Gelingende Kooperation #MethodeEgal

Dieser Text ist Teil der Blogparade des Projekt-Magazins. Als Startpunkt meiner Gedanken zitiere ich Stephan Witt, der ebenfalls schon zur Blogparade geschrieben hat:

Meiner Ansicht nach, ist die Methode nicht egal. Die Methode muss zum Projekt, aber vor allem zu jedem einzelnen Mitarbeiter des Teams passen. Projekte erfordern Höchstleistung des gesamten internen und externen Teams. Der Projektleiter muss die richtige Methode wählen, um Stärken seines Teams zu fördern und die Schwächen auszugleichen.

Damit ist m.E. fast alles zum Thema Methode gesagt. Ich möchte an einer Stelle noch einen Aspekt ergänzen. Es geht nicht nur um Stärken und Schwächen eines Teams sondern auch um die gelingende Kooperation der Menschen, also das was ein Team  ausmacht.

Aus meiner persönlichen Erfahrung und verschiedenen wissenschaftlichen Untersuchungen habe ich folgende Erkenntnis gewonnen. Der Erfolg eines Projektes hängt am stärksten von der gruppendynamischen Reife der Projektgruppe ab. Den Begriff des Teams verwende ich nur für eine Gruppe, die eine hohe Reife hat, d.h. gut zusammenarbeiten kann. Zur umgangssprachlichen Abgrenzung des Teams verwende ich noch die Begriffe der Projekt- oder Arbeitsgruppe bzw. des “zerstrittenen Haufens”. Wenn wir annehmen, dass ein Projekt mit einer mehr oder minder geeignet zusammengestellten Gruppe zu arbeiten beginnt, lässt sich die Aufgabe der Projektleitung in einen externen bzw. internen Aspekt aufteilen und mit folgenden Fragen charakterisieren:

  • Extern: Wie stelle ich sicher, dass am Ende des Projektes halbwegs das heraus kommt was der Kunde will.
  • Intern: Wie stelle ich sicher, dass die Gruppe ihre Kooperationsfähigkeit verbessert und zum Team wird? Oder anders formuliert: Wie verhindere ich, dass die Gruppe zum zerstrittenen Haufen wird?

Heute möchte ich mich auf den internen Aspekt konzentrieren, nehme also an, dass der Projektgegenstand bzw. der Liefergegenstand hinreichend klar ist bzw. im Laufe des Projektes hinreichend klar gemacht wird. Konkret stelle ich mir die Frage welche Fähigkeiten muss ein(e) Projektleiter*in haben um die Kooperation verbessern zu können? Ich denke die Antworten lassen sich an den Fingern einer Hand abzählen:

  • Weitreichende Methodenkenntnis und die Flexibilität die Methode zu wechseln.
  • Empathie um erspüren zu können, dass sich die Menschen in der Gruppe sich nicht (mehr) wohl fühlen.
  • Psychologisches und soziologisches Basiswissen um das Erspürte in Ansätzen verstehen zu können.
  • Reflektiertes Bewusstsein über den eigenen präferierten Führungsstil und dessen Auswirkung auf Gruppen und deren Dynamik.
  • Bereitschaft den eigenen Führungsstil situativ an die Situation und die Gruppe anzupassen.

Das hört sich sehr viel einfacher an als es ist. Den präferierten Führungsstil bewusst anzupassen, bedeutet nichts anderes als die Komfortzone weit hinter sich zu lassen. Das ist es worauf sich Projektleitende einlassen müssen. Zu guter Letzt doch ein Schlagwort: Agilität – die muss vor allen anderen der/die Projektleitende haben.

   

Hintergrundinformationen zu Umfragen

Vor einigen Jahren hatte ich verschiedene Untersuchen zu Erfolgsfaktoren in Projekten durchgeführt. Zwischenzeitlich wurde ich mehrfach nach den zugrundeliegenden Fragebögen gefragt. Die ZIP-Datei “Druckversion_Fragebogen” enthält einen HTML-Export des Fragebogens. Mittlerweile ist der Fragebogen in dieser Form kaum noch verwendbar. Insbesondere die angewandten Praktiken unterliegen einem ständigen Wandel. Darüber hinaus existiert selbst bei begrifflich gut eingeführten Praktiken wie Scrum kein gemeinsamens Verständnis. Angesichts der abstrusen “Scrum-but” Implementierungen, die mir in meiner Praxis begegnen, könnte man beispielweise selbst bei einer positiven Antwort auf die Scrum Frage nicht sicher sein ob das Team wirklich Retrospektiven durchführt. Auch der Begriff des Projekts befindet sich in einem steten Wandel. Dies müsste bei der Formulierung der Fragen zur Charakterisierung der “Projekte” neu berücksichtigt werden.  

Fürchtet Euch nicht?!

[et_pb_section admin_label=”section”][et_pb_row admin_label=”Zeile”][et_pb_column type=”1_3″][et_pb_image admin_label=”Bild” src=”http://www.pentaeder.de/wp-content/uploads/friedenslicht21.jpg” show_in_lightbox=”on” url_new_window=”off” use_overlay=”off” animation=”off” sticky=”off” align=”left” force_fullwidth=”off” always_center_on_mobile=”on” use_border_color=”off” border_color=”#ffffff” border_style=”solid”] [/et_pb_image][/et_pb_column][et_pb_column type=”2_3″][et_pb_text admin_label=”Text” background_layout=”light” text_orientation=”left” use_border_color=”off” border_color=”#ffffff” border_style=”solid”] Manchmal fällt es schwer Sätze, die irgendwie zu Weihnachten gehören, auszusprechen. Insbesondere auf dem Eindruck  des Anschlags in Berlin kommen  Sätze wie “Fürchtet Euch nicht” oder “Der Friede sei mit Dir” nicht leicht über die Lippen. Dennoch schreibe ich sie auf und wünsche Ihnen / Euch schöne Festtage und hoffe, dass im neuen Jahr die Angstmacher weniger Gehör finden als dieses Jahr.   [/et_pb_text][/et_pb_column][/et_pb_row][/et_pb_section]

Zwischengedanken PM Camp Dornbirn 2016 #PMCampDOR

Anbei eine erste lose Sammlung von Gedanken, die sich im Laufe des ersten Tages in meinem Notizbuch angesammelt haben:
  • Unterscheide um zusammenzuführen.
  • Projekte sind manchmal nichts als Theaterdonner auf der vorderen Bühne einer Organisation. Die notwendige Problemlösungsarbeit findet an anderer Stelle statt.
  • Steuerung kann nur funktionieren wenn tatsächlich ein Wissensvorsprung vorhanden ist.
  • Steuerung braucht Macht.
  • Führung ist, wenn um Rat gefragt wird. Ratschläge müssen nicht befolgt werden, sonst wären es Befehle.
  • Wünsche an eine Organisation der Zukunft. Sei aufmerksam, lernfähig, fehlertolerant und robust.
  • Unterscheide zwischen Macht und Einfluss.
  • Agil, selbstbestimmt und demokratisch … das sind verschiedene und nicht immer die besseren Stiefel.
  • Unser aktuelles Verhalten wird oft von längst überholten Rahmenbedingungen geprägt

Projekt-Splitter #3: Gretchenfrage

Aktuell arbeite ich in einem Umfeld, das gewissermaßen die Antithese zur Agilität darstellt, andererseits aber zur höchstmöglichen Agilität gezwungen ist. Damit stellt sich eine entscheidende Frage “Wie kann in statischen Organisation in Projekten agil gearbeitet werden ohne die zwangläufig auftretenden Spannungen auf dem Rücken der Mitarbeiter*innen abzuladen?” Für eine erste Antwort auf die Frage möchte ich ausnahmsweise eine technische Analogie aus der Software-Entwicklung verwenden. Bei dem genannten Problem kann das Prinzip der Kapselung helfen. Im Projekt wird agil gearbeitet, nach außen zur Organisation oder wahlweise zum übergeordneten Programm wird über wohldefinierte Schnittstellen geplant und kommuniziert. Wenn beispielweise der nach außen gültige Projektplan in Arbeitspakete mit ähnlicher Größe und Granularität gegliedert ist, kann innerhalb des Paketes agil weiter detailliert werden. Der nach außen sichtbare Plan kapselt die agilen Schritte, so wie ein API die innere Struktur einer Software verbirgt. wird fortgesetzt …