Lob und Dank

Wenn ich in Seminaren oder in der Vorlesung über Kommunikation spreche beginne ich in der Regel mit den folgenden Zitaten:

Viele Missverständnisse entstehen dadurch, dass ein Dank nicht ausgesprochen, sondern nur empfunden wird.

Ernst Reinhold Hauschka (Lyriker) , https://de.wikipedia.org/wiki/Ernst_R._Hauschka

Gedankenlesen funktioniert nicht

Anonyme Projektleitende

Als drittes Zitat folgen zwei der fünf Axiome der Kommunikation:

Man kann nicht nicht kommunizieren! Jede Kommunikation hat einen Inhalts- und einen Beziehungsaspekt, wobei Letzterer den Ersteren bestimmt und daher eine Metakommunikation ist.

Paul Watzlawick, Janet H. Beavin, Don D. Jackson: Menschliche Kommunikation. Formen, Störungen, Paradoxien. 11., unveränd. Auflage. Huber, Bern 2007, S. 53–70.

An diese Zitate schließe ich die Einführung in Kommunikationsmodelle an und leite die Empfehlung ab, klar, explizit und bewusst zu kommunizieren. Als konkrete Empfehlung weise ich auf explizites Aussprechen von Lob und Dank hin. Lob und Dank sind zudem ein leichter Einstieg in die hohe Kunst des Feedbacks. Dabei beschleichen mich gelegentlich Zweifel ob diese Empfehlung nicht zu trivial ist. Letzte Woche bin ich von diesen Zweifeln befreit worden. In einem Newsletter / Webseite fand ich einen Artikel mit folgendem Titel:

Kein Lob? Keine Anerkennung?
Acht indirekte Anzeichen, dass Dein Chef Dich trotzdem mag.

https://arbeits-abc.de/8-anzeichen-dass-dein-chef-dich-mag

Ich möchte den Artikel nicht kritisieren, er ist in guter Absicht geschrieben und ist für den Arbeitsalltag hilfreich. Es ist gut auf verborgene Hinweise zu achten – auch das ist ein wichtiger Teil gelungener Kommunikation. Dennoch ist es nur ein Kurieren von Symptomen. Wie viel Energie wird verschwendet wenn selbst in einfachen Fällen Angestellte spekulieren müssen wie Aussagen gemeint sind. Es besteht zudem die Wahrscheinlichkeit, das das gedachte Lob nicht ankommt oder missdeutet wird.

In diesem Sinne verstärke ich die Empfehlung. Wenn Dank empfunden wird dann sprecht ihn aus. Wenn es etwas zu loben gibt – dann sprecht das Lob aus.

Klemmbausteine und gute Ideen

Vor kurzem hatte ich im Zusammenhang mit User-Stories auf ein Video des Brick-Experiment-Channels hingewiesen. Im Video ist zu sehen wie die Aufgabe mit einem Lego-Fahrzeug eine Lücke zu überqueren iterativ gelöst wird. In einem weiteren Video wird die Idee der ersten Iteration auf die Spitze getrieben. Logisch scheitert die Idee relativ schnell, die Konstruktionen um die Idee am Leben zu erhalten sind dennoch auf eine schräge Weise faszinierend. Und natürlich ist es offensichtlich, dass Ideen-Recycling in Sackgassen führen kann – aber Hand aufs Herz, das passiert öfters als mann*frau es sich eingestehen möchte. Viel Spaß beim Anschauen 😉

Video “just increase wheel diameter over and over again” aus dem Brick Experiment Channel.

User-Stories und Klemmbausteine

Über die richtige Formulierung von User-Stories wurde schon sehr viel geschrieben. Vielleicht zu viel? Alle Bemühungen User-Stories gut und richtig zu formulieren täuschen darüber hinweg, dass das eigentliche Problem Anforderungen zu erfahren, zu analysieren und zu verstehen nicht trivial ist.

Die Story lautet:

Ich als Klemmbausteinfigur möchte mit einem Klemmbaustein-Auto eine Lücke überwinden.

Offensichtlich fehlt in der Story eine Angabe zur Größe der Lücke. Im unten verlinkten Video “Making Lego Car CROSS Gaps” ist zu sehen wie sich das Fahrzeug mit der Änderung der Lückengröße verändert.  Im Video wird deutlich, dass sich das implizite Konzept eines “car” signifikant mit der Änderung eines Parameters ändert. Einfach nur größer machen funktioniert leider nicht. Im Video wird zudem deutlich, dass Iteration der Weg zum Erfolg ist. Es wird aber auch offensichtlich, dass die anfänglichen Vermutungen zum Aufwand nicht viel wert sind. Ich empfehle beim Anschauen des Videos die User-Story in Gedanken zu aktualisieren, dass sie zu dem passt was am Ende raus kommt.

Video “Making Lego Cars CROSS Gaps” aus dem Brick Experiment Channel.


Der Brick Experiment Channel ist darüber hinaus in vielerlei Hinsicht zu empfehlen. Anschautipps: ein U-Boot aus Klemmbausteinen oder eine 1:gogol Übersetzung aus Klemmbaustein-Getrieben.

kritische Worte zum Begriff der Selbstorganisation

Dieser Artikel erschien erstmals 2014 und wurde am 23.11.2020 redaktionell sowie bzgl. Layout überarbeitet und neu veröffentlicht.

Selbstorganisation ist in vieler Munde. Über die unterschiedlichen Bedeutungen der Schreibweise habe ich bereits geschrieben. In diesem Text möchte ich die Pole aufzeigen, die oft subsumiert und in einen Topf geworfen werden. Obwohl ich Selbstorganisation in einem bestimmten Sinne für ein sehr wünschenswertes Prinzip halte, sehe ich manche Ansätze Selbstorganisation zu erfassen, mit sehr großer Skepsis. Insbesondere Querbezüge und gelegentliche Gleichsetzungen mit Aspekten aus den Naturwissenschaften halte ich für falsch und gefährlich.

Die Wurzeln des Begriffes stammen zwar aus den Naturwissenschaften, jedoch sind die Annahmen, die dort getroffen wurden, nicht ohne weiteres auf “soziale Systeme” übertragbar. Hermann Haken, einer der Begründer der Synergetik, schreibt gleich zu Beginn seines Buches die entscheidenden Sätze ((Hermann Haken: Synergetics – An Introduction, Springer ISBN 3-540-12356-3, 3. Auflage, p. 17)):

In most cases, however, we shall treat systems consisting of very many subsystems of the same kind or of very few kinds.

Der naturwissenschaftliche Ansatz befasst sich mit großen Systemen, die aus vielen gleichartigen bzw. ähnlichen Objekten bestehen. Dementsprechend sind viele mathematische Methoden der Statistik entlehnt. Die Zahlen ((Strukturbildungen in natürlichen Systemen lassen sich gut beschreiben, allerdings sind hier die Teilchenzahlen oft um ein vielfaches größer als z.B. die Zahl aller lebenden Menschen.)) mit denen diese Methoden operieren, liegen weit höher, als dass sie für Projekte oder Organisationen anwendbar wären. Die Annahme, dass die Objekte auf gleichartige oder sehr ähnliche und mathematisch beschreibbare Weise miteinander interagieren, ist unsinnig, wenn wir von Menschen und Beziehungen reden.

Die zur Modellierung notwendigen Variablen lassen sich in Näherung nur für große Gruppen mit sehr geringen Freiheitsgraden finden. So lässt sich z.B. die Dynamik einer La Ola Welle im Sportstadion halbwegs ordentlich beschreiben. Bei der La Ola Welle sind 50 000 Menschen mit minimaler Interaktion, einem Freiheitsgrad der Bewegung und die üblichen Observablen einer Welle zu betrachten. Dafür lassen sich Gleichungen aufstellen, deren Lösungen eine halbwegs ordentliche Beschreibung der Welle liefern. Wird die Gruppe kleiner und die Interaktion komplizierter, scheitert dieser Ansatz sehr schnell.

Die Interaktion von Menschen, die als Individuum sichtbar bleiben, lassen sich nicht mit wenigen Variablen beschreiben. Im Beispiel der La Ola Welle genügt es zu beschreiben ob ein Mensch steht oder sitzt, dazu gibt es noch die Interaktionsregel, dass er nach dem Aufstehen des Neben-Menschen ebenfalls aufsteht, die Arme anhebt und sich dann wieder hinsetzt. Der Versuch die Interaktionen, Beziehungen und Auseinandersetzungen von Menschen in einem Team auf derart einfache Weise zu beschreiben erscheint anmaßend. Ein solcher Versuch würde zudem eine neue und menschenverachtende Dimension des Taylorismus eröffnen.

Ein anderer Bedeutungsschwerpunkt der Selbstorganisation entstammt der agilen Bewegung in der das “selforganized team” beschworen wird. Dies ist mehr im Sinne einer selbst gemachten Organisation zu sehen. Dies geschieht durch Interaktion der Menschen in der Gruppe. Aus der Interaktion entsteht die Gruppendynamik, die im günstigen Fall ein selbstorganisiertes Team hinterlässt ((Es gibt durchaus auch Fälle in denen sich aus den gruppendynamischen Konflikten ein Zerbrechen der Gruppe ergibt.)). Auf Interaktion basierende Gruppendynamik hat in den kognitiven und kommunikativen Fähigkeiten eine natürliche Begrenzung und funktioniert nur für “kleine” Gruppen, in der/die Einzelne als Individuum sichtbar bleibt.

Genau hier liegt der entscheidende Gegensatz: Große Systeme mit gleichartigen Objekten vs. kleine Gruppen mit individuellen Charakteren. Die Übertragung von Methoden der “großen Selbstorganisation” auf die Soziologie und ihre Anwendung im Management halte ich aus den genannten Gründen für falsch und gefährlich.

Menschen sind keine Objekte, die sich mittels einfacher Regeln modellieren lassen.

In diesem Gegensatz ist zudem eine ethische Frage verborgen. Wird der Mensch in einer Organisation als (gleichartiger nicht individueller) Teil eines Systems aufgefasst oder lässt man ihn Mensch bleiben? Wer von Selbstorganisation spricht, hat diese Frage noch nicht beantwortet.

 

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Selbstorganisation ist nicht gleich Selbst-Organisation

Dieser Artikel erschien erstmals 2010 und wurd am 22.11.2020 redaktionell sowie bzgl. Layout überarbeitet und neu veröffentlicht.

Der Begriff der Selbstorganisation hat zwei Aspekte oder Bedeutungen, die zwar Ähnlichkeiten aber auch fundamentale Unterschiede aufweisen. Gelegentlich werden zur Differenzierung auch zwei Schreibweisen (mit oder ohne Bindestrich) verwendet ((Thomas Schneider hat in einem Kommentar eines früheren Beitrag hier im Blog auf eine Bedeutungsdifferenz von SO via S-O hingewiesen.)).

Ich möchte mir der älteren Bedeutung aus der Systemtheorie beginnen. Die aus der Systemtheorie stammende Bedeutung kann im entsprechenden Wikipedia-Beitrag nachgelesen werden. Die Wurzeln des Begriffs stammen aus der Chaos-Theorie und der Synergetik. In einem wichtigen Buch schreibt einer der Begründer der Synergetik Hermann Haken gleich zu Beginn die entscheidenden Sätze ((Hermann Haken: Synergetics – An Introduction, Springer ISBN 3-540-12356-3, 3. Auflage, p. 17)):

The objects we shall investigate in our book may be quite different. In most cases, however, we shall treat systems consisting of very many subsystems of the same kind or of very few kinds.

Ich halte fest: Es geht um sehr große Systeme mit sehr vielen gleichartigen Objekten. ((Dementsprechend sind viele mathematische Methoden der Statistik entlehnt. Ein anderer Teil der verwendeten Mathematik entstammt dem Werkzeugkasten der nichtlinearen Differentialgleichungen.))

Der zweite Bedeutungsschwerpunkt entstammt der agilen Bewegung in der das “selforganized team” beschworen wird. Dies ist mehr im Sinne einer selbst gemachten Organisation zu sehen. Dies geschieht durch Interaktion der Menschen in der Gruppe. Aus der Interaktion entsteht die Gruppendynamik, die im günstigen Fall ein selbstorganisiertes Team hinterlässt ((Es gibt durchaus auch Fälle in denen sich aus den gruppendynamischen Konflikten ein Zerbrechen der Gruppe ergibt.)).

Auf Interaktion basierende Gruppendynamik hat in den kognitiven und kommunikativen Fähigkeiten eine natürliche Begrenzung und funktioniert nur für “kleine” Gruppen, in der/die Einzelnen auch als Individuum sichtbar bleiben.

Genau hier liegt der entscheidende Gegensatz: Große Systeme mit gleichartigen Objekten vs. kleine Gruppen mit individuellen Charakteren. Auch wenn die Methoden der “großen Selbstorganisation” auf die Soziologie übertragen werden und ihre Anwendung im Management angepriesen werden, halte ich dies nicht für sinnvoll. Hier zitiere ich nochmals Hermann Haken. Im letzten Kapitel schreibt er über die Anwendbarkeit in der Soziologie:

On the other hand, within the spirit of this book, we have seen that in systems with many subsystems there exist at least two levels of description: One analysing the the individual system and the other one describing the statistical behavior using macroscopic variables.

Er führt weiter aus, dass für die Anwendung in der Soziologie, die relevanten makroskopischen Variablen, die das System gut beschreiben, gefunden werden müssten. Genau da liegt das Problem. Diese Variablen lassen sich allenfalls in gröbster Näherung für große Gruppen mit geringen Freiheitsgraden finden. So lässt sich die Dynamik einer La-Ola Welle im Fußballstadium ganz gut beschreiben. Wird die Gruppe kleiner und die Interaktion komplizierter, scheitert dieser Ansatz sehr schnell. Bei der La-Ola-Welle sind 50 000 Menschen mit minimaler Interaktion, ein Freiheitsgrad der Bewegung und die üblichen Observablen einer Welle zu betrachten. Um das Verhalten einer Abteilung einer Firma zu beschreiben genügt es nicht mehr zu notieren ob der Mensch steht oder sitzt.

In diesem Gegensatz ist zudem eine ethische Frage verborgen. Wird der Mensch in einer Organisation als (gleichartiger nicht individueller) Teil eines Systems aufgefasst oder lässt man ihn Mensch bleiben? Wer von Selbstorganisation spricht hat diese Frage noch nicht beantwortet. Die Antwort liegt darin verborgen von welcher Selbst(-)Organisation gesprochen wird.

 

Die Kriterienliste oder der fehlende Mut zur Entscheidung

Marcus hat einen Text zu Sachzwängen geschrieben der mich an einen alten Text erinnert hat, den ich anlässlich eines PM Camps geschrieben hatte. Die Eingangsfrage lautete damals wie heute:

Welches Bedürfnis steht hinter einem gewohnten Muster (oder Sachzwang)?

Auf dem Hintergrund dieser Frage ist mir ein weiterer alter Text zum Thema Entscheidungen eingefallen. Kurz zusammengefasst stellte ich damals die These auf, dass es kaum echte rational beantwortbare Sachfragen gibt. Echte Sachfragen muss man nicht entscheiden, sondern kann sie ausrechnen. Stattdessen sind meistens Entscheidungen gefragt, die einen Anteil Gefühle in sich tragen. Allerdings wird der emotionale Anteil einer Entscheidung oft nicht zugelassen, sondern hinter (manchmal endlosen) Kriterienlisten versteckt.

In vielen Organisationen ist es mit erheblichem persönlichem Risiko verbunden, Entscheidungen wirklich zu verantworten. Inzwischen denke ich, dass die oft sehr ausführlichen Kriterienlisten und Entscheidungsmatrizen eine Schutzfunktion erfüllen. Sie ermöglichen es die Verantwortung zu verstecken. Wenn die Kriterien ausführlich genug sind und viele mitgewirkt haben, ist am Ende nicht mehr nachzuvollziehen, wer die Verantwortung trägt.

Die Frage nach dem Bedürfnis wäre damit beantwortet. Die anschließende Frage, wie man dieses Bedürfnis ohne Verschleierungstaktik befriedigen kann, ist deutlich schwieriger zu beantworten. Der Ruf nach mutigen EntscheiderInnen, die sich der Emotionalität bewusst sind, die genügend Mut zeigen, im Falle einer Fehlentscheidung die Verantwortung zu übernehmen, greift zu kurz.

Dieser Mut fällt nicht vom Himmel sondern muss in Organisationen langsam entwickelt werden. Vertrauen in die Menschen und eine gelebte Toleranz bei Fehlern sind wichtige Bestandteile des Nährbodens, auf dem dieser Mut wachsen kann. So etwas geschieht nicht von heute auf morgen, das Muster der Kriterienliste lässt sich nicht einfach brechen, vielmehr muss das Neue langsam entwickelt werden.

Zum Weiterlesen:

 

Szenarien statt Glaskugeln / Lesetipps

Letzte Woche schrieb ich im Artikel „Achtung Zukunft“:

Die Zukunft ist unbekannt. Im besten Fall lässt sich ein Teil der Zukunft erahnen. Daher ist die Ausarbeitung eines detaillierten Planes für die Zukunft keine gute Strategie. Die Wahrscheinlichkeit, dass die Umstände sich genau so entwickeln, dass dieser eine Plan passt, ist gering. Eine bessere Vorbereitung auf die Zukunft wäre das Durchspielen unterschiedlicher Szenarien. Das erhöht die gedankliche Flexibilität, vergrößert den Ideen-Baukasten und hält die Sinne wach.

Sich die Zukunft auszumalen ist eine etablierte Technik. Jan Fischbach hat in den letzten zwei Wochen im Teamwork-Blog einiges dazu geschrieben. Ein Literaturüberblick findet sich hier: Die Szenarioplaner von Shell. Zu Sinn und Zweck der Szenarien wäre dieser Text zu empfehlen: Szenarien sind Lernwerkzeuge

Achtung Zukunft

So lautet das Motto des diesjährigen PM-Camps in Berlin. Als die Berliner Kollegen anfragten, ob ich an der Blogparade mitmache, war meine erste Antwort natürlich „Ja“. Mein erster Gedanke beim Schreiben war dann, ob ich in meinem Alter noch über die Zukunft schreiben soll. Der zweite Gedanke war, dass die Zukunft unbekannt ist und sich deshalb nicht gut zum „Beschreiben“ eignet. Warum „Achtung“? – das ist ein Warnruf. Und was hat das mit Projektarbeit zu tun? Zweifelnde Gedanken in Hülle und Fülle, die sich aber gut zum Einstieg in das Thema eignen.

Beginnen möchte ich mit einer ganz persönlichen Geschichte. Die Jahre 2018 und 2019 waren bei mir und meiner Familie persönlich und gesundheitlich sehr schwierig. Letztendlich hatte es sich Ende 2019 alles wieder zum Guten gefügt. Am Silvesterabend 2019 stellten meine Frau und ich fest, dass vieles hinter uns liegt und 2020 absehbar ein ruhiges Jahr werden würde. Dann kam Corona, wir waren beide erkrankt, Bekannte sind daran gestorben, unser Austauschschüler ist fast nicht mehr nach Hause gekommen, unsere Arbeitsform veränderte sich – so viel zum ruhigen Jahr.

Insofern wäre ein „Achtung“ Anfang des Jahres für mich persönlich als Warnung angemessen gewesen. Andererseits ist Ungeplantes nicht immer gefährlich. In vielen Änderungen stecken auch Chancen etwas besser zu machen.

An diesem Beispiel wird deutlich, dass die Zukunft auch völlig Unvorhergesehenes bereithalten kann. Das ist fast schon eine triviale Aussage. Andererseits lässt sie das manchmal zwanghafte Planen für die Zukunft fast lächerlich wirken. Hartnäckiges Bewahren des Bestehenden wirkt dann gelegentlich schon tragisch.

Die Zukunft ist unbekannt. Im besten Fall lässt sich ein Teil der Zukunft erahnen. Daher ist die Ausarbeitung eines detaillierten Planes für die Zukunft keine gute Strategie. Die Wahrscheinlichkeit, dass die Umstände sich genau so entwickeln, dass dieser eine Plan passt, ist gering.

Eine bessere Vorbereitung auf die Zukunft wäre das Durchspielen unterschiedlicher Szenarien. Das erhöht die gedankliche Flexibilität, vergrößert den Ideen-Baukasten und hält die Sinne wach.

Und was hat das mit Projektarbeit zu tun. Projekte bauen in die Zukunft – oft genug geschieht dies auf experimentellen (unbekannten) Wegen. Wie sinnvoll kann es überhaupt sein weitreichende und detaillierte Projektpläne zu erstellen?

Projekt-Planer*innen sind keine Hellseher.

P.S.: Ein Cartoon über Projektpläne und die Zukunft.

Agilität ist nicht New-Work

Agil ist cool, modern, menschenfreundlich, new-workig, demokratisch, selbstorganisiert und rasend schnell. Derzeit wird vieles in einen Topf geworfen, das nichts miteinander zu tun hat. Agil bedeutet im Sinne des Wortes nur “beweglich. Der Kern des agilen Manifest sind vier einfache Prinzipien

  • Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge
  • Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation
  • Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung
  • Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plan

Genau genommen sind das lax formulierte Prinzipien, die einer beweglichen Arbeitsweise förderlich sind. Da steckt nichts von “New Work” oder Geschwindigkeit drin.

Es ist hilfreich sich zu vergegenwärtigen wie das agile Manifest entstand. Kluge Köpfe aus der Software-Entwicklung trafen sich um aus vielen Methoden vielleicht die beste oder eine gemeinsame zu finden. Das ist nicht gelungen, stattdessen wurde das agile Manifest als gemeinsame Wertebasis funktionierender Vorgehensweisen formuliert.

Hier wäre auch anzumerken, dass Scrum nicht “DIE agile Methode” ist, sondern nur eine von vielen, die damals diskutiert wurden. Scrum ist 6 Jahre älter als das agile Manifest.

Agil arbeiten bedeutet auf Veränderungen zu reagieren. Veränderungen können viele Ursachen haben. Ob die zu Beginn formulierten Anforderungen ungenau waren und im Laufe des Projektes präziser wurden bzw. bisher unbekannte Anforderungen hinzukommen ist völlig nebensächlich.

Die Kunst ist es, sich von ursprünglich Geplantem zu verabschieden und Neues zu beginnen. Wenn das gelingt, erhöht sich die Wahrscheinlichkeit, dass am Ende etwas Brauchbares rauskommt. Das ist eigentlich alles.

Geschwindigkeit ist eine andere Baustelle, die hängt mit der Qualität der Kooperation aller Beteiligten zusammen. Gute Kooperation zu entwickeln ist nicht immer einfach, aber mitnichten irgendeiner Methode vorbehalten. Dass manche Methoden mehr förderliche Elemente enthalten als andere ist unbestritten. Es ist jedoch ein Trugschluss, dass die Huldigung einer Methode automatisch zu gelungener Kooperation führt.

2019 / 2020 Grenze(n)

Das Jahr geht zu Ende, ein Neues, dessen Zahl sich nach Science-fiction anhört steht bevor und das Projektmagazin ruft zu einer Blogparade auf. Das Thema lautet: „Schwarmintelligenz, Kooperation und wachsendes Mindset – Brauchen wir noch Grenzen im Projektmanagement?“ Mein erster Gedanke dazu ist der folgende:

Erfolgreiche Projekte haben schon immer Grenzen überschritten oder radikaler formuliert: „Projekte sind das Mittel der Wahl um Grenzen zu verschieben“.

Insofern wäre es begrüßenswert, dass es mittlerweile auch hoffähig geworden ist, Grenzen zu überschreiten. Die Frage nach Grenzen ist meines Erachtens jedoch nicht die richtige. Eine Grenze ist mehr als eine virtuelle Linie, die überschritten werden kann:

  • Grenzen sind nicht immer nur Hindernisse.
  • Grenzen können eine Schutzfunktion haben.
  • Grenzen sollten nicht um jeden Preis überschritten werden.
  • Grenzen sind gelegentlich wie Prinzipien.

Prinzipien, Leitplanken vielleicht sogar Werte wären alternative Begriffe. Grenzen in diesem Sinne halte ich weiterhin ich notwendig. Der Frage, wie diese beschaffen sein könnten, werde ich aber erst im neuen Jahr nachgehen.

Angesichts der bevorstehenden Jahresgrenze verbleibe ich mit den besten Wünschen für das neue Jahr 2020.