Schlagwort: Teamarbeit

in Kreisen leben und arbeiten

in Kreisen leben und arbeiten

Keine Sorge das wird kein Artikel ausschließlich über Google+. Ich möchte aber den Begriff der circles aufgreifen um einige Gedanken zu entwickeln. Ich halte den Begriff für eine treffliche Wahl. Unsere Sprache kennt die circle-Metapher bereits. Es gibt Kulturkreise, Freundeskreise oder den Kreis der Familie. Es gibt Kreise in denen man verkehrt oder zu denen man gehört. Wenn ein Personenkreis keinen leichten Zutritt gewährt spricht man auch von Zirkeln. Menschen sitzen im Kreis, es gibt den Stuhlkreis im Kindergarten oder den im Manager-Seminar. Gelegentlich sitzt man auch am runden Tisch – das ist zwar immer noch ein Kreis durch den Tisch ensteht jedoch eine weitere Bedeutung, die einen eigenen Blogbeitrag wert wäre. Menschen-Kreise sind uns also zutiefst vertraut. Das hängt mit dem Grundbedürfnis der Menschen zusammen, sich in Gruppen zusammenzufinden. An diesem Bestreben hat sich letztendlich seit der steinzeitlichen Sippe nichts geändert. Es ist die Sehnsucht nach dem Gefühl der Zugehörigkeit, die die Menschen treibt. Nicht umsonst ist die Klärung der Zugehörigkeit das Einstiegsthema in jeder Gruppenbildung. Die Frage “Wer gehört dazu?” muss beantwortet werden. Jede Konstellation von Gruppen wird sich diese Frage stellen und Antworten finden. Das ist sicherer als das Amen in der Kirche, es ist ein menschliches Grundbedürfnis. Es passiert im Kindergarten (Der darf nicht mitspielen!), in der Schulklasse, im Sportverein, im Gesangsverein, in Peer-Groups, innerhalb von Firmen, in Internet-Foren, bei Google+ und in Projekten. Das arme Menschlein hat es dabei nicht immer leicht. Mann oder Frau kann nicht zu allen Kreisen gehören. Die Aufnahmebedingungen für Kreise widersprechen sich gelegentlich. Der oder die Einzelne irrt dann zwischen den Kreisen umher. Das kann weh tun, dem Einzelnen aber auch der Gruppe. In Projekten kann es fatal sein wenn sich nicht alle als dazugehörig fühlen. An anderer Stelle hatte ich über anonyme Spezialisten geschrieben, diese fühlen sich oft nicht zugehörig. In der Entstehungsphasen von Social-Media Plattformen ist die Klärung der Zugehörigkeit leicht zu beobachten. Gruppen entstehen, definieren sich, Listen entstehen – wer steht auf welcher Liste, wer folgt wem. Ein paar Reibereien entstehen an den Rändern überlappender Kreise. Was sich auf Google+ entspannt beobachten lässt ist in der Projektarbeit alles andere als entspannend. Dort kann es zur harten Arbeit werden sich in den richtigen Kreisen zu finden. Die Bildung von passenden Kreisen ist für mich eine zentrale Aufgabe in der Projektarbeit. Die Konstellation, das Umfeld, die Methoden oder die Rollen sind nebensächlich. Projektleiter, Scrum-Master oder andere1 sorgen letztendlich dafür, dass sich die richtigen Kreise bilden. Kreise in denen sich die Menschen wohlfühlen, in denen sie arbeiten und leben können. Siehe auch
  • In Gruppen leben und arbeiten
  1. wie auch immer die Rolle definiert sein mag []
Trupp oder Team – Gruppengefühl und Selbst-Organisation

Trupp oder Team – Gruppengefühl und Selbst-Organisation

Ich möchte zum gestrigen Beitrag noch zwei Aspekte ergänzen. In Gruppen, die gemeinsam handeln entsteht ein Wir-Gefühl bzw. ein Gefühl der gegenseitigen Verlässlichkeit. Das gilt für Teams als auch für Trupps. Die Quelle dieser Gefühle ist jedoch nicht identisch. Im Team entstehen diese Gefühle von innen und sind von einer gemeinsamen Vision (z.B. Projektvision) getragen. In Trupps wird das Gefühl mehr durch Außensteuerung und Abgrenzung gegenüber anderen erzeugt. Die militärische Ausbildung wäre hier als extremes Beispiel zu nennen. Die Selbst-Organisation hängt damit eng zusammen. Wenn Selbst-Organisation erlaubt und erwünscht ist entsteht das Wir-Gefühl von innen. Ein Trupp darf sich nur in sehr engen Grenzen selbst organisieren und wird überwiegend von außen organisiert. Nachgedanken: Auch wenn ich selbst ein Verfechter der Teamarbeit bin lehne ich die strikte Außen-Organisation nicht ab. Es gibt definitiv Bereiche in denen es notwendig ist mit Trupps zu arbeiten. Wenn ich in einem brennenden Haus sitze, ist es mir lieber von einem straff organisierten Trupp von Feuerwehrleuten gerettet zu werden. Ich halte es aber für äußerst bedenklich wenn Arbeitsgruppen oder Abteilungen in Firmen zwar Teams genannt aber dennoch wie Trupps organisiert werden.
Trupp oder Team

Trupp oder Team

Der Spruch “T E A M = Toll Ein Anderer Macht es” ist oft zu hören. Angesichts des inflationären Gebrauchs des Begriffes “Team” ist das kein Wunder. Nahezu jede Form der Zusammenarbeit von Menschen wird heute mit dem Begriff Team belegt. Die sprachliche englisch-deutsch Durchmischung führt zu noch mehr Unschärfe. Dass nicht jede Form der Zusammenarbeit den Begriff Team rechtfertigt lässt die Unzufriedenheit wachsen, die unter Anderem in sarkastischen Sprüchen wie dem genannten mündet. Eine Unterscheidung der verschiedenen Team-Arten ist jedoch wichtig: Nicht jedes “Team” ist für jede Aufgabe geeignet. Zudem unterscheiden sich die Ansätze von Leitung und Führung doch erheblich. Im Folgenden möchte ich zwischen Teams (im engeren Sinne), Mannschaften (Crews) und Trupps unterscheiden. Die Begriffe sind nicht zufällig gewählt, sie verkörpern einerseits extreme Beispiele andererseits werden damit gelegentlich verwendete Metaphern aus Sport oder Militär deutlicher. Ich möchte die Unterschiede an der Form der Aufgabenteilung, dem Führungsprinzip sowie der möglichen Aufgabenstellung beleuchten. Der extreme Fall des Trupps ist z.B. im Militär oder in Organisationen wie Feuerwehr und Katstrophenschutz zu finden. Die Aufgabenteilung ist sehr strikt und wird gezielt eingeübt. Es ist im Einsatzfall bereits vorher entschieden und allen klar, wer welche Aufgabe übernimmt. Die Entscheidung wer die Drehleiter bedient, wer die Schläuche verlegt und wer die Leiter hoch klettert muss (!) im Vorfeld getroffen werden. Im Ernstfall ist es dafür zu spät. Diese Vorab-Entscheidung ist deshalb möglich weil ein Trupp konkrete Handlungsszenarien und definierte Abläufe hat, die eingeübt werden. Der Begriff der “Ãœbung” ist jetzt schon zweimal gefallen. Zu Recht – er ist ein wesentliches Merkmal. Ein Trupp kann und muss üben. Die Ãœbung findet unter Anleitung eines Führers1 statt. Mit dem explizit benannten Führer gehen auch eine klare, stabile Hierarchie und eine Kommandostruktur einher. Am anderen Ende der Skala steht ein “echtes Team” wie es z.B. in (agilen) Projekten zum Einsatz kommt. Die Einsatz-Szenarien sind weitgehend unbekannt. Die Aufgabenteilung ergibt sich dynamisch aus den Anforderungen des Projektes. Die innere Hierarchie verändert sich in engem Zusammenspiel mit der konkreten Aufgaben- und Rollenteilung. Eine hierarchische Kommandostruktur und Vorab-Ãœbungen nützen wenig bzw. sind sogar kontraproduktiv. Die (Fußball) – Mannschaft stellt gewissermaßen die Ãœbergangsform dar. Ãœbungen machen Sinn. Es gibt explizite Hierarchie-Positionen wie z.B. den Trainer oder den Mannschafts-Kapitän2 Die Aufgabenteilung ist vorab festgelegt kann aber in gewissem Umfang wechseln – schließlich kann und darf auch ein Verteidiger Tore schießen. In anderen Sportarten wie z.B. dem American Football ist der Abstand zum “Trupp” geringer, hier wechseln je nach Spielsituation sogar die Spieler das Feld. Aus diesen Merkmalen ergeben sich noch andere Unterschiede. In einem Trupp ist die Spezialisierung viel größer, dies ermöglicht in den eingeübten Situationen eine sehr hohe Effizienz. Anderseits ermöglicht die Flexibilität des “echten Teams” den besseren Umgang mit unbekannten Situationen. Jede dieser Gruppen hat ihre Berechtigung sollte aber auch passend eingesetzt werden. Für die Projektarbeit, die oft eine Aneinanderreihung von unbekannten Situationen ist, würde ich eine Gruppe empfehlen, die so weit wie möglich einem echten Team entspricht.
  1. Auch wenn der Begriff eventuelle negative Assoziationen auslösen mag, so trifft er doch den Punkt. []
  2. Interessanterweise ist der altmodische Begriff für den Kapitän der Spielführer. []
Warum Selbstorganisation in Projekten?<br />Die erste von 2 kurzen Antworten

Warum Selbstorganisation in Projekten?
Die erste von 2 kurzen Antworten

Lohnt sich Selbstorganisation? Ich hatte schon einmal einen Beitrag mit diesem Titel geschrieben. Ich schreibe heute ein Update weil mir diese Frage in regelmäßigen Abständen wenn auch in etwas anderen Formulierung immer wieder aus Neue gestellt wird: “Was habe ich von guten Teams oder Selbstorganisation – was bringt mir das?”. Ich gebe zwei Antworten auf diese Frage:
  1. Erfolgreichere Projekte!
  2. Zufriedenere Menschen!
Erfolgreichere Projekte Der Grad der Selbstorganisation1 in einem Team lässt sich mit Kontrollfragen2 grob ermitteln. Salopp formuliert lässt sich über die Auswertung der Fragen grob differenzieren ob es sich um ein (selbstorganisiertes) Team oder eine ggf. teilweise zerstrittene Arbeitsgruppe handelt. Für nebenstehende Grafik haben wir erstmals die Untersuchungsergebnisse der letzten 5 Jahre zusammengetragen und für 478 Projekte die Erfolgsquoten der Projekte in Abhängigkeit des Teamzustands ermittelt. Das Ergebnis spricht eine mehr als deutliche Sprache. Von den 478 Projekten hatten 199 gute Teams, von denen wiederum 132 erfolgreich waren. Dies entspricht einer Erfolgsquote von ca. 66%. Bei den Projekten mit schlechten Teams sieht es hingegen düster aus. Nur 6 von 40 Projekten waren erfolgreich (15%). Anders herum formuliert: Wer sich schlechte Teams leistet überzieht in mindestens 8 von 10 Projekten das Budget und/oder den Termin. Die Alternative ist es sich um die Teams zu kümmern, die Selbstorganisation zuzulassen um dann nur noch jedes dritte Projekt zu überziehen. Jede(r) hat die freie Wahl. Die zweite Antwort “Zufriedene Menschen” steht hier.
  1. Selbstorganisation zielgerichteter Arbeit entsteht als Ergebnis eines gruppendynamischen Prozesses den das Projektteam durchlebt. Hierbei wird eine innere Rollenklärung durchgeführt. Weniger diplomatisch formuliert: Es gibt Machtkämpfe. Am Ende entsteht ein Gerüst aus teilweise unausgesprochenen Normen, Regeln und Verhaltensmustern. Dieses Gerüst stellt die selbst geschaffene Organisation dar. []
  2. Die erwähnten Kontrollfragen und die Ermittlung des Teamzustandes werden hier am Beispiel einer kleineren Stichprobe beschrieben Weiche Faktoren sind wichtig. []
Aus den Apollo-Missionen für Projekte lernen

Aus den Apollo-Missionen für Projekte lernen

Die erste Mondlandung liegt 40 Jahre zurück. Der erste Mann auf dem Mond Neil Armstrong hat kürzlich seinen 80. Geburtstag gefeiert. Die Nasa stellt die Mission-Reports im Internet zum Download bereit. Das ist nochmal eine Gelegenheit die Apollo Missionen unter dem Projekt-Gesichtspunkt zu betrachten. Das Apollo-Programm war ein riesiges Projekt, 40000 Mitarbeiter, Milliardenbudget, mehr als 10 Jahre Laufzeit, haufenweise technologische Herausforderungen und ein immenses Risikopotential. Ein Projekt, das eigentlich kaum zu managen war aber dennoch zum Erfolg führte. Woran lag es? Was können wir für ganz normale Projekte daraus lernen. Es war die Vision, das Ziel des Projektes. Dieses Ziel war unglaublich groß, herausfordernd fast furchteinflößend und dennoch in einem Satz zu formulieren. Lassen wir John F. Kennedy zu Wort kommen:
to achieving the goal, before this decade is out, of landing a man on the moon and returning him safely to the earth.
Eine Vision von bestechender Klarheit. Jede(n) der 40000 MitarbeiterInnen hätte man fragen können “Warum macht ihr das?” und jede(r) hätte geantwortet. Unsere Jungs sollen zum Mond fliegen, landen und wieder heil zurückkommen. Die Klarheit der Vision ist der erste Schritt zum Erfolg. Obwohl in normalen Projekten immer auf die Klarheit der Vision und Ziele gepocht wird sieht die Realität oft anders aus. In vielen Projekten ist es die Regel auf die Frage nach dem “Warum” eine Multiple Choice Antwort zu erhalten. Mit Apollo 11 wurde die von Kennedy formulierte Vision erfüllt. Aus den nachfolgenden Apollo-Missionen lässt sich noch mehr für die Projektarbeit lernen. Apollo 13 liefert Erkenntnisse über Risiken und die kollektive Intelligenz eines Teams. Die Explosion im Apollo 13 Raumschiff entstand aus der Wechselwirkung mehrerer Ursachen mit einer möglicherweise nicht kommunizierten Spezifikationsänderung. Das ist kein Witz. Tausenden von Ingenieuren und Wissenschaftlern war entgangen, dass zwar die Spezifikation der Thermoschalter in den Sauerstofftanks von 28 auf 65 Volt geändert wurde, die Schalter aber nicht ausgetauscht wurden. Einer der Schalter schmolz aufgrund der hohen Spannung bei der Flugvorbereitung durch und verursachte dann an Bord die Explosion mit den bekannten Folgen, dass Strom und Sauerstoff an Bord knapp wurden. Es lohnt sich zwei Gedanken aus diesem Ereignis mitzunehmen:
  • Es gibt immer etwas was man übersehen hat.
  • Selbst wenn es sich um eine Kleinigkeit handelt kann die Auswirkung riesig sein.
Und was hat das mit einem Team und kollektiver Intelligenz zu tun? Eine der wichtigsten Ideen bei der Rettung der Crew war es die Sauerstoffaufbereitung (Kohlendioxid-Filter) des Landers und des Mutterschiffs zu koppeln. Eine einfach umzusetzende Idee, wenn die Filteranschlüsse kompatibel gewesen wären. Die Einen waren dreieckig, die Anderen viereckig, ein Adapter war natürlich nicht an Bord. Hier drängt sich der Gedanke auf, dass bei der Spezifikation der Systeme vielleicht nicht ausreichend kommuniziert wurde 😉 Nun aber zur Lösung des Problems. Das Problem wurde zuerst exemplarisch auf dem Boden gelöst. Dieses Meeting von technischen Spezialisten der Apollo Mission ist die Mutter aller Teamübungen. Bei Teamentwicklungsmaßnahmen spricht man heute noch von einer NASA-Übung. Dieses Meeting zeichnet sich wiederum durch glasklare Ziele sowie eine materielle und zeitlich Begrenzung aus:
  • Wir müssen innerhalb weniger Stunden, diese zwei Anschlüsse verbinden.
  • An Material steht nur das zur Verfügung was auf dem Tisch liegt.
Auf dem Tisch lagen die losen und entbehrlichen Teile, die in einer Apollokapsel zur Verfügung standen. Mit zerschnittenen Plastikteilen, der Kunststofffolie des Bordbuch-Einbandes und Klebeband entstand der Adapter, der das Überleben der Crew ermöglichte. Das zusammengewürfelte Team hatte Erfolg. Die Ideen der Einzelnen vereinten sich konstruktiv zu einer Lösung, die im ersten Moment nicht für möglich gehalten wurde. Eine klare Aufgabe ist immer der Einstieg in eine konstruktive und lösungsorientierte Teamarbeit. Auch in ganz normalen Projekten können Krisen kreativ gelöst werden. Manchmal ist Projektmanagement nur eine Aneinanderreihung vieler NASA-Übungen.    
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