projekt (B)LOG

Lohnt sich Selbstorganisation

Stefan Hagen hatte im Projektmanagement Blog die Frage Selbstorganisation – Chance oder Illusion aufgeworfen. Ich möchte die Frage noch deutlicher stellen “Lohnt sich Selbstorganisation? und mit einem deutlichen JA beantworten. Für die Projektarbeit kann ich diese Aussage auch mit Zahlen belegen.

Selbstorganisation und Gruppendynamik

Selbstorganisation ist ein Kennzeichen eines echten Teams. Das sagt sich so leicht. Ich formuliere es anders herum: Selbstorganisation zielgerichteter Arbeit entsteht als Ergebnis eines gruppendynamischen Prozesses den die Gruppe (das Projektteam) durchlebt. Die Gruppe durchlebt hierbei innere Rollenklärungen – weniger diplomatisch formuliert Machtkämpfe – und gibt sich Normen und Regeln. Die Gruppe erprobt und verfeinert das Beziehungsgeflecht. Am Ende entsteht ein Gerüst aus teilweise unausgesprochenen Normen, Regeln und Verhaltensmustern. Dieses Gerüst stellt die selbst geschaffene Organisation dar.

Ob in einer Gruppe eine gruppendynamische Rollenklärung stattgefunden hat lässt sich mit Kontrollfragen ermitteln. Salopp formuliert lässt sich über die Auswertung der Fragen grob differenzieren ob es sich um ein (selbstorganisiertes) Team, eine Arbeitsgruppe oder einen zerstrittenen Haufen handelt.¹

Ein paar Zahlen

Spannend wird es wenn man den Projekterfolg der Teams und Gruppen betrachtet. Nebenstehende Abbildung zeigt die Korrelation zwischen Projekterfolg, Team- und Gruppenausprägung und der Teamgröße ermittelt aus knapp 200 Software-Entwicklungsprojekten. Die Abbildung spricht in einer Hinsicht für sich: Die Erfolgsquote selbstorganisierter Teams ist 4-mal größer als jene der “Haufen” und deutlich größer als die Erfolgsquoten, die regelmäßig im Chaos-Report² ermittelt werden.³,⁴ Interessanterweise zeigt sich diese Korrelation bei sehr kleinen Projekten nicht. Das ist plausibel, in einem Miniteam findet weniger Gruppendynamik statt, die Organisation der Arbeit ist primär durch die Ziele des Projektes und ggf. die Vorgaben des Projektleiters vorgegeben. Selbst wenn offensichtlicher Zwist herrscht, können zwei oder drei Personen noch irgendwie zusammenarbeiten. Bei mehr als 4 Personen schlagen diese Zwistigkeiten jedoch dramatisch in die Erfolgsquote durch.

Selbstorganisation und Führung

In jeder Gruppe steckt viel Potential. Eine gewisse fachliche Eignung der Mitarbeiter für das anstehende Projekt setze ich jetzt einfach voraus. Es wird auch niemand auf die Idee kommen, für ein Streichkonzert eine Gruppe aus Pianisten zusammen zu stellen. Um das Potential der Gruppe zur Entfaltung kommen zu lassen bedarf es vielmehr einer bestimmten Grundhaltung als den Einsatz bestimmter Methoden: Selbstorganisation fällt nicht vom Himmel.

1. Eberhard Huber, Cleo Becker: Entstehung von Projekt- und Teamkulturen und ihr Einfluss auf den Projekterfolg in: Projekte als Kulturerlebnis, dpunkt.verlag 2009 ISBN 978-3-89864-629-1 [↩]
2. Ergänzungen zum Chaos Report [↩]
3. Eberhard Huber, Sven Lindenhahn: TEAMWORK: Warum Projektteams erfolgreicher sind als Projektgruppen, Objektspektrum Ausgabe 02 / 2010 [↩]
4. Sven Lindenhahn, Sebastian Günther, Eberhard Huber: Einfluss agiler Praktiken auf Teammerkmale und Erfolg von Softwareentwicklungsprojekten [↩]

in Kategorie(n): Faktor Mensch, Projektmanagement RT
Schlagworte: Gruppendynamik, Projekterfolg, Rollenklärung, Selbstorganisation.
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Wann ist ein Projekt erfolgreich?

Das kommt darauf an. Das kann man manchmal erst nach Jahren sagen. Das hängt von der Zufriedenheit der Stakeholder ab. Zeit und Budget sind nicht alles schließlich ändern sich die Anforderungen laufend. Es gibt unzählige Argumente um den Projekterfolg zu beschwören. Wenn wir von Verantwortung reden hilft es aber nicht um den heißen Brei herum zu reden. Vorhaben, deren Ziele so unpräzise definiert sind, dass man erst nach Jahren etwas über den Erfolg sagen kann, sollte man nicht Projekte nennen. Der Aufbau eines neuen Geschäftsfeldes ist kein Projekt sondern ein strategisches Vorhaben, in das mehrere Projekte eingebettet sein können. So lässt sich der Erfolg eines Produkt-Entwicklungsprojektes sehr wohl feststellen. Ob die Verkaufszahlen Jahre später so sind wie man es sich gewünscht hat ist nicht mehr Sache des Projektes. Das gute Ergebnis des Projektes kann ggf. nicht verwertet werden, weil sich der Markt grundlegend ändert. Auch die andere Variante ist zu betrachten. Nur weil ein schlechtes Produkt – aus welchen Gründen auch immer – gut verkauft wird heißt das nicht, dass das vorgelagerte Entwicklungsprojekt nicht schlecht gewesen sein kann.

Es gilt für die Projektleitung für das konkrete, abgrenzbare Projekt den Erfolg zu definieren und zu verantworten. Ausgehend von der Definition eines Projektes sind die drei Parameter Anforderungen, Zeit und Budget nach wie vor wichtige Größen. Die Anforderungen sind dabei jene, die im Laufe des Projektes erhoben oder präzisiert wurden – diese können ggf. erheblich vom ursprünglichen Plan abweichen. Egal welche Methodik im Projekt eingesetzt wird, die Anforderungen müssen dokumentiert werden, nur gegenüber den dokumentierten Veränderungen der Anforderungen lässt sich ein Projekterfolg messen und nachweisen. Für den Fall, dass sich die Veränderung als signifikante Vermehrung erweist ist die Dokumentation zwingende Voraussetzung für das Durchsetzen einer Budget- und / oder Zeitrahmenänderung. Damit muss sich jede Projektleitung nach wie vor an diesen drei Punkten messen lassen. Die spannende Frage ist dann eher wie weit die ursprünglichen Anforderungen von den tatsächlich realisierten abweichen.

Für einen überzeugenden Projekterfolg reicht das aber noch nicht. Die Kundenzufriedenheit muss separat betrachtet werden. Wenn die erhobenen Anforderungen wirklich die Bedürfnisse des Kunden widerspiegeln ist das erst die Hälfte der Miete. Hierzu eine kleine Anekdote aus meinem Erfahrungsschatz. Für zwei mittlere Firmen mit absolut identischem Geschäftsmodell und Prozessen wurde ein neues Auftragsmanagementsystem entwickelt. Das System wurde eingeführt, in Firma A wurde es als Erfolg gefeiert, in Firma B mit Skepsis betrachtet. Wenige Zeit später wurden Firma A und B unter dem Dach der Firma C zwangsfusioniert. Aufgrund der gesetzlichen Regelungen und Vorgaben war auch das Geschäft der Firma C mit dem von A und B identisch. Im Rahmen der Überlegungen zur Ablösung des C-Alt-Auftragsmanagementsystems wurden Meinungen aus den Firmen A und B eingeholt. Ich wurde vom zuständigen Entscheidungsträger befragt ob ich die Entscheidung das System A zu verwenden aus technologischer Sicht mittragen könne, dieses System wäre funktional dem System B weit überlegen. Die Überraschung war groß als ich mitteilte, dass System A und B identisch seien. Ein Projekt, ein Ergebnis und doch völlig unterschiedliche Wahrnehmungen. Merke:

Die positive Wahrnehmung des Projektergebnisses ist wichtig für die Einschätzung als Erfolg.

Zu guter Letzt ist auch die persönliche Einschätzung nicht zu vernachlässigen. Auch wenn es in der Außenwirkung und in den Projekten nicht erscheinen mag ist ein auf Kosten des Projektes ausgebranntes Team sicher kein Grund den Erfolg allzu laut zu feiern.

Die im Text gezeigten Ausschnitte aus Fragebögen sind Teile der zur Zeit laufenden Untersuchung zu Erfolgsfaktoren in Projekten. Wer 10 min Zeit übrig hat und im letzten Jahr in einem Projekt mit gearbeitet hat darf gerne mitmachen – es gibt auch was zu gewinnen

in Kategorie(n): Projektmanagement RT
Schlagworte: Budget einhalten, Gruppendynamik, Projekterfolg, Umfrage.
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Das Hey Joe Prinzip

Was ist das Hey Joe Prinzip? In der Wikipedia findet sich eine knappe und treffende Definition:

Das Hey-Joe-Prinzip beschreibt die Auswirkungen der im IT-Support problematischen “Nachbarschaftshilfe” (Peer Support), die dabei den vorgesehenen Arbeitsprozess (Workflow) umgeht. Das geschieht, indem der Anwender die Hilfe für eine Problemlösung über eine inoffizielle Anfrage in seinem firmeninternen Bekanntenkreis erfragt, anstelle den eigentlich dafür vorgesehenen Service Desk zu kontaktieren, was plakativ mit „Hey Joe…“ beschrieben wird.

Das Hey Joe-Prinzip spielt in Softwareentwicklungs- und auch in anderen Projekten oft eine gewichtige Rolle. Was dahinter steckt habe ich heute in einem anderen Blog geschrieben. Deshalb verweise ich einfach auf den Artikel auf PHPhatesme:

PHPhates.me: Das HeyJoe Prinzip

in Kategorie(n): Projektmanagement RT
Schlagworte: Anforderungsmanagement.
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Was bedeutet Verantwortung?

Am 02.03. wurde in der ARD Sendung “Maischberger” das Thema “Ihr da oben, Ihr da unten – wer sind die wahren Asozialen?” besprochen¹. Unter anderem war der Unternehmer Wolfgang Grupp zu Gast. Seine Meinung hat die Diskussion – vorsichtig formuliert – sehr belebt. In den ersten Minuten, in denen Herr Grupp zu Wort kommt spricht er unter anderem von unternehmerischer Verantwortung:

Wer eine Milliardenpleite hinlegt und anschließend Milliardär bleibt und den Steuerzahler die Milliarden Verluste zahlen lässt ist für mich kein Unternehmer sondern ein Ausbeuter. Das ist das Problem, dieser Geschichte, wie es immer mehr nach Deutschland kommt, dass wir hier Insolvenz machen können und anschließend die Steuerzahler die Zeche zahlen lassen. Die Herren, die im Größenwahn Insolvenz machen sind hinterher fein raus. Wir brauchen die Verantwortung zurück. Wir brauchen die persönliche Verantwortung großer Entscheidungsträger, ob sie Minister sind, ob sie in Aufsichtsräten sitzen und über Banken Real Estate oder alles mögliche im Größenwahn entscheiden – sie müssen auch in der Verantwortung stehen wenn es schief geht und nicht nur in der Verantwortung stehen wollen, wenn es gut geht und dann kassieren sondern sie müssen endlich mal auch für ihre Verluste verantwortlich sein. Dann haben wir die ganzen Probleme nicht. Das was Herr Westerwelle angeschnitten hat ist im Prinzip richtig: “Leistung muss sich lohnen” und Nicht-Leistung darf nicht gleich entlohnt werden wie eine Leistung. Aber – wenn Herr Westerwelle das anschneidet, dann muss er natürlich auch ganz klar sagen: “Wenn ich sage, die müssen arbeiten, dann bin ich in der Politik auch verantwortlich, dass ich dafür sorge, dass genügend Arbeitsplätze zur Verfügung stehen”. Wenn ich meinen Mitarbeiter – und ich habe 1200 – sage “Ihr seit faul”, dann ist es meine Aufgabe ihnen Arbeit zu geben.

Es sind bemerkenswerte Sätze. Sie zeigen sehr plakativ die zwei Seiten der Verantwortung auf. Verantwortung zu tragen, wenn alles gut läuft kann sehr angenehm sein. Wer will nicht die (verdienten) Lorbeeren ernten. Wenn es eng wird, Termin- und Budgetüberschreitungen drohen oder sich gar Verluste des Unternehmens ankündigen, dann wird es schon schwieriger sich zur Verantwortung zu bekennen.

JA – zur Verantwortung muss mann oder frau sich bekennen. Dieses Bekenntnis ist einer der Faktoren die eine(n) gute(n) Projektleiter(in) ausmachen. Verantwortung bedeutet im Sinn des Wortes, im Falle eines Misserfolgs die Antwortenauf die unangenehmen Fragen zu geben und die Konsequenzen zu tragen. Mit einem einfachen “ich war es nicht – der andere wars” ist es nicht getan.

1. Sendung in der ARD Mediathek. Die oben zitierten Aussagen beginnen ca. bei Minute 12:35. [↩]

in Kategorie(n): Kommunikation, Projektmanagement RT
Schlagworte: entscheidungen, führung.
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Warum Projektteams erfolgreicher sind als Projektgruppen

Über dieses Thema schreibe ich oft Heute möchte ich auf einen Artikel, den ich zusammen mit einem Kollegen geschrieben habe, hinweisen. Der Artikel ist in der aktuellen Ausgabe der OBJEKTspektrum erschienen. In diesem Artikel sind viele der hier auf dem Blog besprochenen Punkte auf wenigen Seiten zusammengefasst. Und ein paar neue Grafiken, die es hier noch nicht zu sehen gab, sind auch enthalten. Der Artikel steht auf der OBJEKTspektrum kostenlos zum Download bereit:

OBJEKTspektrum, Ausgabe 02/2010
Aktuelle Studie: Warum Projektteams erfolgreicher sind als Projektgruppen
Dr. Eberhard Huber, Sven Lindenhahn

in Kategorie(n): Forschung, Tool- und Lesetipps
Schlagworte: Forschung, Projekterfolg, Teamarbeit, Teamentwicklung, Teamphasen, Teamuhrwerk.
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es gibt etwas zu gewinnen

und zwar zweierlei: Zum ersten Erkenntnis. Zum Zweiten amazon-Einkaufsgutscheine und andere Preise. Unter den Teilnehmern der diesjährigen Umfrage werden diese Preise verlost. Was hat es mit dieser Umfrage auf sich? Seit einigen Jahren führen wir Untersuchungen zum Projektmanagement bzw. Erfolgsfaktoren in (IT-)Projekten durch. Insgesamt haben sich bisher Daten zu ca. 500 Projekten angesammelt. Alle Auswertungen zeigen bisher nur schwache Korrelationen zwischen Methodeneinsatz und Projekterfolg. Starke Korrelationen zeigen sich hingegen bzgl. Größe der Projekte und Qualität der beteiligten Teams. Diese lassen sich in den zwei plakativen Sätzen

• Kleine Projekte sind erfolgreicher als große.
• Gute Teams liefern erfolgreiche Projekte ab.

zusammenfassen. Das ist mit Sicherheit nicht die ganze Wahrheit. Zudem erfordern die Randbedingungen der Realität auch die Durchführung großer Projekte mit nicht eingespielten Teams. Deshalb versuchen wir mit der 2010er Befragung viele der (noch verborgenen) Querbeziehungen der unterschiedlichen Erfolgsfaktoren zu erfassen. Dementsprechend enthält der Fragebogen Fragen zu folgenden Themen:

• Art des Projekts
• Projektgröße und Dauer
• Erhebung und Umsetzung der Anforderungen
• Vergleich der Anforderungen mit den ursprünglichen Plänen
• Zusammensetzung und Verteilung des Teams
• Werkzeuge für PM, Anforderungserhebung und Kommunikation
• Einsatz von Standards, Methoden, Frameworks
• Einsatz agiler Elemente
• Qualität der Zusammenarbeit

Trotz der Vielfalt der Themen ist der Bogen in knapp 10 Minuten zu beantworten. Die gemessene durchschnittliche Antwortzeit beträgt derzeit 8,3 Minuten. Die Umfrage erfolgt selbstverständlich anonym. Es werden keine Namen von Auftraggebern, Kunden oder ähnlichem erfragt. Es besteht lediglich die Möglichkeit eine E-Mail Adresse anzugeben, falls Sie die Zusendung der Ergebnisse der Umfrage wünschen oder an der Verlosung der Amazon-Einkaufsgutscheine teilnehmen möchten. Die angegebenen E-Mail-Adressen werden nach der Verlosung bzw. nach dem Versand der Ergebnisse gelöscht. Eine Weitergabe der persönlichen Daten wird selbstverständlich ausgeschlossen.

Und zu guter Letzt hier Link der Link zur Umfrage: Umfrage zu Erfolgsfaktoren in Projekten.

in Kategorie(n): Forschung
Schlagworte: Erfolgsfaktoren, Forschung, Umfrage.
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Untersuchung zu Erfolgsfaktoren in Projekten

Wer ohne langes Lesen der einleitenden Worte mit der Umfrage beginnen will, kann sofort dem Link folgen:

Umfrage zu Erfolgsfaktoren in Projekten.

Seit einigen Jahren führen wir in Kooperation mit verschiedenene Forschungseinrichtungen Untersuchungen zu Projekten und Projektmanagement durch. Die Ergebnisse der bisherigen Untersuchungen lassen sich z.B. hier nachlesen:

• Eberhard Huber, Sven Lindenhahn: TEAMWORK: Warum Projektteams erfolgreicher sind als Projektgruppen, Objektspektrum Ausgabe 02 / 2010
• Eberhard Huber, Cleo Becker: Entstehung von Projekt- und Teamkulturen und ihr Einfluss auf den Projekterfolg in: Projekte als Kulturerlebnis, dpunkt.verlag 2009 ISBN 978-3-89864-629-1
• Sven Lindenhahn, Sebastian Günther, Eberhard Huber: Einfluss agiler Praktiken auf Teammerkmale und Erfolg von Softwareentwicklungsprojekten, Technical Report der Uni Magdeburg
  Nr. FIN-014-2008, Arbeitsgruppe Wirtschaftsinformatik

Ein wichtiges Ergebnis der bisherigen Untersuchungen wird teilweise schon aus den Titeln der Publikationen klar. Die Qualität des Teams bzw. der Zusammenarbeit korreliert neben der Gruppengröße am stärksten mit dem Projekterfolg. Kleine Projekte sind erfolgreicher und Projekte mit guten Teams sind ebenfalls erfolgreicher. Dramatisch ist die Korrelation bei der oft anzutreffenden Teamgröße “4 bis 8 Personen”. Hier sind die Teams rund 4 mal erfolgreicher als schlecht funktionierende Arbeitsgruppen, die wir salopp als zerstrittene Haufen tituliert haben. So deutlich diese Korrelation ist und für die Verfechter der Teamarbeit auch plausibel erscheint, stellen sich dennnoch viele weitere Fragen. Wie korrelieren diese Erfolgsquoten mit den eingesetzten Kommunikationswerkzeugen, der räumlichen Verteilung der Teams, den Projektmanagementstandards, den eingesetzten Methoden, Vorgehensweisen und Werkzeugen.

Um diese Fragen gründlicher als bisher zu klären haben wir eine neue Befragung aufgesetzt. Die Beantwortung des Fragebogens dauert ca. 10 Minuten. Mitmachen kann jede(r) der/die im Jahr 2009 in einem Projekt mitgearbeit oder dieses geleitet hat. Das Projekt sollte allerdings im Jahr 2009 beendet worden sein. Art des Projektes und möglicher Erfolg bzw. Misserfolg sind hierbei unerheblich, dies wird im Fragebogen entsprechend abgefragt. Unter einem Projekt verstehen wir ein Vorhaben, das mindestens 2 Personen zur Bearbeitung erforderte, einen Auftraggeber sowie einen fixierten Start- und Endtermin hatte (zur genaueren Definition)

Die Umfrage erfolgt selbstverständlich anonym. Es werden keine Namen von Auftraggebern, Kunden oder ähnlichem erfragt. Es besteht lediglich die Möglichkeit eine E-Mail Adresse anzugeben, falls Sie die Zusendung der Ergebnisse der Umfrage wünschen oder an der Verlosung der Amazon-Einkaufsgutscheine teilnehmen möchten. Die angegebenen E-Mail-Adressen werden nach der Verlosung bzw. nach dem Versand der Ergebnisse gelöscht. Eine Weitergabe der persönlichen Daten wird selbstverständlich ausgeschlossen.

Und zu guter Letzt nochmals der Link zur Umfrage: Umfrage zu Erfolgsfaktoren in Projekten.

in Kategorie(n): Forschung, Projektmanagement RT
Schlagworte: Erfolgsfaktoren, Forschung, Projekterfolg, Projektmanagement, Umfrage.
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Aus 4 mach 5 – das Kommunikationsfünfeck

Ist das Kommunikationsquadrat noch nicht genug, sind wirklich 5 Ecken notwendig? Friedemann Schulz von Thun schreibt im letzten Band der Reihe “Miteinander Reden”¹ “Müsste das Kommunikationsquadrat nicht eigentlich 5 Seiten haben? Richtig …”. Er bleibt dennoch beim Quadrat um das Modell einfacher zu halten. Ich stoße in Seminaren jedoch immer wieder auf Erklärungsschwierigkeiten, wenn folgende Aspekte mit dem Quadrat in Verbindung gebracht werden:

• Komplexität der Beziehungsebene bzgl. “Wir” und “Du”
• Gleichzeitigkeit der verschiedenen Aspekte einer Botschaft / Äußerung
• Einbeziehung der Erwartungen des Kommunikationspartners und Angemessenheit der Kommunikation
• Zusammenhang mit “Ich-” und “Du-Botschaften

Deshalb möchte ich gewissermaßen das Modell für Fortgeschrittene vorstellen. Das häufig zitierte Kommunikationsquadrat spaltet eine Äußerung gewissermaßen in 4 Seiten auf: Die Sachebene, den Appell, die Beziehungsebene und die Selbstoffenbarung. Genauer betrachtet enthält die Beziehungsebene einen Teil, der mit dem “Wir” zusammenhängt sowie einen Teil der das “Du” in der Beziehung repräsentiert. Veranschaulicht dargestellt bricht die Beziehungsseite des Quadrates auf, ein Knick lässt aus dem Quadrat das Fünfeck werden. Diese Aufteilung der Beziehungsebene ist sinnvoll, da jede Äußerung, die einen nennenswerten Beziehungsanteil enthält immer den Aspekt der eigenen Vorstellung der gemeinsamen Beziehung als auch eine Erwartungshaltung an das Gegenüber enthält. Der Begriff Beziehung und die häufige Verwendung plakativer Beispiele der Mann-Frau Kommunikation darf nicht darüber hinweg täuschen, dass auch professionelle Gespräche wie z.B. Zielvereinbarungsgespräche einen hohen Beziehungsanteil enthalten: Kritik, Anerkennung, Würdigung der Leistung des Gegenübers sind nur einige Beispiele beziehungslastiger Elemente in beruflicher Kommunikation.

Die Gleichzeitigkeit der Aspekte einer Äußerung lässt sich im Fünfeck ebenfalls eleganter darstellen. Eine Äußerung ist wie ein musikalischer Klang. Auf den 5 Notenlinien sind die Noten entsprechend den Seiten des Fünfecks farbig notiert. Genau wie bei einem Akkord erklingen die Töne gleichzeitig – nicht immer in der gleichen Lautstärke aber prinzipiell sind immer alle Noten vorhanden. In der Gleichzeitigkeit verbergen sich zwei mögliche Komplikationen der Kommunikation. Zum Ersten ist sich der Sender der Äußerung nicht immer aller Noten, die er anklingen lässt bewusst. Zum Zweiten hat der Empfänger der Äußerung eventuell ein selektives Gehör, das heißt er hört ggf. manche Töne besonders deutlich andere werden eher überhört.

Dieses selektive Gehör, das gewissermaßen durch die vier Ohren des Quadratmodells dargestellt wird, ist in nebenstehender Grafik in Form unterschiedlicher großer Ohren veranschaulicht. Die Ohren lauschen mit unterschiedlicher Empfindlichkeit. Die Äußerung, die mit einer Betonung auf Sachinhalt und Appell auf die Reise ging, verändert sich durch die Ohren zu einem Klang, der seinen Schwerpunkt auf der Beziehungsebene hat. Das klassische Missverständnis analog zum “Da ist was Grünes in der Suppe Dialog” nimmt so seinen Anfang. Wie lassen sich diese unterschiedlichen Ohren verstehen? Es wäre aber verfehlt den Empfänger eines Fehlers zu bezichtigen. Aus der Situation in der das Gespräch stattfindet ergeben sich Erwartungen. Der Empfänger erwartet eine bestimmte Äußerung. Nach der Lösung eines kniffligen Problems erwartet der Mitarbeiter (oder wünscht sich) lobende Worte. Der Projektleiter denkt an den knappen Zeitplan und möchte die nächste Aufgabe adressieren. Aus der sachlichen, inhaltlich korrekten Verteilung einer Aufgabe wird durch die Nichterfüllung der Erwartung eine für den Mitarbeiter enttäuschende Äußerung, er interpretiert das fehlende Lob ggf. sogar als Unzufriedenheit des Projektleiters. Entsprechend dominierend wird für ihn oder sie der Klang auf der Beziehungsebene. Dementsprechend wird die Antwort mit einem erhöhten Beziehungsanteil zurückgeschickt. Jetzt kommt es darauf an ob der Kommunikationspartner sein Beziehungsohr empfindlich genug eingestellt hat um ggf. empathisch zu hören und angemessen zu reagieren.

Die Angemessenheit der Äußerung ist ein wichtiger Punkt. Der in vielen Beispielen demonstrierte Fall, dass eine missverstandene Äußerung auf die Beziehungsebene abgleitet und empathisch gelöst werden muss, rückt oft die “Ich-Botschaft” in den Fokus. Die “Ich-Botschaft” soll mit möglichst wenig verletzender Unterstellung versuchen dem Kommunikationspartner den eigenen emotionalen Anteil zu verdeutlichen. Dementsprechend hoch ist der Selbstoffenbarende-Wir-lastige Beziehungsanteil. Die offensivere Du-Botschaft bezieht den “Du-Anteil” der Beziehung und eine Portion Appell mit ein. Im Bild sind die Botschaften mit ihren unterschiedlichen Kompositionen dargestellt. Zurück zur Angemessenheit und auch zur Stimmigkeit. Es gibt keine Art der Äußerung oder einen bestimmten Stil, der grundsätzlich besser wäre. Dies hängt immer von der Situation und den Persönlichkeiten der Beteiligten ab. Krampfhafte Anwendung eines unpassenden Stils kann kontraproduktiv und peinlich werden. An einem Beispiel lässt sich das schön verdeutlichen: Der Einsatzleiter der Feuerwehr muss im Einsatz kurz und knapp kommandieren – Kommandos bestehen praktisch ausschließlich aus Sach- und Appell-Klang. Ausführliche Ich-Botschaften hingegen sind für den Fortgang der Löscharbeiten eher hinderlich.

Für die Einschätzung der Angemessenheit lässt sich leider kein Patentrezept angeben. Neben konkreter Übung und Reflexion von Gesprächen unter den Gesichtspunkten des Kommunikationsfünfecks ergeben sich wertvolle Hinweise auch aus dem Werte- bzw. Entwicklungs-Quadrat … Fortsetzung folgt (“Noch ein Quadrat – über Werte und Entwicklungen”).

Dieser Text ist unter Creative Commons BY NC ND (Namensnennung – Nicht Kommerziell – Keine Bearbeitung) lizenziert. Er ist Teil des Buchprojekts “Menschen im Projekt”. Er gehört zum Abschnitt 5A, siehe Mindmap zu Inhalt und Struktur.

1. Friedemann Schulz von Thun “Miteinander Reden: Fragen und Antworten”, Rowohlt Taschenbuch Verlag, ISBN 978-3-499-61963-2 [↩]

in Kategorie(n): Buch: Mensch im Projekt, Kommunikation
Schlagworte: Buch: Mensch im Projekt, Kommunikation, Schulz von Thun.
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phphatesme … alles Gute zum Jubiläum

phphatesme ist ein Blog rund um die Programmiersprache PHP, der heute ein Jubiläum feiert. Jeden Werktag mindestens ein Beitrag und das schon seit mehr als 500 Tagen – Respekt und alles Gute für die nächsten 500.

Prädikat: Lesenswert!

in Kategorie(n): Tool- und Lesetipps

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Quantität und Qualität und das Wissen um die Kommunikation

Was haben Projektleiter, Scrum-Master, Teamleiter und andere Führungskräfte gemeinsam? Der Erfolg ihrer Arbeit hängt entscheidend von der Qualität ihrer Kommunikation ab. Ich schreibe bewusst Qualität, eine noch so gut organisierte Quantität alleine reicht nicht aus. Kommunikationspläne, geplante Mitarbeitergespräche, wohl vorbereitete Meetings und Moderationstechniken gehören zur Quantität. Diese lässt sich messen und ist lediglich die Grundlage und leider keine Gewähr für eine gute Qualität der Kommunikation. Mathematisch gesprochen könnte man fast sagen, es ist eine notwendige aber keine hinreichende Bedingung. Ob sich die Anwesenden in einem Meeting trotz guter Vorbereitung auch verstehen steht auf einem ganz anderen Blatt.

Ich rede nicht lange drum herum. Das Gelingen der Kommunikation steht in der Verantwortung der oben genannten Führungskräfte und es führt kein Weg daran vorbei sich mit den so genannten weichen Faktoren der Kommunikation auseinander zu setzen. Die therapeutisch weich gespülten Formulierungen der Ich-Botschaften sind dabei nur ein Teil des Systems. Auch der Liebhaber der klaren, appellhaften Sachbotschaft muss darüber Bescheid wissen, dass in jeder Äußerung auch eine Ich-Botschaft mitschwingt. Oder andersherum – wie in der Grafik unschwer zu erkennen ist – eine unglücklich formulierte “Ich-Botschaft” kann einen erheblichen “Du-Anteil” enthalten. Das Beispiel soll aber noch etwas anderes zeigen. Die Verwendung der Begriffe “Ich” und “Gefühl” machen noch lange keine empathische Äußerung aus. Es drängt sich sofort eine Gegenfrage auf: Müssen alle Äußerungen empathisch sein? Natürlich nicht. Manchmal ist das Einfache und klare “Du, Idiot” die passendere und situationsgerechtere Äußerung. Welche Form passt dann in welchem Kontext?

Gelungene Kommunikation zeichnet sich dadurch aus, dass sehr häufig die passenden Formen von Äußerungen verwendet werden und diese beim Gegenüber meistens in den richtigen Hals kommen. Die Kommunikation in der immer alles passt gibt es nicht und wird es nie geben. Unangemessene Äußerungen, falsches Verstehen, rein inhaltliche Missverständnisse und viele andere Stolpersteine gehören dazu. Es spart aber unglaublich Zeit und Nerven wenn die Häufigkeit der Miss-Kommunikation so gering wie möglich bleibt. Genau dafür sind Führungskräfte verantwortlich, das ist eine ihrer wichtigsten Schlüsselqualifikationen. Deshalb sollten sich Führungskräfte (Projektleiter, Scrum-Master, Teamleiter, …) auch mit Konzepten wie z. B. dem Kommunikations – Quadrat auseinandersetzen. Über dieses Qadrat und den berühmten Beispielsatz “Da ist etwas Grünes in der Suppe” habe ich schon ausführlich geschrieben. Die Erweiterung auf das Kommunikationsfünfeck und das Wertequadrat  ¹ macht neben den verschiedenen Seiten einer Äußerung auch den Aspekt der “Ich” und “Du” Botschaften und die Wirkungen der Beziehungsgeflechte der Kommunikationspartner deutlicher.

Führungskräfte sind für das Gelingen der Kommunikation verantwortlich.

Dieser Text ist unter Creative Commons BY NC ND (Namensnennung – Nicht Kommerziell – Keine Bearbeitung) lizenziert. Er ist Teil des Buchprojekts “Menschen im Projekt”. Er gehört zum Abschnitt 5A, siehe Mindmap zu Inhalt und Struktur.

1. Friedemann Schulz von Thun: Miteinander reden: Fragen und Antworten, Band IV der Reihe [↩]

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Schlagworte: Kommunikation.
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