Die Hartnäckigkeit der Spezifikation

Manche technische Spezifikation vererbt sich selbstständig von Projekt zu Projekt. Die Ãœbernahme bewährter Lösungen spart beim ersten Mal sicher wertvolle Zeit. Irgendwann wird der Vorteil aber zum Nachteil, wenn an der übernommenen Spezifikation hartnäckig festgehalten wird. Ein Beispiel: Die Spurbreite von Eisenbahnen in den USA und in Kanada (der Abstand zwischen den Gleisen) ist 4 Fuß 8.5 Zoll. [Dies ist auch der Spurabstand hierzulande mit 1435 mm.] Das ist eine außerordentlich krumme Zahl. Warum wurde gerade diese Spurbreite verwendet? Weil Eisenbahnen so in England gebaut worden waren, und die Eisenbahnen der USA wurden von englischen Auswanderern gebaut. Warum hatten die Engländer sie so gebaut? Weil die ersten Eisenbahnlinien von denselben Leuten gebaut worden waren, die im Vor-Eisenbahn-Zeitalter die Straßenbahnlinien gebaut hatten, mit eben jener Spurbreite. Und warum hatten die Straßenbahn-Leute jene Spurbreite benutzt? Weil sie dieselben Werkbänke und Werkzeuge verwendet hatten wie beim Bauen von normalen Wagen, welche auch diesen Radabstand hatten. Nun gut. Aber warum hatten die Wagen genau diesen Radabstand? Weil die Räder der Wagen sonst zu Bruch gegangen wären beim Fahren auf gewissen Fernstraßen in England, weil diese Straßen tief eingefahrene Rillen in diesem Abstand hatten. Wer hatte diese Straßen gebaut, die so alt waren, dass die Wagen tiefe Furchen gefahren hatten? Die ersten Fernstraßen in England, wie überall in ganz Europa, waren vom kaiserlichen Rom für seine Legionen gebaut worden und immer noch in Gebrauch. Und die Furchen in den Straßen? Die ursprünglichen Furchen, auf die jedermann Rücksicht nehmen musste, aus Angst, sonst die Wagenräder zu Bruch zu fahren, stammten von römischen Streitwagen, von Streitwagen, die überall im Römischen Reich gleich waren punkto Radabstand. Die Standard-Eisenbahn-Spurbreite in den USA von 4 Fuß 8.5 Zoll ist abgeleitet von der ursprünglichen Spezifikation für römische Streitwagen. Spezifikation und Bürokration sind unsterblich. Wenn Sie also das nächste Mal irgendeine Spezifikation vorgelegt bekommen und sich wundern, welcher Pferde-Arsch wohl darauf gekommen ist, könnten Sie genau ins Schwarze treffen, weil nämlich der römische Streitwagen genau so breit gemacht worden war, dass er Platz bot für zwei Hintern von Armee-Pferden. Damit haben wir endlich die Antwort auf die ursprüngliche Frage. Es gibt noch eine interessante Fortsetzung dieser Geschichte mit Eisenbahn-Spurabständen und Pferde-Hintern. Wenn man sich den Space Shuttle ansieht, wie er auf dem Startplatz steht, bemerkt man zwei Hilfsraketen an den Seiten des großen Haupt-Treibstofftanks. Dies sind Feststoffraketen, “solid rocket boosters”, kurz SRB. Diese SRB werden von der Firma Thiokol in einer Fabrik in Utah hergestellt. Die Ingenieure, welche die SRB konzipiert hatten, hätten sich diese eigentlich etwas dicker gewünscht. Aber die SRB mussten per Eisenbahn von der Fabrik zum Startplatz transportiert werden. Die entsprechende Eisenbahnlinie verlief durch einen Tunnel in den Bergen, und die SRB mussten natürlich durch diesen Tunnel passen. Der Tunnel ist ein wenig breiter als die Schienen, und die Schienen haben etwa den Abstand von zwei Pferde-Hintern nebeneinander. So kommt es, dass ein wichtiges Feature eines der modernsten Transportsysteme der Welt vor zweitausend Jahren festgelegt wurde mit Hilfe der Breite des Hintern eines Pferdes. copyright des Textes unbekannt

Probleme alleine lösen?

Schwierige Herausforderungen werden leicht zu Problemen, wenn zu lange nach Lösungen gesucht wird. Oft werden nicht alle Möglichkeiten der Lösungsfindung ausgeschöpft. Ein Beispiel zur Illustration: Ein Entwickler hat sich in ein Problem verrannt. Ein Kollege, der möglicherweise die Lösung weiß oder weiterhelfen kann, ist nicht verfügbar. Aufgrund von Unstimmigkeiten im Team lehnt es der Entwickler jedoch ab, ein anderes Teammitglied zu fragen und versucht stattdessen – ggf. vergeblich – das Problem allein zu lösen. Er vergeudet tagelang wertvolle Arbeitszeit und blockiert unter Umständen das Fortkommen des Projekts. Selbst wenn das Projekt schließlich weiterkommt, kann man sich leicht ausrechnen, wieviel Mehrkosten in diesem Fall durch ein  schlecht funktionierendes Team entstanden sind.

Eine Seefahrt ist nicht lustig

Das Wort Risiko stammt aus dem Italienischen und bedeutet Klippe. Ein Risiko ist also eine Klippe die umschifft werden muss. Damit drängt sich ein bildlicher Vergleich auf: Ein Projekt ist wie eine Seereise zu einem weit entfernten Ziel durch unbekanntes Gewässer. Die Vorräte an Bord des Schiffes sind begrenzt d.h. das Ziel muß in der geplanten Zeit erreicht werden. Auf der Reise müssen unter Umständen viele Klippen umschifft und andere Hindernisse überwunden werden. Die Hauptaufgaben des Risikomanagements – Risiken erkennen – Risiken bewerten – Gegenmassnahmen planen werden mit diesem bildlichen Vergleich klarer. Zuerst müssen möglichst viele der Klippen und Schwierigkeiten auf dem Weg erkannt werden. Schön wäre natürlich eine Seekarte auf der alle Klippen und Untiefen verzeichnet sind. Dann kommen noch eine Karte der Meereströmungen, eine Wetterkarte usw. hinzu. Da solche Karten in der Regel nicht existieren ist man überwiegend auf Vermutungen angewiesen und muß sich seine Karten selbst zeichnen. Selbst wenn bereits Karten vorhanden sind stellt sich immer noch die Frage nach der Verläßlichkeit. Wenn man glaubt die meisten Klippen und Untiefen zu kennen, muß im nächsten Schritt geprüft werden wie gefährlich jedes Hindernis wirklich ist. Wie tief ist eine Untiefe wirklich, wie dicht liegen Untiefen und Klippen neben einander, wie sehen die Meeresströmungen an dieser Stelle aus, wie gut läßt sich manövrieren. Nimmt man ein Schiff mit weniger Tiefgang (wannenförmiger Rumpf = Missisippi Dampfer) läßt sich vielleicht die eine oder andere Untiefe einfach überfahren. Liegen viele Klippen dicht beieinander ist wiederum ein wendiges manovrierfähiges Schiff von Vorteil. Das wendige Schiff hat dafür aber wieder mehr Tiefgang als ein Schiff mit wannenförmigen Rumpf. Liegen Klippen und Untiefen im Weg sind vielleicht mehrere kleine, wendige Schiffe gegenüber einem großen im Vorteil. Mit mehreren kleinen Schiffen wäre ein Kompromiss zwischen Wendigkeit und geringem Tiefgang gefunden. Hinzu kommt jetzt die Schwierigkeit die Schiffe zu koordinieren um die Flotte z.B. bei Nebel zusammenzuhalten. An diesem Beispiel wird deutlich, daß aus einer möglichst objektiven Bewertung der Risiken sich meist auch Ansätze für Gegenmaßnahmen zur Beherrschung oder Vermeidung derselben ergeben. Ein systematisches Risikomanagement wird leider in vielen Projekten sträflich vernachläßigt. Meist steht der Aspekt Resourcen – Planung zu stark im Vordergrund. Im Bild der Schiffsreise gesprochen wird oft zu viel Zeit auf die Katalogisierung der Ladung verschwendet und dabei der Blick auf die Seekarte vergessen.

Bilanz des Misserfolges

Die Erfolgsbilanz von IT-Projekten ist ernüchternd. Die Erfolgsquote liegt, abhängig von der jeweiligen Untersuchung, nur zwischen 20 und 45%. Die Verfeinerung von Projektmanagment-Methoden und Vorgehensmodellen in den letzten Jahren hat an dieser Situtaion nichts geändert. In Zusammenarbeit mit der Universität Mannheim haben wir eine der gößten Untersuchung im deutschsprachigen Raum zu Erfahrungen in IT-Projekten durchgeführt. Hier wurde erstmalig das Augenmerk auf den Zusammenhang zwischen Projekterfolg und Teameffizienz bzw. Kommunikation gelegt.

Hierzu wurden konkrete, persönliche Erfahrungen der Projektbeteiligten erfragt. Im Rahmen einer Online- Befragung wurden neben Daten zum Projekt auch Faktoren wie Arbeitsklima, Verläßlichkeit im Team u.a. abgefragt.

Die Ergebnisse legen folgende Schlußfolgerungen nahe: Projekte scheitern nicht an der Technik sondern an fehlender Kommunikation und fehlendem Vertrauen in den Projekt-Teams. In großen Projekten wird die Situation durch gruppendynamische Effekte weiter verschärft. Bilanz des Misserfolgs (PDF 155 KB) Projekt-Management RT fokussiert auf diese kritischen Faktoren und macht aus Risiken neue Chancen.