Schlagwort: Gruppendynamik

Kollektive Problemlösungskompetenz #MethodeEgal

Kollektive Problemlösungskompetenz #MethodeEgal

Im voran gegangenen Text hatte ich die gruppendynamische Reife als wichtigsten Erfolgsfaktor bezeichnet. Das lässt sich einfach erklären.
  • Reife Gruppen zeichnen sich durch ein funktionierendes Vertrauensnetz aus, die Phase der Konflikte und Schuldzuweisungen wurde überwunden.
  • Projekte zeichnen sich durch Neuartigkeit, Kompliziertheit und manchmal Komplexität aus. Es liegt also in ihrer Natur, dass unvorhersehbare Fragestellungen, Herausforderungen und Schwierigkeiten auftauchen. Herausforderungen zu bewältigen und Probleme zu lösen gehört damit zum zwangsläufig zum Projektalltag.
  • Problemlösung lebt vom Ausprobieren neuer Ideen. Allerdings führt nicht jeder Lösungsansatz zum Ziel. So sehr wir es auch wünschen, an „Versuch und Irrtum“ führt kein Weg vorbei.
  • Wenn in der Gruppe Konflikte und Schuldzuweisungen an der Tagesordnung sind, wird niemand riskieren etwas versuchen, um sich nicht der Gefahr potentieller Schuldzuweisungen auszusetzen.
Zerstrittene Haufen können keine komplizierten Probleme lösen und müssen auf Wunder und singuläre Eingebungen hoffen. Letzteres funktioniert leider ganz selten und lässt sich auch nicht planen.  
Gelingende Kooperation  #MethodeEgal

Gelingende Kooperation #MethodeEgal

Dieser Text ist Teil der Blogparade des Projekt-Magazins. Als Startpunkt meiner Gedanken zitiere ich Stephan Witt, der ebenfalls schon zur Blogparade geschrieben hat:

Meiner Ansicht nach, ist die Methode nicht egal. Die Methode muss zum Projekt, aber vor allem zu jedem einzelnen Mitarbeiter des Teams passen. Projekte erfordern Höchstleistung des gesamten internen und externen Teams. Der Projektleiter muss die richtige Methode wählen, um Stärken seines Teams zu fördern und die Schwächen auszugleichen.

Damit ist m.E. fast alles zum Thema Methode gesagt. Ich möchte an einer Stelle noch einen Aspekt ergänzen. Es geht nicht nur um Stärken und Schwächen eines Teams sondern auch um die gelingende Kooperation der Menschen, also das was ein Team  ausmacht.

Aus meiner persönlichen Erfahrung und verschiedenen wissenschaftlichen Untersuchungen habe ich folgende Erkenntnis gewonnen. Der Erfolg eines Projektes hängt am stärksten von der gruppendynamischen Reife der Projektgruppe ab. Den Begriff des Teams verwende ich nur für eine Gruppe, die eine hohe Reife hat, d.h. gut zusammenarbeiten kann. Zur umgangssprachlichen Abgrenzung des Teams verwende ich noch die Begriffe der Projekt- oder Arbeitsgruppe bzw. des “zerstrittenen Haufens”. Wenn wir annehmen, dass ein Projekt mit einer mehr oder minder geeignet zusammengestellten Gruppe zu arbeiten beginnt, lässt sich die Aufgabe der Projektleitung in einen externen bzw. internen Aspekt aufteilen und mit folgenden Fragen charakterisieren:

  • Extern: Wie stelle ich sicher, dass am Ende des Projektes halbwegs das heraus kommt was der Kunde will.
  • Intern: Wie stelle ich sicher, dass die Gruppe ihre Kooperationsfähigkeit verbessert und zum Team wird? Oder anders formuliert: Wie verhindere ich, dass die Gruppe zum zerstrittenen Haufen wird?

Heute möchte ich mich auf den internen Aspekt konzentrieren, nehme also an, dass der Projektgegenstand bzw. der Liefergegenstand hinreichend klar ist bzw. im Laufe des Projektes hinreichend klar gemacht wird. Konkret stelle ich mir die Frage welche Fähigkeiten muss ein(e) Projektleiter*in haben um die Kooperation verbessern zu können? Ich denke die Antworten lassen sich an den Fingern einer Hand abzählen:

  • Weitreichende Methodenkenntnis und die Flexibilität die Methode zu wechseln.
  • Empathie um erspüren zu können, dass sich die Menschen in der Gruppe sich nicht (mehr) wohl fühlen.
  • Psychologisches und soziologisches Basiswissen um das Erspürte in Ansätzen verstehen zu können.
  • Reflektiertes Bewusstsein über den eigenen präferierten Führungsstil und dessen Auswirkung auf Gruppen und deren Dynamik.
  • Bereitschaft den eigenen Führungsstil situativ an die Situation und die Gruppe anzupassen.

Das hört sich sehr viel einfacher an als es ist. Den präferierten Führungsstil bewusst anzupassen, bedeutet nichts anderes als die Komfortzone weit hinter sich zu lassen. Das ist es worauf sich Projektleitende einlassen müssen. Zu guter Letzt doch ein Schlagwort: Agilität – die muss vor allen anderen der/die Projektleitende haben.

   
Team und Führungsstil oder die Qual der Wahl

Team und Führungsstil oder die Qual der Wahl

Nicht jedes „Team“ ist für jede Aufgabe geeignet. Die innere Struktur, Führungsprinzipien und Muster können und müssen sich unterscheiden. Diese Unterschiede bedingen oder verursachen unterschiedliches Führungsverhalten. Der Feuerwehrtrupp benötigt Kommandanten das selbst organisierte Team eher Moderator*innen. Bewusste und “passende” Führungswechsel minimieren emotionalen Stress und erhöhen die Effizienz.

Mahatma Olga McLeod und die Verwirrungen der Führungskultur

Mahatma Olga McLeod und die Verwirrungen der Führungskultur

Der Titel dieses Beitrags ging mir gestern spontan durch den Kopf. Gestern war ich über den Tag verteilt in Chats, Telkos, Telefonaten, Mailwechseln mit Kollegen aus Indien, Russland, Schottland, USA und Deutschland. Vier Besprechungen sind an sich schon anstrengend, mit wechselndem kulturellen Konfliktpotential potenziert sich die Anstrengung. Ja – interkulturelle Sensibilität gibt es nicht umsonst, interkulturelle Kommunikation strengt an. In diesem Sinne möchte ich auf einen Workshop hinweisen, den ich demnächst halten werde. In der Beschreibung der Veranstaltung heißt es:

Führungsstile sind einerseits eine sehr persönliche Angelegenheit. Der Reflexion und Weiterentwicklung von Führungsverhalten wird viel Aufmerksamkeit gewidmet – leider werden jedoch die unbewußten Einflußfaktoren, die aus der kulturellen Prägung stammen, kaum berücksichtigt. Auch die Empfänglichkeit für bestimmte Führungsstile unterliegt kulturellen Prägungen. So kann z.B. ein über Jahre hinweg optimierter und bewährter Führungsstil in einem neuen kulturellen Kontext zum Hemmschuh oder sogar zur Belastung werden.

Wir werden an diesem Abend uns über kurze Inputs, einige Übungen und kleinen Diskussionsrunden den Zusammenhang zwischen persönlicher kultureller Prägung und dem eigenen Führungsstil erarbeiten/bewußt machen und so Anregungen für unsere Projektarbeit gewinnen.

Anmeldung (kostenfrei) ist auf der Veranstaltungs-Seite der GPM möglich.  
Bittere Wahrheiten über die Begrenzheit mancher Maßnahmen …

Bittere Wahrheiten über die Begrenzheit mancher Maßnahmen …

Ein sprichwörtliches Gebet lautet: Gib mir die Kraft Dinge zu ändern, die ich ändern kann, gib mir Geduld Dinge zu ertragen, die ich nicht ändern kann, und gib mir die Weisheit beides voneinander zu unterscheiden. An dieses Sprichwort musste ich denken, als in einem Projekt über Wochen hinweg die Arbeitsatmosphäre immer schlechter wurde. Dabei waren die Arbeitsergebnisse gut, die anvisierten Termine waren haltbar. Allerdings waren die Rahmenbedingungen unsicher, wichtige Entscheidungen wurden über Wochen hinweg verschoben. Gute Lösungen und ebenso tragfähige “Pläne B” starben in der Wartezeit dahin. Die Frage “Warum machen wir das” geisterte zuerst leise über die Flure, wurde im Laufe der Zeit immer lauter ausgesprochen. Das vorhandene Wir-Gefühl bröckelte von Tag zu Tag. Irgendwann stand dann die Idee der motivierenden Maßnahmen im Raum. So verheißungsvoll eine rettende Maßnahme auch erscheinen mag. Solange es an den demotivierenden Rahmenbedingungen keine Änderung gibt, wird sie ins Leere laufen und im Endeffekt für noch mehr Frustration sorgen. Und wenn der Schmerz angesichts der Situation noch so groß ist und der Kopf voller Methoden und Ideen steckt, muss die Situation ertragen werden. Einzelne schmerzlindernde Aktionen sind hilfreich mit der echten “Teamtherapie” muss aber gewartet werden, bis die ausstehenden Entscheidungen fallen und genügend Rahmenbedingungen wieder sichtbar werden.1 In diesem Moment kann dann so etwas wie ein Zwischen-Kickoff ein Startpunkt für konstruktive Veränderung der Teamdynamik sein. Insofern könnte man das Gebet um die Zeile ergänzen: … und gibt mir klare Sicht den richtigen Zeitpunkt nicht zu verpassen.
  1. Gelegentlich wird von guten oder schlechten Rahmenbedingungen gesprochen. Je nach Blickwinkel kann die Einschätzung welche die “Guten” sind aber sehr unterschiedlich sein. Das eigentliche destruktive Element ist das Fehlen von Rahmenbedingungen. []
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