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Warum Selbstorganisation in Projekten? <br />Die zweite von 2 kurzen Antworten

Warum Selbstorganisation in Projekten?
Die zweite von 2 kurzen Antworten

Die Antwort hatte ich im vorangegangenen Beitrag schon vorweg angedeutet: “Zufriedenere Menschen”. Das ist ein schwammiger Begriff und man könnte darauf antworten, dass jede(n) etwas anderes zufrieden macht. Man könnte auch darauf antworten, dass professionelle Projekte nicht dazu da sind die Zufriedenheit der Mitarbeiter zu befördern und die Mitarbeiter im Rahmen der definierten Projekt-Prozesse funktionieren sollen. Diese Sicht kann man einnehmen, in diesem Falle lohnt sich die weitere Lektüre dieses Beitrages allerdings nicht.

Die Arbeit in einem Projekt wird von einer Gruppe von Menschen erledigt1. Da ein Projekt naturgemäß eine gewisse Komplexität und Neuartigkeit mit sich bringt werden die Beteiligten verschiedenartige Teilaufgaben übernehmen müssen. Die genaue Verteilung der Aufgaben ist zudem in der Regel aus Unkenntnis der vollständigen Aufgabenstellung zu Beginn des Projektes noch nicht festlegbar. Dementsprechend werden sich die tatsächliche Form der Kooperation aller Beteiligten und das Zusammenwirken der Arbeitsergebnisse im Lauf des Projektes finden. Ãœberspitzt formuliert gibt es zwei grundsätzlich unterschiedliche Prinzipien zur Findung des Zusammenwirkens. Eine starke Führungsinstanz teilt per Order Aufgaben zu oder die Beteiligten teilen die Aufgaben unter sich auf. Im ersten Fall loyalitäts- und plan-orientiertes Projektmanagement, im zweiten Fall beginnt der Weg zur Selbstorganisation. Ich spreche hier bewusst von Loyalitäts-Orientierung um die große Bedeutung der PM-Funktion im ersten Fall zu unterstreichen. Die Autorität des Projektmanagers darf nicht untergraben werden, die Projektgruppe muss dem Manager loyal folgen. Ich vermeide hier bewusst den Begriff der Hierarchie, weil dieser nicht zur Unterscheidung der Prinzipien taugt, da auch im Falle der Selbstorganisation eine Hierarchie entsteht. Im ersten Fall ist die Hierarchie fremdbestimmt im zweiten Fall selbst entwickelt.

Was hat das jetzt mit der Zufriedenheit der Mitarbeiter zu tun? Ich beantworte die Frage mit einer Gegenfrage. Mit und in welcher Hierarchie werden sich Projektmitarbeiter wohler fühlen? In einer selbst gestalteten, situationsangepassten oder in einer fremdbestimmten?

Die Erfahrung von Vertrauen und Kooperation in verschiedenen sozialen Beziehungen ist zudem eine Quelle der menschlichen Identität. Identität entsteht überwiegend aus den Rückmeldungen von anderen Menschen. Selbstorganisierte Kooperation versorgt die Beteiligten mit Rückmeldungen und Vertrauenserfahrungen, sie spüren ihre Identität, sie spüren ihr Mensch-Sein. Dieses “Spüren” schafft Zufriedenheit in einem weit höheren Masse als es eine gemeinsame Arbeitsleistung mit tayloristischer Aufgabenteilung je könnte.

Wer bis hier durchgehalten hat und sich fragt ob sich das auch zählbar lohnt, sei nochmals auf den ersten Beitrag verwiesen.

  1. Wenn eine Aufgabe von einer Person alleine erledigt werden kann ist es kein Projekt []
Die agile Essenz

Die agile Essenz

Projekte, die agile Vorgehensweisen einsetzen, sind erfolgreicher. Anderseits gibt es einen noch ausgeprägteren Zusammenhang zwischen Teamqualität und Projekterfolg. Meine These lautet: Es kommt darauf an, dass sich während des Projektes ein echtes Team bildet. Wenn agile Methoden eingesetzt werden, gelingt dies ein wenig leichter. Diese These möchte ich im Folgenden erläutern.

Wie sieht der gemeinsame Kern agiler Vorgehensweisen aus?

  • Es wird akzeptiert, dass zu Beginn nur ein Teil der Anforderungen definiert ist.
  • Es besteht permanenter und enger Kontakt zu denen,
    die das Arbeitsergebnis geliefert bekommen.
  • Es wird in wiederkehrenden Intervallen gearbeitet.
  • Am Ende jeden Intervalls wird ein verwendbares Zwischenergebnis fertig gestellt.
  • Jedes Arbeitsintervall wird ausgewertet.
    Es werden Konsequenzen für das nächste formuliert und auch gezogen.
  • Die produktive Arbeit wird von einem Team geleistet, das selbstorganisiert arbeiten darf.

Aus der Formulierung der Merkmale wird schon deutlich, dass diese Arbeitsweise nicht nur für Software-Entwicklung sondern für viele verschiedene Projektarten möglich sein wird. Wie die Merkmale in der Praxis konkret umgesetzt werden (z.B. mittels Scrum) ist letztendlich egal. Genauer betrachtet lässt sich diese Arbeitsweise auch mit “klassischem Projektmanagement” zuzüglich ordentlichem Changemanagement, kooperativer Führung und transparenter Kommunikation verwirklichen. Agilität ist ohnehin eher als Geisteshaltung denn als Prozessbeschreibung zu verstehen.1

Nehmen wir an, dass in einem Projekt wie oben beschrieben gearbeitet wird. Das Team arbeitet und liefert nach einer gewissen Zeit ein (hoffentlich) verwertbares Zwischenergebnis ab. Sollte im ersten Intervall nichts Brauchbares fertig werden, muss eben nach den Gründen gesucht werden um dann im zweiten Anlauf erfolgreicher zu sein. Egal ob im ersten oder zweiten Anlauf, das Team hat sehr früh ein Erfolgserlebnis. Konkrete (Erfolgs)-Erlebnisse und Erfahrungen beschleunigen die teaminternen Klärungsprozesse wie Rollenklärung oder die üblichen Machtkämpfe erheblich. Ein simples Beispiel: Ein Kollege bezeichnet sich selbst als Spezialist für ein bestimmtes Thema. Stimmt das? Können sich Team und Projekt wirklich darauf verlassen? Nach der Lieferung des ersten Zwischenergebnisses hat sich das bestätigt (oder eben nicht). Die Bestätigung der Fähigkeiten, der Verlässlichkeit, das Erproben der Zusammenarbeit, das Wachsen des aufkeimenden Vertrauen – all dies erfolgt schneller wenn mit greifbaren Zwischenschritten gearbeitet wird.2 Im negativen Fall wird ebenfalls schneller klar, dass der Kollege vielleicht nur eine große Klappe hatte und er mit einer anderen Aufgabenstellung mehr für das Projekt tun kann. Wichtige Grundvoraussetzungen für eine erfolgreiche Teamentwicklung wie die Klärung der Fragen “Wer gehört dazu?” bzw. “Wie sieht die gemeinsame Aufgabe aus?” werden bei einer solchen Vorgehensweise quasi im Vorbeigehen erledigt.

Wer agil arbeitet, stellt gewissermaßen ganz nebenbei gute Rahmenbedingungen für eine konstruktive Teamentwicklung bereit.

Eine konstruktive Teamentwicklung innerhalb des Projektes ist m.E. DER Erfolgsfaktor für Projekte. Scrum stellt hierfür bessere Rahmenbedingungen als das Wasserfallmodell bereit. Dennoch gibt es keinen Königsweg. Auch in Wasserfall-Projekten lässt sich ein Teil des agilen Gedankenguts (siehe obige Merkmale) leben. Ein gutes Team schafft fast alles, eine zerstrittene Projektgruppe kann jedes Projekt scheitern lassen.

  1. Insofern kann ich Stimmen, die Scrum als alten Wein in neuen Schläuchen bezeichnen durchaus verstehen. []
  2. Ein Meilenstein in einem Projektplan ist nicht zwingend ein greifbarer Zwischenschritt. Die Softwareentwicklung hat es hier relativ leicht. Hier entspricht dies einem lauffähigen Release. In anderen Projekten muss die Definition der Meilensteine genau bedacht werden. []
Enterprise M – das neue Unternehmen

Enterprise M – das neue Unternehmen

Gestern habe ich schon versucht den Begriff einer neuen Führung in Worte zu fassen. Ãœber Visionen1, die gleichermaßen für Projekte und Unternehmen wichtig sind, habe ich ebenfalls schon geschrieben. Ich möchte diese Gedanken nun zusammen führen um ein neues Bild eines Unternehmens zu zeichnen.

Die Mode Versionsnummern zu verwenden ließ unter anderem den Begriff Enterprise 2.0 entstehen. Enterprise 2.0 ein Konglomerat aus Web 2.0, Web-Service, Kommunikations- und Kollaborationswerkzeugen, Social Media und anderen Hypes. Ein Stück weit ist es wie alter Wein in neuen Schläuchen. Die Unternehmen sind nach wie vor oft Hierarchie- und Loyalitäts-zentriert. Mitarbeiter sind Kostenfaktoren und müssen gesteuert werden. Auch wenn inzwischen von sozialen Systemen gesprochen hat sich am Grundgedanken der Steuerung im Sinne des Taylorismus2 nicht viel verändert.

Dem möchte ich eine Vision eines Unternehmen M entgegen setzen. M steht für Menschen. Unternehmen, die von Menschen mit einer gemeinsamen Vision gemeinsam getragen und gesteuert werden. Das mag sich ein wenig nach idealistischer Weltverbesserung anhören – das soll es auch sein. Die Krisen, die von international operierenden, nahezu ausschließlich monetär orientierten Unternehmen mit verursacht wurden, zeigen auf, dass es in dieser Form nicht weiter gehen kann.

Ich wünsche mir Unternehmen

  • die von einer gemeinsamen Vision der Gründer und Mitarbeiter getragen werden,
  • die einen Sinn formulieren können,
  • die Selbstorganisation zulassen
  • und eine neue Führung leben.

Solche Unternehmen sind nicht an jeder Ecke zu finden, aber es gibt sie wirklich, über einige werde ich in den nächsten Tagen und Wochen unter dem Schlagwort Unternehmen M berichten.

  1. Ãœber Unternehmen und Visionen []
  2. Wikipedia: Taylorismus []
Ein neues Verständnis von Führung?!

Ein neues Verständnis von Führung?!

Wer sich mit Projektmanagement und Projektleitung befasst kommt nicht umhin sich auch mit dem Thema Führung auseinanderzusetzen. Angesichts des viel beschworenen Wandels, der neuen Wichtigkeit von Kommunikation, dem Schlagwort des Enterprise 2.0 oder der zunehmenden Agilität in Projekten wird häufig zwischen alter und neuer Führung unterschieden. So spricht z.B. Professor Kruse in einem Video1 über Old School und New School Führung. Er macht die Notwendigkeit einer neuen Führung am “zunehmenden Change” fest. Der Old-School-Manager beherrscht das

  • Organisieren und Steuern von Systemen (in der Optimierungsphase des Unternehmens

Der New-School-Manager sollte zusätzlich folgende Fähigkeiten haben (im Video ab Minute 1:20):

  • Menschen zu coachen im Sinne der Teamführung
  • Menschen zu faszinieren im Sinne der Sinnstiftung
  • Vernetzung der Menschen zu fördern im Sinne einer übersummativen Intelligenz

Das hört sich gut an, und ähnelt den Worten, die ich häufig verwende, dennoch bin ich nicht vollständig einverstanden. Auch das neue Manager-Verständnis, das Professor Kruse hier nur stellvertretend für viele andere zusammenfasst, enthält implizit zwei Grundannahmen:

  • Es gibt einen Manager, der besser Bescheid weiß als die Mitarbeiter
    und ihnen deshalb kraft Amtes den Weg weist.
  • Der Manager ist kraft äußerer Rahmenbedingungen gesetzt.

Und wenn die Worte noch so “neu” klingen lebt in ihnen das Prinzip des Taylorismus2 immer noch weiter. Der Mensch mit seinen Fähigkeiten bleibt nach wie vor außen vor, Selbstorganisation wird immer noch nicht akzeptiert. In meinem Verständnis von Führung zumindest im Kontext von Projekten sollte ein Leiter3 ähnliche aber auch noch weitere Fähigkeiten haben:

  • Beherrschung des relevanten Organisationshandwerks
  • Fähigkeit und Bereitschaft zu coachen und Wissen zu teilen
  • Menschen zu faszinieren und zu begeistern
  • Kommunikation und Vernetzung zu fördern
  • Bereitschaft die Selbstorganisation der Gruppe zu ermöglichen und zuzulassen
  • Bereitschaft die Führung abzugeben

Mit anderen Worten: Führung ist ein Aspekt eines dynamischen Rollenwechsels in der selbstorganisierten Gruppe und wird ggf. von verschiedenen Menschen wahrgenommen.

  1. Old school und New School Führung []
  2. Wikipedia: Taylorismus []
  3. Der Begriff der Leitung wird bewusst zur Abgrenzung gegenüber Management verwendet. Der Begriff Managment hat seine Wurzeln im “Steuern und Verwalten” und umfasst originär nur den ersten Punkt der aufgezählten Fähigkeiten. []
Lohnt sich Selbstorganisation

Lohnt sich Selbstorganisation

Stefan Hagen hatte im Projektmanagement Blog die Frage Selbstorganisation – Chance oder Illusion aufgeworfen. Ich möchte die Frage noch deutlicher stellen “Lohnt sich Selbstorganisation? und mit einem deutlichen JA beantworten. Für die Projektarbeit kann ich diese Aussage auch mit Zahlen belegen.

Selbstorganisation und Gruppendynamik

Selbstorganisation ist ein Kennzeichen eines echten Teams. Das sagt sich so leicht. Ich formuliere es anders herum: Selbstorganisation zielgerichteter Arbeit entsteht als Ergebnis eines gruppendynamischen Prozesses den die Gruppe (das Projektteam) durchlebt. Die Gruppe durchlebt hierbei innere Rollenklärungen – weniger diplomatisch formuliert Machtkämpfe – und gibt sich Normen und Regeln. Die Gruppe erprobt und verfeinert das Beziehungsgeflecht. Am Ende entsteht ein Gerüst aus teilweise unausgesprochenen Normen, Regeln und Verhaltensmustern. Dieses Gerüst stellt die selbst geschaffene Organisation dar.

Ob in einer Gruppe eine gruppendynamische Rollenklärung stattgefunden hat lässt sich mit Kontrollfragen ermitteln. Salopp formuliert lässt sich über die Auswertung der Fragen grob differenzieren ob es sich um ein (selbstorganisiertes) Team, eine Arbeitsgruppe oder einen zerstrittenen Haufen handelt.1

Ein paar Zahlen

Selbstorganisation und ProjekterfolgSpannend wird es wenn man den Projekterfolg der Teams und Gruppen betrachtet. Nebenstehende Abbildung zeigt die Korrelation zwischen Projekterfolg, Team- und Gruppenausprägung und der Teamgröße ermittelt aus knapp 200 Software-Entwicklungsprojekten. Die Abbildung spricht in einer Hinsicht für sich: Die Erfolgsquote selbstorganisierter Teams ist 4-mal größer als jene der “Haufen” und deutlich größer als die Erfolgsquoten, die regelmäßig im Chaos-Report2 ermittelt werden.3,4 Interessanterweise zeigt sich diese Korrelation bei sehr kleinen Projekten nicht. Das ist plausibel, in einem Miniteam findet weniger Gruppendynamik statt, die Organisation der Arbeit ist primär durch die Ziele des Projektes und ggf. die Vorgaben des Projektleiters vorgegeben. Selbst wenn offensichtlicher Zwist herrscht, können zwei oder drei Personen noch irgendwie zusammenarbeiten. Bei mehr als 4 Personen schlagen diese Zwistigkeiten jedoch dramatisch in die Erfolgsquote durch.

Selbstorganisation und Führung

In jeder Gruppe steckt viel Potential. Eine gewisse fachliche Eignung der Mitarbeiter für das anstehende Projekt setze ich jetzt einfach voraus. Es wird auch niemand auf die Idee kommen, für ein Streichkonzert eine Gruppe aus Pianisten zusammen zu stellen. Um das Potential der Gruppe zur Entfaltung kommen zu lassen bedarf es vielmehr einer bestimmten Grundhaltung als den Einsatz bestimmter Methoden: Selbstorganisation fällt nicht vom Himmel.

  1. Eberhard Huber, Cleo Becker: Entstehung von Projekt- und Teamkulturen und ihr Einfluss auf den Projekterfolg in: Projekte als Kulturerlebnis, dpunkt.verlag 2009 ISBN 978-3-89864-629-1 []
  2. Ergänzungen zum Chaos Report []
  3. Eberhard Huber, Sven Lindenhahn: TEAMWORK: Warum Projektteams erfolgreicher sind als Projektgruppen, Objektspektrum Ausgabe 02 / 2010 []
  4. Sven Lindenhahn, Sebastian Günther, Eberhard Huber: Einfluss agiler Praktiken auf Teammerkmale und Erfolg von Softwareentwicklungsprojekten []
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