht auf agile Projekte beschränkt bleiben sondern zum Standardrepertoire des Projektmanagments werden. ProjektleiterInnen benötigen ein Gespür für die Gruppe und die Bereitschaft mit gezielten Interventionen und Anpassungen des Projektablaufs den gruppendynamischen Fortschritt der Gruppe zu stützen.

Fortsetzung folgt

1. Tuckman, Bruce W.: Developmental Sequence in Small Groups, Psychological Bulletin, vol. 63, 1965, pp. 384-399.
2. Antons, Klaus et al. Gruppenprozesse verstehen: Gruppendynamische Forschung und Praxis. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften 2 2004
3. Cleo Becker, Eberhard Huber, Entstehung von Projekt- und Teamkulturen und ihr Einfluss auf den Projekterfolg in: Projekte als Kulturerlebnis, dpunkt.verlag 2009 ISBN 978-3-89864-629-1
4. Das Team-Uhrwerk – Steuerung des Gruppen-Prozesses in Projekt-Teams
5. Belbin, R. Meredith Team Roles at Work, Oxford, Butterworth-Heinemann 1993