Schlagwort: Teamentwicklung

Was ein Team ausmacht

Was ein Team ausmacht

Wir schreiben hier immer wieder über die Bedeutung des Teams. Wir differenzieren zwischen echten Teams und Gruppen, die sich nur Team nennen. Was macht den Unterschied letztendlich aus? Ich möchte heute nicht über Gruppendynamik1 schreiben sondern versuchen den Unterschied anhand dreier konkreter Situationen zu beschreiben:

  • Angst zu fragen
  • Der anonyme Spezialist
  • Selbstorganisation und Entscheidungen

Angst zu fragen

Ein Mitarbeiter sitzt an einer Aufgabe, weiß an einer Stelle nicht mehr weiter und traut sich nicht einen Kollegen zu fragen. Das Eingeständnis etwas nicht zu wissen und fragen zu müssen ist nie leicht. Es fällt umso schwerer wenn im Kollegenkreis das gegenseitige Vertrauen fehlt, wenn nicht klar ist was nach der Frage passiert. Kommt ein abschätziger Kommentar oder wird die Wissenslücke gar weiter erzählt. Ich selbst habe einen Fall erlebt, dass ein Entwickler 2 Wochen gewartet hat bis ein Kollege aus dem Urlaub zurück war um eine Frage loszuwerden – er hatte sich nicht getraut den anwesenden Kollegen zu fragen. Zwei Wochen in denen ein Arbeitspaket in Wartestellung blieb – diese zwei Wochen waren doppelt schmerzhaft, da sich das Problem auf das sich die Frage bezog innerhalb von 10 Minuten lösen lies.

Der anonyme Spezialist

Gelegentlich kommt es vor, dass Spezialisten für bestimmte Themen (z.B. Know-How über eine spezielle Datenbank) in ein Team aufgenommen werden. Im Verlaufe des Projektes stellt sich heraus, dass der vermeintliche Datenbank Spezialist auch in anderen für das Projekt relevanten Feldern Qualifikationen besitzt. Möglicherweise bemerkt der Neue einen Fehler an einer anderen Stelle und weist darauf hin. Jetzt kommt es darauf an wie in der Gruppe mit Fehlerhinweisen umgegangen wird. Offen und konstruktiv? Dann ist alles gut. Möglicherweise erhält der Neue aber eine Abfuhr mit den Worten “Kümmere Dich um Dein Thema!” Ob der Neue sich noch einmal mit einem Hinweis unbeliebt machen will ist dann schon fraglich. Es ist unerheblich ob der Neue seinen Hinweis unhöflich, besserwisserisch vorgebracht oder der Alte um seine Stellung fürchtend barsch reagiert hat. Das Ergebnis ist dasselbe. Es entsteht ein anonymer Spezialist der sein Knowhow zurückhält. Dieses Knowhow geht dem Projekt verloren.

Selbstorganisation und Entscheidungen

Egal mit welcher PM-Methode gearbeitet wird, es werden in Projekten Situationen entstehen, die einer Entscheidung bedürfen. Nicht immer wird der notwendige Entscheider zufällig in der Tür stehen oder sofort antworten können. Jetzt kommt es darauf an ob die Gruppe wirklich selbst organisiert ist. Selbstorganisation bedeutet nicht nur, dass die tägliche Arbeit läuft. Selbstorganisation ist vielmehr die Fähigkeit der Gruppe in Entscheidungssituationen eine Entscheidung herbeizuführen und wieder handlungsfähig zu werden. Ob diese Entscheidung die optimale für den Projektverlauf ist muss sich dann erweisen, das gleiche gilt aber auch für die Entscheidung des ausgewiesenen Entscheiders (Projektleiter, Product-Owner, Gremien, …)

Sicherheit zu fragen, frei gegebenes Wissen und die Fähigkeit ohne Führung Entscheidungen zu treffen sind wesentliche Merkmale eines Teams. Mit einer Gruppe von Nebenher-Arbeitern, die auf ihrem Wissen sitzen bleiben und nur auf Kommando arbeiten, wird Projektarbeit sehr schwierig. Der Zustand realer Projektteams liegt oft zwischen diesen Extremen. Teamorientierte Projektleitung versucht die Qualität des Projektteams zu erfassen und im Laufe des Projektes zu verbessern. Um eine Gefühl für den Zustand des Projektteams zu entwickeln kann ein Projektleiter sich die folgenden Aussagen im Sinne eines Fragebogens vergegenwärtigen:

  • Probleme werden offen besprochen und gemeinsam gelöst.
  • Es wird Hilfe und Unterstützung geleistet.
  • Erfahrungen werden bereitwillig ausgetauscht.
  • Entscheidungsverantwortungen sind klar.

Wenn diese Aussagen vorbehaltlos mit heftigem Kopfnicken bejaht werden ist das Team auf einem guten Weg. Wenn zweifelnd der Kopf geschüttelt wird ist noch Verbesserungspotential vorhanden.

Dieser Text ist unter Creative Commons BY NC ND (Namensnennung – Nicht Kommerziell – Keine Bearbeitung) lizenziert. Er ist Teil des Buchprojekts “Menschen im Projekt”. Er gehört zum Abschnitt 3D, siehe Mindmap zu Inhalt und Struktur.

  1. Teamphasen, Projektmanagement und Teamuhrwerk []
Virtuelle oder verteilte Teams

Virtuelle oder verteilte Teams

Ich gestehe der Begriff des “virtuellen Teams” steht nur in der Ãœberschrift um Futter für die Suchmaschinen zu liefern. Ich halte den Begriff für mehr als irreführend. Ein Team, d.h. eine kooperierende Gruppe kann nicht virtuell sein, sie kann nur “verteilt” sein. Verteilt im Sinne des räumlichen Arbeitsplatzes oder verteilt im Sinne verschobener Arbeitszeiten.

Haben verteilte Teams irgendwelche Besonderheiten – NEIN. Es sind die gleichen Faktoren zu berücksichtigen wie bei einem Team, das an einem Ort sitzt: Gemeinsame Ziele, klare Zugehörigkeit, Vertrauen und Kooperation sind wichtig. Die Teams machen – verteilt oder nicht – die gleichen gruppendynamischen Phasen durch, werden dabei zum echten Team oder eben nicht. Nichts hiervon geschieht bei einem eng zusammensitzenden Team automatisch, auch hier kann die Gruppendynamik zu einem zerstrittenen Haufen oder einer Reihe von EinzelkämperInnen führen.

Es sind eigentlich nur zwei Aspekte bei denen sich ein wirklicher Unterschied zeigt:

  • zeitlicher Verlauf der Gruppendynamik
  • Effekte durch Einsatz von speziellen Kommunikationsformen

Continue reading “Virtuelle oder verteilte Teams”

Agile Manifesto, Team Phases and Project Management

Agile Manifesto, Team Phases and Project Management

The agile manifesto puts the human factor first: “Individuals and interactions over processes and tools” is its first claim. Here, the people in teams, their interactions and relations have priority over processes and the application of tools. The statement also places special emphasis on the team. But what is a team? Or rather, what is not a team? Not every working or project group is a team by default. A shared vision, mutual support and assistance, active exchange of know-how, collective problem solving, co-operative work and trust are distinctive of a team. Self-organisation is a further characteristic. A truly self-organising team is capable to act autonomously in the midst of crisis and make decisions to effect the purpose of the project objectives. This gives us at least an idea of what a team really is. More gripping, though, is the question of how a ragtag bunch of people can be formed into a team before the end of a project. The characteristics of a team, that we mentioned above, cannot be taken for granted nor do they emerge perforce overnight. They develop in the course of a process of phases that every group inevitably passes through. Following Tuckman those phases are labelled  1: Forming, Storming, Norming, Performing and Reforming.

Continue reading “Agile Manifesto, Team Phases and Project Management”

  1. Tuckman, Bruce W.: Developmental Sequence in Small Groups, Psychological Bulletin, vol. 63, 1965, pp. 384-399. []
Teamphasen, Projektmanagement und Teamuhrwerk

Teamphasen, Projektmanagement und Teamuhrwerk

Im agilen Manifest steht an erster Stelle der Satz “Individuals and interactions over processes and tools”. Die Menschen im Team und ihre Interaktionen bzw. Beziehungen haben Vorrang vor Prozessen und dem Einsatz von Werkzeugen. Diese Aussage rückt das Team in den Mittelpunkt. Um die Bedeutung des Teams besser zu erfassen muss zuerst die Frage gestellt werden “Was ist ein Team und was nicht?”. Nicht jede Arbeits- oder Projektgruppe ist automatisch ein Team. Eine gemeinsame Vision, gegenseitige Unterstützung bzw. Hilfestellungen, reger Knowhow-Austausch, gemeinsame Problemlösungen, kooperative Arbeit und Vertrauen sind Merkmale eines Teams. Ein weiterer sehr wichtiger Punkt ist die Fähigkeit zur Selbstorganisation. Ein echtes, selbstorganisierendes Team ist ohne explizite Anweisungen in der Lage auch in Krisensituationen selbstständig Entscheidungen im Sinne des Projektziels zu treffen. Damit ist zumindest klar was ein Team ist, spannender ist die Frage wie eine zusammengewürfelte Gruppe noch vor Ende des Projektes zum Team wird.

Continue reading “Teamphasen, Projektmanagement und Teamuhrwerk”

Projektkultur und Projekterfolg – Henne oder Ei?

Projektkultur und Projekterfolg – Henne oder Ei?

Was ist zuerst da – Henne oder Ei? Eine konstruktive Gruppendynamik lässt eine Projektkultur entstehen und ermöglicht den Projekterfolg oder die Kultur wird durch den sich anbahnenden Projekterfolg befördert. Die Antwort lautet ein entschiedenes “Sowohl als auch”. Aus verschiedenen Gesprächen während der interPM – an dieser Stelle ein Dank an die Kollegen für die anregenden Diskussionen – halte ich die nachstehenden Punkte in dieser logischen Reihenfolge fest:

  • Aus einem Grundbedürfnis jedes Menschen heraus entwickelt sich in jeder Gruppe eine Gruppendynamik. Dies geschieht auch in Projektgruppen.
  • Ein Projekt bietet Rahmenbedingungen mit denen sich diese Dynamik beeinflussen lässt. So sind zum Beispiel die Projektziele eine erste Möglichkeit sich mit der Gruppe zu indentifizieren.
  • Aus der Projektgruppe wird erst ein funktionierendes Team, wenn substantielle Gruppennormen verhandelt und ein Kompromiss gefunden wurde. Dies gilt im realen als auch im virtuellen Raum.
  • Wiederkehrende methodische Elemente, die die Gruppe bei der Normenfindung unterstützen, haben einen merklichen Einfluss auf die Geschwindigkeit einer konstruktiven Teambildung. Dies erklärt die Wirksamkeit von methodischen Ansätzen wie Teamuhrwerk, SCRUM, “interdisziplinären Reviews” und anderen.
  • Der Verhandlungskompromiss der Gruppenwerte stellt das Fundament einer Gruppen- bzw. Projektkultur dar. Jedes Projekt entwickelt seine eigene Kultur.
  • Eine Projektkultur vermittelt ein Gefühl von Heimat, Vertrauen kann wachsen. Dieses ist die Voraussetzung für eine kooperative und unterstützende Zusammenarbeit, die ein Team zu mehr als der Summe der Einzelnen werden lässt.

In Anlehnung an diese Punkte habe ich die Präsentation meines Vortrages etwas korrigiert, PDF (227KB): Entstehung von Projekt- und Teamkulturen und ihr Einfluss auf den Projekterfolg

siehe auch: Eberhard Huber, Cleo Becker Entstehung von Projekt- und Teamkulturen und ihr Einfluss auf den Projekterfolg in: Projekte als Kulturerlebnis, dpunkt.verlag 2009 ISBN 978-3-89864-629-1

© pentaeder 2019 / 2020