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Bittere Wahrheiten über die Begrenzheit mancher Maßnahmen …

Ein sprichwörtliches Gebet lautet:

Gib mir die Kraft Dinge zu ändern, die ich ändern kann,
gib mir Geduld Dinge zu ertragen, die ich nicht ändern kann,
und gib mir die Weisheit beides voneinander zu unterscheiden.

An dieses Sprichwort musste ich denken, als in einem Projekt über Wochen hinweg die Arbeitsatmosphäre immer schlechter wurde. Dabei waren die Arbeitsergebnisse gut, die anvisierten Termine waren haltbar. Allerdings waren die Rahmenbedingungen unsicher, wichtige Entscheidungen wurden über Wochen hinweg verschoben. Gute Lösungen und ebenso tragfähige “Pläne B” starben in der Wartezeit dahin. Die Frage “Warum machen wir das” geisterte zuerst leise über die Flure, wurde im Laufe der Zeit immer lauter ausgesprochen. Das vorhandene Wir-Gefühl bröckelte von Tag zu Tag.

Irgendwann stand dann die Idee der motivierenden Maßnahmen im Raum. So verheißungsvoll eine rettende Maßnahme auch erscheinen mag. Solange es an den demotivierenden Rahmenbedingungen keine Änderung gibt, wird sie ins Leere laufen und im Endeffekt für noch mehr Frustration sorgen.

Und wenn der Schmerz angesichts der Situation noch so groß ist und der Kopf voller Methoden und Ideen steckt, muss die Situation ertragen werden. Einzelne schmerzlindernde Aktionen sind hilfreich mit der echten “Teamtherapie” muss aber gewartet werden, bis die ausstehenden Entscheidungen fallen und genügend Rahmenbedingungen wieder sichtbar werden.1 In diesem Moment kann dann so etwas wie ein Zwischen-Kickoff ein Startpunkt für konstruktive Veränderung der Teamdynamik sein. Insofern könnte man das Gebet um die Zeile ergänzen:

… und gibt mir klare Sicht den richtigen Zeitpunkt nicht zu verpassen.

  1. Gelegentlich wird von guten oder schlechten Rahmenbedingungen gesprochen. Je nach Blickwinkel kann die Einschätzung welche die “Guten” sind aber sehr unterschiedlich sein. Das eigentliche destruktive Element ist das Fehlen von Rahmenbedingungen. []
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noch mehr Selbstorganisation

Nachdem mein letzter Beitrag zum Thema Selbstorganisation teilweise ein wenig Verwirrung gestiftet hat, möchte ich noch einige Gedanken ergänzen. Ich hoffe, dass meine Kernaussage dadurch deutlicher wird.

Die psychologische Grundlage

Wenn Menschen in überschaubaren Gruppen zusammenarbeiten entsteht Gruppendynamik. Im Bemühen um Anerkennung bzw. der Suche nach einer Rolle werden mehr oder minder heftig verschiedene Phasen der Gruppenentwicklung durchlaufen. Am Ende steht ein von der Gruppe selbst gestaltetes Führungs- / Leitungs-System. Die Gruppe hat sich selbst organisiert. Dieses Leitungssystem ist nicht statisch, sondern wird sich mit Änderungen der Rahmenbedingungen mit verändern. Die Möglichkeit auf neue Rahmenbedingungen mit einer Anpassung der Gruppenstruktur zu reagieren ist eine der herausragenden menschlichen Fähigkeiten.

Ziele und Grenzen

Die Ausbildung der gruppeninternen Struktur hängt wesentlich von den Rahmenbedingungen ab. Sind Handlungsziele und Grenzen vorgegeben und allen bekannt wird sich die (immer vorhandene) Gruppendynamik nicht völlig frei entfalten. Die Gruppe entwickelt sich (leichter) entlang der „Leitplanken“. Ggf. werden sich andere Führungspersönlichkeiten herauskristallisieren wie im unbegrenzten Falle. Die Gruppe organisiert sich wiederum selbst, auch wenn das Ergebnis ein anderes wie im ersten Fall sein wird. Je nach dem ob eine Gruppe die Aufgabe erhält einen Chor zu bilden oder ein Fußballspiel zu bestreiten werden sich andere Führungsstrukturen herausbilden.1

Kollektive Effekte

Die bisher genannten Formen der Selbstorganisation haben ihren Antrieb in den individuellen Fähigkeiten und Bedürfnissen der beteiligten Menschen und den daraus resultierenden Konflikten. Es gibt aber noch weitere Verhaltensmuster von Gruppen, die sich besser mit der naturwissenschaftlichen Sicht der Selbstorganisation erfassen lassen. Hierbei handelt es sich um kollektive Verhaltensmuster, die mit der ohnehin vorhandenen Gruppendynamik in Wechselwirkung treten.

Mein Punkt

Die Modelle der zuletzt genannten Muster lassen sich nicht auf die psychologische Ebene übertragen. Ich halte diese Übertragung, die immer öfter propagiert wird, für unmenschlich. Wenn in Systemmodellen von Objekten und Containern gesprochen wird, wenn eigentlich Menschen gemeint sind, ist das genauso entlarvend wie die „Humankapital“ Terminologie.

  1. So plakativ und trivial das Beispiel mit Chor vs. Fußball klingen mag, selbst in Software-Entwicklungs-Teams kann eine leichte Veränderung der Zielsetzung erhebliche Verschiebungen im Machtgefüge der Gruppe bewirken. []
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kritische Worte zum Begriff der Selbstorganisation

Selbstorganisation ist in vieler Munde. Auf die Bedeutungen verschiedener Schreibweisen des Begriffes möchte ich heute nicht eingehen, vielmehr möchte ich die Pole aufzeigen, die oft subsumiert und in einen Topf geworfen werden. Obwohl ich Selbstorganisation in einem bestimmten Sinne für ein sehr wünschenswertes Prinzip halte, sehe ich manche Ansätze Selbstorganisation zu erfassen, mit sehr großer Skepsis. Insbesondere Querbezüge und gelegentliche Gleichsetzungen mit Aspekten aus den Naturwissenschaften halte ich für falsch und gefährlich.

Die Wurzeln des Begriffes stammen zwar aus den Naturwissenschaften, jedoch sind die Annahmen, die dort getroffen wurden, nicht ohne weiteres auf „soziale Systeme“ übertragbar. Hermann Haken, einer der Begründer der Synergetik, schreibt gleich zu Beginn seines Buches die entscheidenden Sätze1:

In most cases, however, we shall treat systems consisting of very many subsystems of the same kind or of very few kinds.

Der naturwissenschaftliche Ansatz befasst sich mit großen Systemen, die aus vielen gleichartigen bzw. ähnlichen Objekten bestehen. Dementsprechend sind viele mathematische Methoden der Statistik entlehnt. Die Zahlen2 mit denen diese Methoden operieren, liegen weit höher, als dass sie für Projekte oder Organisationen anwendbar wären. Die Annahme, dass die Objekte auf gleichartige oder sehr ähnliche und mathematisch beschreibbare Weise miteinander interagieren, ist unsinnig, wenn wir von Menschen und Beziehungen reden.

Die zur Modellierung notwendigen Variablen lassen sich in Näherung nur für große Gruppen mit sehr geringen Freiheitsgraden finden. So lässt sich z.B. die Dynamik einer La Ola Welle im Sportstadion halbwegs ordentlich beschreiben. Bei der La Ola Welle sind 50 000 Menschen mit minimaler Interaktion, einem Freiheitsgrad der Bewegung und die üblichen Observablen einer Welle zu betrachten. Dafür lassen sich Gleichungen aufstellen, deren Lösungen eine halbwegs ordentliche Beschreibung der Welle liefern. Wird die Gruppe kleiner und die Interaktion komplizierter, scheitert dieser Ansatz sehr schnell.

Die Interaktion von Menschen, die als Individuum sichtbar bleiben, lassen sich nicht mit wenigen Variablen beschreiben. Im Beispiel der La Ola Welle genügt es zu beschreiben ob ein Mensch steht oder sitzt, dazu gibt es noch die Interaktionsregel, dass er nach dem Aufstehen des Neben-Menschen ebenfalls aufsteht, die Arme anhebt und sich dann wieder hinsetzt. Der Versuch die Interaktionen, Beziehungen und Auseinandersetzungen von Menschen in einem Team auf derart einfache Weise zu beschreiben erscheint anmaßend. Ein solcher Versuch würde zudem eine neue und menschenverachtende Dimension des Taylorismus eröffnen.

Ein anderer Bedeutungsschwerpunkt der Selbstorganisation entstammt der agilen Bewegung in der das „selforganized team“ beschworen wird. Dies ist mehr im Sinne einer selbst gemachten Organisation zu sehen. Dies geschieht durch Interaktion der Menschen in der Gruppe. Aus der Interaktion entsteht die Gruppendynamik, die im günstigen Fall ein selbstorganisiertes Team hinterlässt3. Auf Interaktion basierende Gruppendynamik hat in den kognitiven und kommunikativen Fähigkeiten eine natürliche Begrenzung und funktioniert nur für „kleine“ Gruppen, in der/die Einzelne als Individuum sichtbar bleibt.

Genau hier liegt der entscheidende Gegensatz: Große Systeme mit gleichartigen Objekten vs. kleine Gruppen mit individuellen Charakteren. Die Übertragung von Methoden der „großen Selbstorganisation“ auf die Soziologie und ihre Anwendung im Management halte ich aus den genannten Gründen für falsch und gefährlich. Menschen sind keine Objekte, die sich mittels einfacher Regeln modellieren lassen.

In diesem Gegensatz ist zudem eine ethische Frage verborgen. Wird der Mensch in einer Organisation als (gleichartiger nicht individueller) Teil eines Systems aufgefasst oder lässt man ihn Mensch bleiben? Wer von Selbstorganisation spricht, hat diese Frage noch nicht beantwortet.

  1. Hermann Haken: Synergetics – An Introduction, Springer ISBN 3-540-12356-3, 3. Auflage, p. 17 []
  2. Strukturbildungen in natürlichen Systemen lassen sich gut beschreiben, allerdings sind hier die Teilchenzahlen oft um ein vielfaches größer als z.B. die Zahl aller lebenden Menschen. []
  3. Es gibt durchaus auch Fälle in denen sich aus den gruppendynamischen Konflikten ein Zerbrechen der Gruppe ergibt. []