Schlagwort: Teamentwicklung

Weiche Faktoren sind wichtig

Weiche Faktoren sind wichtig

Nach den vorangegangenen Beiträgen zu Projekterfolg und Vorgehensmodellen ist es Zeit den Blick auf die “weichen” Faktoren wie Arbeitsweise, Teamklima und Kommunikationsergebnisse zu richten. In der immer noch laufenden Untersuchung werden in einem Fragenblock 17 verschiedene dieser Faktoren abgefragt. Die folgenden Aussagen werden auf einer Zustimmungs-Skala1 bewertet:

  1. Im Team waren die gemeinsamen Ziele und Aufgaben bekannt.
  2. Die Teammitglieder waren bereit,
    ihre persönlichen Ziele den Zielen des Teams unterzuordnen.
  3. Es war klar wer zum Team dazugehört.
  4. Die Aufgaben und Rollenverteilung im Team waren klar.
  5. Getroffene Entscheidungen wurden vollständig von allen Teammitgliedern umgesetzt.
  6. Es war klar, wer welche Entscheidungen trifft.
  7. Es gab im Team verbindliche Regeln zur Zusammenarbeit.
  8. Es herrschte im Team eine vertrauensvolle Atmosphäre.
  9. Kritik wurde im Team offen und konstruktiv geäußert.
  10. Probleme wurden offen im Team besprochen und gemeinsam gelöst.
  11. Es gab ein “Wir-Gefühl” im Team.
  12. Die Arbeit im Team machte Spaß.
  13. Projektrelevante Informationen wurden innerhalb des Teams
    bereitwillig ausgetauscht und weitergegeben.
  14. Wichtige Entscheidungen im Team wurden transparent für alle Mitglieder kommuniziert.
  15. Erfahrungen und Wissen wurden im Team ausgetauscht.
  16. Die Teammitglieder haben sich gegenseitig motiviert und unterstützt.
  17. Es wurden im Team Witze erzählt, die von Außenstehenden nicht verstanden wurden.

Es liegt auf der Hand, dass einige der Faktoren wie z.B. die Klarheit der Ziele mittelbar von erfolgreichem Methoden- und Werkzeug Einsatz abhängen. Andere wie das “Wir-Gefühl” oder die “vertrauensvolle Atmosphäre” sind als Ergebnis der Gruppendynamik im Team zu sehen. Einen ersten Eindruck, dass diese Faktoren wichtig für den Projekterfolg sind vermittelt nebenstehende Grafik. Es sind 4 mehr oder minder kreisförmige Kurven zu sehen. Die gestrichelten Kurven stellen theoretische Kurven dar. Die Blaue zeigt den Idealzustand (ideales Team) wenn alle der obigen Aussagen mit voller Zustimmung angekreuzt würden. Die Rote zeigt das negative Gegenteil wenn keine der Aussagen auf Zustimmung träfe. Die durchgezogenen Linien zeigen die real ermittelten Werte für “erfolgreiche” und “nicht erfolgreiche” Projekte. In erfolgreichen Projekten ist demnach die Teamqualität höher. Die Frage “Ob die Teamqualität den Erfolg befördert oder sie sich als Nebenprodukt des Erfolgs einstellt” liefert Stoff für eine Henne-Ei-Diskussion, die ich hier schon einmal angerissen hatte.

Interessanter als die Henne-Ei-Diskussion scheint mir ein genauerer Blick auf die Faktoren, bei denen der Unterschied im obigen Diagramm besonders ausgeprägt ist. Darunter sind auch 4 Aussagen, die besonders eng mit dem konstruktiven Verlauf der Gruppendynamik im Projektteam zusammen hängen:

  • Es gab verbindliche Regeln der Zusammenarbeit.
  • Es existierte eine vertrauensvolle Atmosphäre.
  • Es existierte ein Wir-Gefühl.
  • Persönliche Ziele wurden Team-Zielen untergeordnet.

Die Zustimmung2 zu all diesen Aussagen wird sich nur einstellen wenn das Team die Leistungsphase (performing) erreicht hat. Die verbindlichen Regeln der Zusammenarbeit sind das Ergebnis einer internen Auseinandersetzung (Rollenklärung und Machtkämpfe). Auf dieser geklärten Basis kann das Vertrauen und Wir-Gefühl entstehen. Das positive Erleben des Vertrauens ermöglicht letztendlich dem Einzelnen seine persönlichen Ziele den gemeinsamen Team- bzw. Projektzielen unterzuordnen.3 Ein Blick auf die Erfolgsquoten der Projekte in Abhängigkeit von diesen 4 Faktoren zeigt nebenstehende Grafik. Die Erfolgsquote der Projekte mit weit entwickelten Teams ist mehr als 3-mal so hoch wie jene der Teams, die sich in früheren Teamentwicklungsphasen befinden. Diese Korrelation ist stärker als jede andere bisher gefundene4. Weder bei PM Methoden, den Vorgehensmodellen noch beim Werkzeugeinsatz ließen sich vergleichbar große Differenzen feststellen. Ein Team, das die Teamentwicklungsphasen weitgehend durchschritten hat, ist demnach einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren in der Projektarbeit.

Die entscheidende Frage ist: “Wie lässt es sich erreichen, dass das Team innerhalb des Projekts möglichst schnell die Findungsphase verlässt, die der Rollen- und Machtkämpfe durchläuft und die produktive Phase erreicht?” Warum agile Methoden hierbei einen gewissen Vorteil haben wird Thema des nächsten Beitrages sein.

  1. Die Aussagen konnten wie folgt bewertet werden: trifft überhaupt nicht zu, trifft eher nicht zu, trifft eher zu, trifft voll und ganz zu. []
  2. Als Zustimmung wurden hier die Antwortoptionen “trifft eher zu” bzw. “trifft voll und ganz zu” gewertet. []
  3. Eine Beschreibung der Teamphasen und der Zusammenhang mit psychologischen Diagnosefragen zur Ermittlung der Phase ist hier zu finden. []
  4. Hier ist anzumerken, dass die Erfolgsquote bei den Projekten, die bei diesen vier Teamfaktoren ausschließlich “trifft voll und ganz zu” bewertet hatten, noch höher liegt. []
Warum Projektteams erfolgreicher sind als Projektgruppen

Warum Projektteams erfolgreicher sind als Projektgruppen

Ãœber dieses Thema schreibe ich oft 😉 Heute möchte ich auf einen Artikel, den ich zusammen mit einem Kollegen geschrieben habe, hinweisen. Der Artikel ist in der aktuellen Ausgabe der OBJEKTspektrum erschienen. In diesem Artikel sind viele der hier auf dem Blog besprochenen Punkte auf wenigen Seiten zusammengefasst. Und ein paar neue Grafiken, die es hier noch nicht zu sehen gab, sind auch enthalten. Der Artikel steht auf der OBJEKTspektrum kostenlos zum Download bereit:

OBJEKTspektrum, Ausgabe 02/2010
Aktuelle Studie: Warum Projektteams erfolgreicher sind als Projektgruppen
Dr. Eberhard Huber, Sven Lindenhahn

Scrum oder die Selbstorganisation fällt nicht vom Himmel

Scrum oder die Selbstorganisation fällt nicht vom Himmel

Das Scrum-Team arbeitet selbstverantwortlich und selbstorganisiert. Selbstorganisation ist eines der wesentlichen Merkmale eines echten Teams – daran besteht kein Zweifel. Die Fähigkeit zur Selbstorganisation fällt aber nicht vom Himmel, wenn beschlossen wird “wir machen Scrum” oder die Abteilung in Team umbenannt wird. Diese Fähigkeit muss von der Gruppe hart erarbeitet, geübt und laufend trainiert werden. Ja – es ist wie im Sport. Wenn wir eine Handballmannschaft betrachten ist jedem klar, dass zehn Sportler mit guten individuellen Fähigkeiten noch keine gute Mannschaft ausmachen, die erfolgreich spielt. Es liegt klar auf der Hand, dass der Trainer die harte Aufgabe hat aus den Individualisten eine Mannschaft zu machen, die dann irgendwann auf dem Feld steht und bei kritischen Spielständen selbst dafür sorgen kann, dass sie zum Erfolg kommt. Wie beschränkt der Einfluss des Trainers im laufenden Spiel ist, erkennt man oft daran wie verzweifelt die Trainer auf und ab rennen wenn die Mannschaft nicht das umsetzt was sich der Trainer ausdenkt.

Ein Scrum-Master hat einen ähnlichen Job wie ein Handballtrainer. Er oder sie muss den Haufen von Spezialisten dazu bringen als Team zu agieren und durch laufendes Training dafür sorgen, dass die Leistungsfähigkeit erhalten bleibt. Genau! – es geht um Erhaltung und nicht um Steigerung. Die Leistungsfähigkeit jedes Teams wird von alleine schlechter – es ist genauso wie bei einer Handballmannschaft ohne Trainer, die Spielpraxis kann eine gewisse Zeit die sich verschlechternde Kommunikation und das Einschleifen schlechter Gewohnheiten verlangsamen, langfristig geht es aber nicht ohne Training.

Noch ein paar Wort zur Leistungssteigerung oder gar zum Leistungsdruck: Ein echtes Team arbeitet um Größenordnungen effizienter als eine zusammengewürfelte Gruppe oder ein “zerstrittener Haufen”. Wenn die Teamarbeit ins Laufen kommt entsteht das “Wir-Gefühl”, der Teamgeist, der ein Gefühl der Verpflichtung mitbringt. Dieses Gefühl der Verpflichtung lässt den Einzelnen die persönlichen Bedürfnisse hinten an stellen. Mit dem Erfolg kommt als Belohnung das Gefühl der kollektiven Euphorie. Das ist wichtig und manchmal notwendig. Das Wechselspiel aus Verpflichtung und Euphorie darf aber nicht zum Dauermotor der Arbeit werden sonst besteht die Gefahr des Ausbrennens. Hier steht der Scrum-Master in der Pflicht dieses zu verhindern. Diese Aufgabe ist doppelt schwer, weil ein rennendes Team sich gelegentlich selbst überfordert. Auf der anderen Seite wird gelegentlich von Seiten der Organisation Druck aufgebaut um Hochleistungsteams noch weiter zu treiben und auszubeuten. Der Scrum-Master steht dazwischen. Der / die Scrum-Master ist also nicht nur Hebamme der Selbstorganisation sondern manchmal auch großer Bruder oder große Schwester, die das Team beschützen.

Noch einmal zurück zum Handballsport, den ich als ehemaliger Spieler und Trainer immer noch verfolge. Die deutsche Nationalmannschaft hat in den letzten Jahren große Erfolge gefeiert. Erfolge, die teilweise mit ersatzgeschwächten Mannschaftsaufstellungen erzielt wurden. Der Teamgeist hat hier unglaublich viel kompensiert aber irgendwann kollabiert das Verpflichtungs-Euphorie-System. Die Euphorie kann nicht ewig den Verbrauch der Substanz kompensieren – das enttäuschende Abschneiden bei der letzten Europameisterschaft kann man durchaus als Ausbrennen des Teams deuten.

In Kürze noch einmal die wichtigsten Punkte als Zusammenfassung. Diese Punkte gelten nicht nur für Scrum sondern für alle Organisationsformen, die auf selbstorganisierte Teams setzen:

  • Selbstorganisation muss erarbeitet, geübt und erhalten werden.
  • Selbstorgansierte Teams brauchen Trainer.
  • Trainer benötigen eine andere Ausbildung als Teammember
Teamorientierte Projektleitung

Teamorientierte Projektleitung

Die Ãœberschrift dieses Beitrages taucht auch in der Kopfzeile des Blogs auf, es ist gewissermaßen das zentrale Thema. Was soll teamorientiertes Projektleitung eigentlich darstellen? Um dies deutlich zu machen muss ich ein wenig ausholen. Projektleitung und Projektmanagement beschäftigen mich seit Jahren in Forschung, Lehre und (manchmal leidvoller) Praxis. Genau genommen sind es sogar schon Jahrzehnte. In all den Jahren habe ich mit unterschiedlichsten methodischen Ansätzen gearbeitet. Mal waren es die Vorgaben des Arbeitgebers oder die der Kunden, mal die selbstgewählten Ansätze oder Ideen, die einem als Führungskraft in den Sinn kommen. Ich habe erfolgreiche, weniger erfolgreiche und total versemmelte Projekte erlebt und verantwortet. Im Bestreben die Erfolgsquote über die Jahre zu steigern habe ich zuerst versucht die beste Methode zu finden was sich jedoch als völlig unfruchtbar heraus stellte. Weder im eigenen oder kollegialen Erfahrungsschatz noch in Studien konnte ich einen nachweisbaren und plausiblen Zusammenhang zwischen eingesetzter Methode und Projekterfolg finden. Demzufolge habe ich erfolgreiche Projekte reflektiert um Gemeinsamkeiten außerhalb des methodischen oder technologischen Blickwinkels zu finden. Die gefühlten Gemeinsamkeiten der erfolgreichen Projekte lassen sich in drei Punkten zusammen fassen:

  • Es gab ein übergreifendes “Projektziel”, das den Charakter einer Vision hatte.
  • Es gab klare und konkrete Ziele, die kompatibel zur Vision waren.
  • Die Mitarbeiter im Projekt haben im Dienste der Vision gut zusammengearbeitet.

Folie1Das hört sich im ersten Moment plausibel aber auch fast schon trivial an. In jedem dieser Sätze sind jedoch implizit Hindernisse und Abhängigkeiten enthalten. Die Grafik zeigt einen Teil der Zusammenhänge. Der erste Punkt, den es fest zu halten gilt, ist der, dass eine Vision nicht identisch mit den Zielen ist. Aus der Vision können und müssten konkrete Ziele abgeleitet werden. Gut formulierte Ziele verlieren aber ohne Vision an Wert. Die Vision ermöglicht wesentlich die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Projekt. In der Literatur findet sich als Merkmal für Hochleistungsteams an erster Stelle die gemeinsame Vision. Ein perfekt formuliertes Lastenheft, das umgesetzt werden soll, reißt – salopp gesprochen – niemanden vom Hocker. Genau das muss die Vision aber leisten. Die Mitarbeiter müssen bildlich gesprochen vom Hocker gerissen werden, für die Dauer des Projektes von den Stühlen des Alltags Abschied nehmen um im Dienste der Vision mit den anderen zusammen zu arbeiten.

Folie2Während sich die Urform des Projektmanagements überwiegend um die Klarheit der Ziele (Spezifikation) und die Organisation der zielgerichteten Arbeit (Planung, Steuerung, Controlling) kümmerte, rückte im Lauf der Jahre zunehmend auch die Vision in den Blickpunkt. In den PM-Methodiken äußerte sich dies z.B. im Stakeholder-Management. Auch die Bedeutung der Kommunikation und der Mitarbeiterführung nahm zu und fand Eingang in die PM Methodiken. In der Grafik bezeichne ich diese ausgefeilten Methodiken als “klassisches PM”. Klassisch insofern, dass mit dem agilen Manifest der Aspekt des Teams in den Vordergrund rückte. Vision, Team und die Arbeitsfähigkeit des Teams werden z.B. in Scrum sehr explizit benannt.

Die Debatten “agil” vs. “klassisch” halte ich hierbei für wenig zielführend. Wesentliche Unterschiede sehe ich lediglich in der Vorgehensweise wie die konkreten Ziele, die erreicht werden müssen, ermittelt werden. Vision ist immer nötig, ohne Kommunikation läuft nichts und dasTeam muss immer irgendwie zum Funktionieren und Arbeiten gebracht werden.

Folie3Und damit komme ich endlich zur teamorientierten Projektleitung. Das Zusammenwachsen der Mitarbeiter zum Team, die Entstehung einer Kooperation, die mehr als eine Anhäufung von Einzelkompetenzen ist, ist in vielen Projekten von glücklichen Zufällen, den Führungsqualitäten oder dem Charisma des Projektleiters abhängig. Vision, Ziele sind notwendig aber nicht hinreichend um ein gutes Team entstehen zu lassen. Hier setzt teamorientiertes Projektleitung an, die den Teambildungsprozess im Laufe des Projekts fördernd begleitet. Teamorientiertes Projektleitung ist eine (auch ethische) Grundeinstellung. Sie ist ein Leitungsprinzip, das Selbstorganisation zulässt und fördert, und somit ermöglicht, das im Team vorhandene Potential tatsächlich auszuschöpfen. Wie das konkret aussehen kann ist im Beitrag über das Teamuhrwerk nachzulesen.

Dieser Text ist unter Creative Commons BY NC ND (Namensnennung – Nicht Kommerziell – Keine Bearbeitung) lizenziert. Er ist Teil des Buchprojekts “Menschen im Projekt”. Er gehört zum Abschnitt 1B, siehe Mindmap zu Inhalt und Struktur.

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Lohnt sich Projektkultur

Lohnt sich Projektkultur

Ist Kultur eine nette Dreingabe für das Projektteam oder lohnt es sich im Sinne des zählbaren Projekterfolges? Das ist die provokante Eingangsfrage eines Vortrages (Downloadlink am Ende des Beitrages) über Projektkultur den ich anlässlich des “adasys solution day” gehalten habe. Die Antwort sei vorweggenommen: “Es lohnt sich”. Ausführliche Untersuchungen haben gezeigt, dass Teams mit einer eigenen Kultur erfolgreichere Projekte abliefern. Sicherlich stellt sich hier die Frage nach “Henne oder Ei”. Was ist zuerst da – der Projekterfolg oder das Team mit Kultur? Ermöglicht die Projektkultur den Projekterfolg oder wird die Kultur durch den sich anbahnenden Projekterfolg gefördert. Die Antwort lautet ganz entschieden “Sowohl als auch”. Dabei lässt sich folgende Wirkungskette identifizieren:

  • Aus einem Grundbedürfnis jedes Menschen heraus entwickelt sich in jeder Gruppe eine Gruppendynamik. Dies geschieht auch in Projektgruppen. Ein Projekt bietet Rahmenbedingungen mit denen sich diese Dynamik beeinflussen lässt. So sind zum Beispiel die Projektziele eine erste Möglichkeit sich mit der Gruppe zu identifizieren.
  • Aus der Projektgruppe wird erst ein funktionierendes Team, wenn substantielle (kulturelle) Normen verhandelt und Kompromisse gefunden wurden. Dies gilt im realen als auch im virtuellen Raum.
  • Wiederkehrende methodische Elemente, die die Gruppe bei der Normenfindung unterstützen, haben einen merklichen Einfluss auf die Geschwindigkeit einer konstruktiven Teambildung. Dies erklärt die Wirksamkeit von methodischen Ansätzen wie Teamuhrwerk, SCRUM, “interdisziplinären Reviews” und anderen.
  • Der Verhandlungskompromiss der Gruppenwerte stellt das Fundament einer Gruppen- bzw. Projektkultur dar. Jedes Projekt entwickelt seine eigene Kultur. Eine Projektkultur vermittelt ein Gefühl von Heimat, Vertrauen kann wachsen. Dieses ist die Voraussetzung für eine kooperative und unterstützende Zusammenarbeit, die ein Team zu mehr als der Summe der Einzelnen werden lässt.

Ein Blick auf die Erfolgsquoten zeigt, dass “kulturhaltige” Projekte doppelt so hohe Erfolgsquoten aufweisen. Es lohnt sich sehr wohl im Laufe des Projektes, den Weg des Teams zur eigenen Kultur zu fördern.

Vortragsfolien: Lohnt sich Projektkultur, Folien PDF Dokument 235 KB

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