Gründliches Projekt-Management

Vor kurzem hatte ich schon über »ordentliches Arbeiten« in der Softwareentwicklung geschrieben. Diesen Gedanken möchte ich heute in Bezug auf Projekt-Leitung und Management weiterführen. Trotz aller Schwierigkeiten, die Projektarbeit mit sich bringt, würden viele Projekte mit ordentlicher oder »gründlicherer« Arbeit besser laufen. Den Begriff »gründlich« verwende ich im ursprünglichen Sinn des Wortes, das mit den »Grundlagen« verwandt ist. Eben diese werden nicht immer ordentlich gelegt. Es gibt genug Projekte, in denen die folgenden Aussagen nicht zutreffen. Es gibt mindestens

• ein in Worten beschreibbares Ziel oder Arbeitsergebnis,
  das in dieser Form noch nicht existiert,
• eine klare Begründung warum das Projekt gemacht wird,
• einen Termin an dem mit den Arbeiten begonnen wird,
• einen Termin an dem das (erste) Arbeitsergebnis vorliegen soll,
• einen klar benannten Kreis von Personen, die zum Arbeitsergebnis beitragen,
• sowie mindestens eine weitere Person, an die das Arbeitsergebnis geliefert wird.

Wenn diese Punkte nicht geklärt sind, ist das Projekt in Schieflage, bevor es begonnen hat. Wenn diese Punkte klar sind, vielleicht sogar in einer gemeinsamen Auftaktveranstaltung mit allen Beteiligten erarbeitet wurden, kann das Projekt beginnen. Dann sollten auch die folgenden Checklistenpunkte guten Gewissens mit „Ja” beantwortet werden können.

• Ist klar, warum was an wen geliefert werden soll und ist es allen bekannt?
• Sind die Visionen und Ziele zweifelsfrei definiert, klar und allen bekannt?
• Sind (erste) Termine definiert und allen bekannt?

Das Projekt hat begonnen und alles geht seinen Gang. Die Anforderungen werden in Arbeitspakete umgesetzt und abgearbeitet. Jetzt steht nur noch das eine oder andere Risiko im Weg. Hier hilft eine einfache Liste, die wöchentlich aktualisiert werden sollte, da Risiken noch mehr als Projektziele die Eigenschaft haben sich laufend zu verändern. Für die Aktualisierung der Liste helfen die folgenden Punkte:

• Sind die (aktuell am) größten Risiken bekannt?
• Hat jeder im Team das aus seiner Sicht größte Risiko benannt?
• Welche Risiken sind in der letzten Woche hinzugekommen?
• Welche Risiken wurden bisher entschärft?

Wenn diese Checklisten-Punkte beantwortet und abgehakt werden können, ist das Projekt auf einem guten Weg. Aufgabe der Projektleitung ist es dafür zu sorgen, dass alle (!) Häkchen erhalten bleiben, wenn sich im Laufe der Zeit die Rahmenbedingungen, Anforderungen oder Risiken ändern. Verschwindet eines der Häkchen, gerät auch das Projekt in Schieflage. Der kritische Blick, welches der Häkchen genau verschwunden ist, kann bei der Einleitung wirkungsvoller Maßnahmen helfen.

Damit gelingt sicher nicht jedes Projekt automatisch und es gibt noch einige Details zu beachten. Wenn aber diese grundlegenden Punkte nicht erfüllt sind, kann man sich alles andere sparen. Und „Hand auf Herz” in manchen Projekten, in denen gigantischer Management-Aufwand verbraten wird, lassen sich die oben genannten Fragen nicht einmal beantworten.

Ich habe bisher ganz bewusst kein Wort über konkrete PM-Methoden, Frameworks, Vorgehensmodelle o.Ä. geschrieben. Das hat einen guten Grund: „Es ist aus meiner Sicht weitgehend egal”. Nahezu jeder Ansatz, der verantwortungsbewusst und »gründlich« eingesetzt wird, liefert positive Antworten auf obige Fragen. Es ist egal ob ein Scrum-Master die im „daily scrum” aufgetauchten „impediments” beseitigt oder ein klassisches Risikomanagement im Rahmen eines PMP gemacht wird. Das Ergebnis ist dasselbe. Ein Scrum-Master, der die „Impediments” nicht beseitigt ist ebenso schädlich wie ein Placebo-Risikomanagement, das die Rückmeldungen der Mitarbeiter nicht aufnimmt.

Egal welche Methode in einem Projekt gewählt wird, ohne Gründlichkeit ist sie nur die Hälfte wert.