In Kreisen leben

Die erste Fassung des Textes hatte ich anlässlich der Einführung von Google+ und dem Begriff der circles auf g+ geschrieben. Mittlerweile ist g+ Geschichte, die Metapher des Kreises ist aber nach wie vor treffend und zeigt wie elementar das Bedürfnis nach Gruppenzugehörigkeit ist.

Die Metapher des Kreises ist fester Bestandteil der Umgangssprache.

Es gibt Kulturkreise, Freundeskreise oder den Kreis der Familie. Es gibt Kreise in denen man verkehrt oder zu denen man gehört. Wenn ein Personenkreis keinen leichten Zutritt gewährt spricht man auch von Zirkeln. Menschen sitzen im Kreis, es gibt den Stuhlkreis im Kindergarten oder den im Manager-Seminar. Gelegentlich sitzt man auch am runden Tisch. Das ist zwar immer noch ein Kreis durch den Tisch entsteht jedoch eine weitere Bedeutung, die einen eigenen Blogbeitrag wert wäre.

Menschen-Kreise sind uns also zutiefst vertraut. Das hängt mit dem Grundbedürfnis der Menschen zusammen, sich in Gruppen zusammenzufinden. An diesem Bestreben hat sich letztendlich seit der steinzeitlichen Sippe nichts geändert. Es ist die Sehnsucht nach dem Gefühl der Zugehörigkeit, die die Menschen treibt. Nicht umsonst ist die Klärung der Zugehörigkeit das Einstiegsthema in jeder Gruppenbildung.

Die Frage “Wer gehört dazu?” muss beantwortet werden. In jeder Konstellation von Gruppen wird diese Frage gestellt und beantwortet – das ist sicherer als das Amen in der Kirche. Es passiert im Kindergarten (Der darf nicht mitspielen!), in der Schulklasse, im Sportverein, im Gesangsverein, in Peer-Groups, innerhalb von Firmen, in Internet-Foren, bei Google+ und in Projekten.

Das arme Menschlein hat es dabei nicht immer leicht. Mann oder Frau kann nicht zu allen Kreisen gehören. Die Aufnahmebedingungen für Kreise widersprechen sich gelegentlich. Der oder die Einzelne irrt dann zwischen den Kreisen umher. Das kann schmerzen, dem Einzelnen aber auch der Gruppe. In Projekten kann es zum Problem werden, wenn sich nicht alle als dazugehörig fühlen. An anderer Stelle hatte ich über anonyme Spezialisten geschrieben, diese fühlen sich oft nicht zugehörig.

In der Wachstumsphase neuer Social-Media-Plattformen ist die Klärung der Zugehörigkeit gut zu beobachten. Gruppen entstehen, definieren sich, Listen entstehen – wer steht auf welcher Liste, wer folgt wem. Ein paar Reibereien entstehen an den Rändern überlappender Kreise. Was sich auf einer Social-Media-Plattform entspannt beobachten lässt ist in der Projektarbeit alles andere als entspannend. Dort kann es zur harten Arbeit werden sich in den richtigen Kreisen zu finden. 

Die Bildung von passenden Kreisen ist eine zentrale Aufgabe in der Projektarbeit. 

Projektleiter, Scrum-Master (oder wie die Bezeichnung lauten mag) sorgen dafür, dass sich die richtigen Kreise bilden. Kreise in denen sich die Menschen wohlfühlen, in denen sie arbeiten und leben können.

in Gruppen arbeiten und leben

oder “Warum Teamarbeit und Projektarbeit zusammen gehören?”

Menschen werden nicht als Einsiedler*innen geboren. So sehr den Konkurrenz- und Individualitäts-Prinzipien auch gehuldigt wird – am Ende des Tages sitzen die Individuen doch wieder am gemeinsamen Tisch und finden sich zu einer Gruppe zusammen.

Die Spielgruppe im Kindergarten oder das Meeting in einem Unternehmen haben ähnliche Funktionen. Das meine ich ganz ohne Ironie. Es sind Gruppen in denen Menschen einen Teil ihrer Grundbedürfnisse befriedigen: Kommunizieren, Bestätigung geben und erfahren, gemeinsames Handeln, gemeinsame Erfolge und Vertrauen erleben. Rangeleien in der Gruppe und die Lösung von Konflikten  gehören auch dazu, sie sind elementarer Bestandteil des Mensch-Seins.

Einpressen der Menschen in nicht gestaltbare Prozessabläufe verhindert die Erfüllung diese Grundbedürfnisse, ist “unmenschlich” und wird selbst in einer rein funktionalen Sicht keine guten Ergebnisse liefern.

Das ist m.E. auch der Grund, warum materielle Anreizsysteme nicht richtig funktionieren. Ein materielle Belohnung kann die reale Bestätigung und Zufriedenheit, die sich aus erfolgreicher Zusammenarbeit und menschlicher Interaktion ergeben, nicht ersetzen.

In Projekten lässt sich eine menschliche Arbeitsweise im obigen Sinne gut umsetzen. Die Umsetzung ist nicht leicht aber lohnend.

Zufriedene Menschen machen gute Projekte.

Temporäre Führung

Ich beziehe mich mit diesem Text auf einen Beitrag von Marcus Raitner, den ich sehr schätze. Er schrieb kürzlich in seinem Blog über Führung, die sich überflüssig macht. Obwohl ich weitgehend zustimme was Marcus schrieb, blieben dennoch ein paar nagende Gedanken in meinem Hinterkopf hängen. Langsam nehmen diese Gedanken Gestalt an – daher möchte ich diese als Anmerkungen formulieren. Zum Einen möchte ich die Utopie, die Marcus formuliert, noch ein wenig weiter treiben. Zum Anderen möchte ich aufzeigen, dass ich es für sehr schwierig halte diese Utopie zu erreichen. Ich bin also etwas radikaler was die Utopie angeht und gleichzeitig weniger optimistisch.

Die Utopie

Im oben erwähnten Text wird auch Laotse zitiert.

Der beste Führer ist der, dessen Existenz gar nicht bemerkt wird, der zweitbeste der, welcher geehrt und gepriesen wird, der nächstbeste der, den man fürchtet und der schlechteste der, den man hasst. Wenn die Arbeit des besten Führers getan ist, sagen die Leute: »Das haben wir selbst getan«.

Laotse. Tao Te King.

An diesem Zitat setze ich meine Utopie an. Es geht nicht um den besten Führer und den Eindruck, dass die Gruppe alles selbst gemacht hat. Es muss darum gehen, dass die Menschen tatsächlich alles selbst machen. Die Führung in der Gruppe wechselt situativ. Im befreiten Spiel der gruppendynamischen Kräft ermittelt die Gruppe ein Einfluss-Vertrauens-Gefüge (EVG), das sie in die Lage versetzt, je nach Situation auf andere Menschen zu hören und ihnen zu folgen. Eine unbemerkte Führungskraft im Hintergrund ist in diesem Bild nicht notwendig. Dass sich das Einfluss-Vertrauens-Gefüge mit der Zeit, mit neuen Menschen oder neuen Aufgaben ändert ist folgerichtig. Jede Führungstätigkeit in einer “freien” Gruppe ist temporär und und wird zwangläufig obsolet – so verstehe ich das “überflüssig machen” das Marcus beschreibt.

die Prise Pessimismus

Die aktuelle Kultur in Deutschland ist stark von Materialismus, Statusdenken und der Bedeutung ökonomischen Erfolgs geprägt. Karriere ist ein wichtiges Gut. Auf erreichten Status und Gehalt wird nur ungern verzichtet. Ein Karrierknick ist schlimm und verringert das Sozial-Prestige. Dieses Wertegefüge wird allen gewissermaßen von Kindesbeinen an eingetrichtert und gehört zur gedanklichen Grundausstattung.

In vielen Organisation ist die Führungs-Karriere immer noch ein gängiger Weg zur Belohnung verdienter Mitarbeiter*innen. Es gibt zwar mittlerweile Fach-Führungs-Karrieren um auch Projekt-Manager*innen, Product-Owner oder andere Tätigkeiten belohnen zu können – am Ende des Monats zeigt sich der Status dann doch wieder im Gehaltsnachweis, dem Dienstwagen, der Bürogröße oder anderen sichtbaren Symbolen.

Der Verzicht auf diese sichtlich erreichten Verdienste ist schwer.

Damit komme ich zum pessimistischen Gedanken. Ich stelle mir eine Kolleg*in vor, die abseits der gewohnten Hierarchie gute Führungsarbeit leistet und mit Fug und Recht sichtbar belohnt werden soll. Die neuen Insignien können es erschweren, sich überfüssig zu machen und bildlich gesprochen wieder ins Glied zu treten. Damit will ich nicht sagen, dass Kolleg*innen, die belohnt werden nicht bereit wären auf Insignien zu verzichten, der soziale Druck es zu tun kann aber sehr groß werden.

und ein Verdacht

Die Verleihung von Insignien ist möglicherweise eines der Mittel mit der Organisationen verhindern, dass Führung zu dynamisch wechselt.

Hört mit dem Etikettenschwindel auf!

Auf die Gefahr hin zu provozieren oder den einen oder anderen zu verstimmen muss ich mir heute meinen Ärger um nicht zu sagen meine Frustration von der Seele schreiben. In einem Cartoon zum Thema Retrospektive klang es schon verhalten an, dass es unzählige “Scrum-but”-Implementierungen gibt. Das reicht von kleinen Abweichungen oder Missverständnissen bis hin zu groben Fehlern. Eine besonders destruktive Ausprägung ist mir schon mehrfach untergekommen. ((Die erste Fassung des Textes hatte ich 2012 geschrieben, die beschriebene “Scrum-Ausprägung” ist mir seitdem immer wieder aufs neue begegnet.))

Eine “irgendwas” Implementierung, die sich Scrum nennt, verzichtet praktisch auf alles was Scrum ausmacht. Keine der Rollen ist besetzt, es gibt kein Backlog, daily scrum findet nicht statt. Das Einzige was es gibt sind “Sprints”. Dafür wird deren Ergebnis von außen vorgegeben. Sprints – das hört sich so schön schnell an, da kommt mehr dabei heraus – außerdem lassen sich Teams schneller takten, die Leute leisten mehr. Ein minimales agiles Zugeständnis gibt allerdings noch: Kundenvertreter wurden mit ins Team gesteckt. Das Mikromanagement wird durch Gruppendruck ersetzt. Die Arbeitsbelastung steigt und steigt. Gleichzeitig steigt die Angst aufzubegehren, weil der Druck von zwei Seiten kommt.

Mir schwillt der Kamm wenn ich so etwas erlebe. Sicher möchte ein Arbeitgeber, dass die Arbeitsergebnisse zählbar und gut sind. Wenn es aber nur noch um Taktung geht, die Mitarbeiter ausgepresst werden und jede Idee, die noch mehr Leistung verspricht, völlig einseitig aufgesetzt wird, hat der “Scrum-but”-Spaß ein Ende. Ja – ein gutes Team kann große Leistungen erbringen. Um diese zu erbringen benötigt es aber die eigenverantwortliche Freiheit selbst zu bestimmen was im nächsten Sprint erledigt werden soll. Organisationen, die derartige “Scrum-irgendwie” Ansätze verfolgen, handeln in meinen Augen unethisch. Die Dualität von Rechten und Pflichten, die Verantwortung für die Mitarbeiter wird ignoriert. Ich befürchte, dass der geschilderte Fall kein Einzelfall ist. Möglicherweise werden viele Änderungen, die unter den Flaggen “agil”, “Team”, “Verantwortung” usw. segeln, insgeheim nur vorgenommen um den Leistungsdruck erhöhen zu können.

Eine (ggf. höhere) Leistung, die aus echter Verantwortung der Mitarbeiter resultiert, ist nicht von heute auf morgen zu bekommen. Die Einführung neuer Arbeitsweisen wird in der Regel die scheinbare Leistung erst einmal verringern. Es ist vergleichbar mit einer Investition – auf die Rendite muss man ein wenig warten.

Warum schreibe ich das Ganze? Ich hinterfrage gerade selbstkritisch ob all die Lobeshymnen für die häufig genannten Ansätze nicht kontraproduktiv sind. Eine kurze Übung auf einem Scrum-Training, die eindrucksvoll demonstriert wie schnell und um welche Größenordnungen sich die Geschwindigkeit für eine bestimmte Aufgabe im Team erhöhen lässt ist das Eine. Den langen Weg diesen Effekt auch bei komplexen Aufgaben zu erzielen ist das Andere. Die Verheißung eines Hochleistungs-Teams erinnert mich ein wenig an die Renditeversprechen von Wertpapieren. Im Gegensatz zum reinen Finanzmarkt geht es in Projekten jedoch um reales Arbeiten – dazu gehört auch Anstrengung und zwar von ALLEN Seiten.

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wir sind fast fertig

Ich werde zwischenzeitlich immer wieder darauf angesprochen was ich von den Verzögerungen beim Bau des Berliner Flughafens halte. Einen weiteren Anstoß  etwas darüber zu schreiben lieferte mir vor einiger Zeit ein Telefongespräch, dessen Ohrenzeuge ich unfreiwillig wurde. Ein Projektmitarbeiter fragte den anderen: “Wie weit bist Du mit dem Dokument?” Die Antwort lautete: “Ich habe es fertig gemacht. Abschnitt 6, 7, und 8 fehlen aber noch, Abschnitt 2 ist noch leer. Hinten müsste man auch noch etwas ergänzen.” Ich übertreibe nicht. Das Gespräch fand genauso statt.

Das fragliche Dokument war offensichtlich noch weit davon entfernt fertig zu sein, dennoch wurde die Frage im ersten Atemzug mit einer Erfolgsmeldung beantwortet. “Ich habe es fertig gemacht.” Der Satz “Ich habe daran gearbeitet, bin aber noch lange nicht fertig” hätte die Situation deutlich präziser beschrieben. In einem Statusbericht würde sich allerdings die erste Formulierung deutlich besser machen. Im Sinne der positiven rhetorischen Selbstdarstellung ist es naturgemäß besser mit den vollbrachten Leistungen zu beginnen und die weniger positiven Punkte erst später oder gar nicht mehr zu nennen.

Was hat das mit dem Flughafen in Berlin zu tun?

Projekte in dieser Größenordnung haben in der Regel ein mehrstufiges Berichtswesen. Auf der Basis von Detailberichten werden über mehrere Stufen hinweg komprimierte Berichte erstellt. Wenn jede(r) Beteiligte nach obigem Prinzip seine vollbrachten Taten übertreibt und die Einschränkungen teilweise verschweigt kommt es zu einer fatalen Kettenreaktion. Wenn jede Ebene des Berichtswesens gemäß des Pareto-Prinzips ((siehe Wikipedia: Pareto-Prinzip)) also einer (80/20)% Teilung übertreibt ist schon nach 3 Hierarchie-Ebenen eine halbe Lügengeschichte entstanden. Die Berichte, die bei den Entscheidungsgremien ankommen, sind dann so verfälscht, dass eine rechtzeitige, wirkungsvolle Reaktion auf die zwangsläufig auftretenden Probleme nicht mehr möglich ist.

Die Probleme werden erst bekannt,
wenn das Kind schon in den Brunnen gefallen ist.

Insofern sehe ich das Problem bei derartigen Projekten nicht im methodischen Bereich sondern in der mangelnden Wahrhaftigkeit der Kommunikation.

Siehe auch: Bauprojekt im alten Ägypten

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#Projekt-Cartoon: Bauprojekt im alten Ägypten

Über die nicht immer ganz wahrhaftige Kommunikation in großen Projekten hatte ich schon geschrieben. Ob das in früheren Zeiten anders war wurde von der Geschichtsschreibung nicht überliefert. Ob sich untenstehende Dialoge so ereignet haben wird deshalb wohl ein Mysterium der Projektmanagement-Geschichte bleiben. Ähnlichkeiten zu zeitgenössischen Großbauprojekten können demnach nur zufällig sein.