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Kaffee, Küche und der Anforderungspuffer

Ich sitze am Schreibtisch, eine Tasse mit frisch gebrühtem Kaffee steht vor mir. Ein zeitweilig vermisster Genuss, da wir 10 Tage keine Küche hatten und die neue erst jetzt termingerecht (!) in Betrieb genommen wurde. Ein kleines und erfolgreiches Projekt liegt hinter uns.

Diverse Elektrogeräte unserer Küche hatten das Zeitliche gesegnet, der Austausch der Elektrogeräte und eine Generalrenovierung der Schränke hätte nicht viel weniger gekostet als eine komplett neue Küche. Damit fiel die Entscheidung für eine neue Küche. Um Platz zu gewinnen, entschieden wir uns gegen einen Einbaukühlschrank. Ein grober Plan war dann schnell aufgestellt.

  1. neuen Standkühlschrank beschaffen
  2. alten Kühlschrank ausräumen
  3. neuen Kühlschrank einräumen und im Wohnzimmer aufstellen
  4. alte Küche ausräumen
  5. Mikrowelle und einen Teil des Geschirrs im Wohnzimmer deponieren
  6. übriges Küchenmaterial im Keller und auf Veranda verstauen
  7. alte Küche abbauen
  8. Malerarbeiten
  9. Lieferung der neuen Küche
  10. neue Küche einbauen
  11. Küche einräumen

Terminlicher Angelpunkt war die Lieferung der neuen Küche. Der Rest des Planes wurde von diesem Termin inkl. Puffer vorwärts und rückwärts eingeplant.

Soweit so gut und banal. Auch wenn das Projekt klein und überschaubar ist, taugt es dennoch wesentliche Elemente ordentlichen Projekt-Managements klar zu fassen. Ich notiere diese Punkte weil ich durchaus schon sehr große Projekte erlebt habe in denen diese Punkte geflissentlich ignoriert wurden.

  • Reihenfolgen sind wichtig, Arbeitsschritte lassen sich nicht beliebig tauschen.
  • Wenn ein Arbeitspaket schneller erledigt wird, tendiert man(n) zum Pause machen.
  • Anforderungs-Puffer sind hilfreicher als Zeit-Puffer.

Der letzte Punkt ist mir besonders wichtig. Jedes Projekt generiert neue vorher nicht bekannte Arbeitspakete. Hier im konkreten Fall waren es die alten Steckdosen, die sich nicht mehr richtig herausschrauben ließen und teilweise ersetzt werden mussten. Solche Problemchen lassen sich nicht durch zeitliche Reserven alleine absichern. Wenn ein harter Termin ansteht und der Baumarkt am Wochenende geschlossen hat, muss eben ein Plan B her, der den formalen Abschluss des Projektes ermöglicht und die eine oder andere temporäre Notlösung zurück lässt. Im konkreten Fall fehlt die Steckdose immer noch, dementsprechend steht der Kühlschrank noch im Wohnzimmer.

 

 

 

 

 

die Spülmaschine oder neulich in der Projekt-Küche

gab es keine sauberen Kaffeetassen mehr. Der Schrank war leer, die Spüle war voll, die Spülmaschine noch nicht ausgeräumt. Was tun? Für manch einen mag das eine knifflige Frage sein. Ich für meine Person habe die sauberen Tassen aus der Maschine ausgeräumt, die Maschine neu mit den dreckigen eingeräumt um mir danach eine Tasse frisch zu befüllen. Während meines Tuns kam ein Kollege in die Küche und drückte seine Verwunderung aus einen Projektleiter in der Küche hantieren zu sehen. Offensichtlich ist das Modell des Projektleiters / Managers, der sich sprichwörtlich und real nicht die Hände schmutzig macht, immer noch weit verbreitet.

Es geht hier mitnichten nur um dreckige Kaffeetassen. Ich wünsche mir auch nicht, dass ein Vorstandsvorsitzender den Hof fegt. Es geht um die grundsätzlich Bereitschaft im Kollegenkreis in dem man sich täglich bewegt auch Service-Aufgaben zu erledigen, anstatt im Bewusstsein einer höheren Funktion dies zu unterlassen.

Wir sollten die Ära des lametta-tragenden “Ich muss das nicht machen” Managements allmählich hinter uns lassen.

Flugzeuge oder Project Management and Beyond

Heute möchte ich den satirischen Blick des Verzweifelten in die andere Richtung lenken. Der Melonenbericht (außen grün innen rot) ist im Projektumfeld fast schon sprichwörtlich geworden. Geschönte Ampel-Darstellungen werden inzwischen auch außerhalb der Projektarbeit gerne eingesetzt. Das Verteidungsministerium hat dem Verteidigungsausschuss des Bundestags einen Bericht über die Einsatzfähigkeit des Fluggeräts der Bundeswehr vorgelegt.1 Im Bericht der ARD heißt es:

Eine Ampel haben die Planer im Verteidigungsministerium als plakatives Symbol für die “Materielle Einsatzbereitschaft” der Streitkräfte ausgewählt. Diese Ampel steht ganz oft auf grün, ein paar mal auch auf gelb und rot. Aber auf den ersten Blick sieht die Liste des Verteidigungsministeriums eigentlich ganz positiv aus.

Ein Blick auf die Zahlen offenbart die freizügige Farbvergabe. So sind z.B. nur 38 von 89 Tornados einsatzbereit2. Da gemäß Bündnisverpflichtung mindestens 66 startklar sein müssten, ist der grüne Punkt hier mehr als reine Schönfärberei. Ich möchte jetzt nicht missverstanden werden. Obwohl ich eher pazifistisch eingestellt bin, soll das keine Schelte der Bundeswehr oder des Ministeriums sein. Der Bericht zeigt auf drastische Weise auf wie selbstverständlich Schönfärberei inzwischen geworden ist. Vielleicht wäre Ehrlichkeit eine der wichtigeren Perspektiven für die Zukunft.

Weitere Beiträge zum Thema:

  1. Quelle: ARD Bericht: 254 Flieger, von denen 150 nicht fliegen []
  2. Weitere “grüne” Zahlen sind wie folgt: Hubschrauber CH-53 16 von 83 einsatzbereit, 42 von 109 Eurofightern einsatzbereit, Transall weniger als die Hälfte einsatzbereit. []

Projekt-Cartoon: Die Projekt-Plan-Galerie

projekt_cartoon_035_plangalerie_webWie immer frei erfunden und mit rein zufälligen Ähnlichkeiten zu realen Situationen.

Beyond Project Management

2014_09_07_Scotland_Kueste_02_webNicht nur auf dem enjoyWorkCamp sondern auch auf dem PM Camp in Dornbirn ist die neue Zeit der Arbeitsgestaltung Thema. Beyond Project Management lautet das Thema des vierten PM Camps in Dornbirn und ist zugleich Thema der Blogparade zu der Marcus aufgerufen hat.

Beyond bedeutet „Dahinter“. Es geht um einen Blick hinter den gewohnten Tellerrand der Arbeitswelt. Bevor ich einen ersten Blick über diesen Rand wage, möchte ich aber meinen Blick zurück richten: In den letzten 200 Jahren haben Industrialisierung und Massenfertigung ihre Erfolgsgeschichten geschrieben. Produktionszyklen waren viel länger als Entwicklungszyklen. Mit Beginn der IT-Epoche begann sich das zu ändern. Heute hingegen ist Schnelligkeit oberstes Gebot. Bevor ein Produkt zur Serienreife gelangt wird schon an der Entwicklung des Nachfolgers gearbeitet. Vor Ablauf der Garantie kommt schon das Folgeprodukt auf den Markt.

Im Zuge dieser Entwicklung entstand auch die Disziplin Projekt-Management. Es wurde und wird versucht Ordnung in die durch die Geschwindigkeit entstehende Unordnung zu bringen. Die Unordnung1 soll beherrschbar bleiben. Agile Vorgehensweisen versprechen mit noch größeren Änderungsgeschwindigkeiten (der Anforderungen) fertig zu werden. Der Grundansatz aller PM-Ansätze ist aber gleich: Mit Planungen wird versucht der Unsicherheit zu begegnen. Auch wenn es der eine oder die andere nicht hören mögen: Im Agilen wird geplant! Lediglich die Häufigkeit und die Reichweite der Planung unterscheiden sich zur klassischen Welt der Gantt Diagramme. Genauer betrachtet erlaubt die kleinteilige und häufigere Planung in der agilen Welt eine genauere Kontrolle des Arbeitsfortschritts. Das ist verführerisch und verleitet Organisationen nur diesen Aspekt der Agilität herauszugreifen und ihn zur Kontroll-Optimierung zu verwenden.2 Vorhandene mehrstufige PM-Hierarchie-Ebenen werden so nicht in Frage gestellt, sondern mit neuer Berechtigung ausgestattet. Das führt mich zu meiner ersten provokanten These:

These 1: Die Disziplin Projekt-Management versucht den Status Quo zu bewahren: Sie dient dazu aus der sicheren Deckung der hierarchischen Organisation heraus irgendwie etwas Neues zu schaffen, ohne die alten Strukturen zu gefährden.

Die alten Strukturen werden nicht ewig halten. In den nächsten Jahren werden sich bedeutende Wirtschaftszweige dramatisch ändern. Der Umbruch wird so gravierend sein wie jener, als die Automobile die Pferdefuhrwerke verdrängt haben. Mit solchen Umbrüchen ändert sich auch die Gestaltung der Arbeit. Taylorismus, Prozesse und auch Projekt-Management sind Gestaltungsmittel eines Geschichtsabschnitts, der sich dem Ende zuneigt.

These 2: Die Grundprinzipien der Arbeitsgestaltung müssen bzw. werden sich ändern.

Ich versuche die derzeit beherrschende Arbeitsform in einem Satz zu beschreiben: „Große globalisierte gewinnoptimierende Organisationen mit kleinteiligen gut kontrollierten Arbeitsschritten.“ Dem stehen künftig kleine, regionalisierte, resilient und kooperativ handelnde Organisationen gegenüber. Dieser Gegensatz liefert die Gestaltungsprinzipien für das „Beyond Project Management“ und stellt zugleich eine Vision dar.

Vision: Gestaltungsprinzipien der Arbeit

  • Kleine Einheiten, die mit großer Autonomie handeln und kooperieren, statt von einer gemeinsamen Zentrale gesteuert zu werden.
  • Kooperatives „Learning by Doing“ wird wichtiger als die Anhäufung von Ausbildungsnachweisen.
  • Führungsstrukturen entwickeln sich an und aus der konkreten Aufgabenstellung und sind nicht mehr per Definition bzw. Organigramm vorgegeben.
  • Resilienz wird wichtiger und verdrängt die Gewinnoptimierung vom Platz des obersten Geschäftsprinzips.
  • Die Bewertung von Arbeits- und Ergebnisqualität wird sich verändern und über eine reine Kostenbewertung hinausgehen.

Ich freue mich schon jetzt auf spannende Diskussionen auf dem PM Camp in Dornbirn und dem enjoyWorkCamp in Stuttgart.

  1. Unordnung = wahlweise „Chaos“ oder „Komplexität“. Die etwas professioneller klingenden Begriffe täuschen darüber hinweg, dass es im Grunde um etwas Einfaches geht. Das Gefühl der Unordnung verleiht Sicherheit, die Unordnung hingegen weckt Ängste. []
  2. Kürzlich hörte ich folgende Aussage eines Managers eines größeren Systemhauses: Wir machen Scrum um genauer kontrollieren zu können. []