Erfolgsfaktoren – pentaeder

Schlagwort: Erfolgsfaktoren

Projektarbeit – erste Ideen für ein Manifest

Posted on 4. September 201719. Mai 2018 by Dr. Eberhard Huber

[et_pb_section bb_built=”1″ admin_label=”section”][et_pb_row admin_label=”row”][et_pb_column type=”1_3″][et_pb_image admin_label=”Bild” src=”http://www.pentaeder.de/wp-content/uploads/tagwolke.jpg” show_in_lightbox=”on” url_new_window=”off” use_overlay=”off” animation=”off” sticky=”off” align=”left” force_fullwidth=”off” always_center_on_mobile=”on” use_border_color=”off” border_color=”#ffffff” border_style=”solid” /][/et_pb_column][et_pb_column type=”2_3″][et_pb_text admin_label=”Text” background_layout=”light” text_orientation=”left” use_border_color=”off” border_color=”#ffffff” border_style=”solid”] Projektarbeit, das heißt Arbeit in gering strukturierten Umfeldern sowie an neuen und oft komplizierten Themen ist ein wesentlicher Aspekt der aktuellen Arbeitswelt. Es wird an Methoden gefeilt, neue Ansätze werden aus der Taufe gehoben, manches was nicht zusammengehört wird in einen Topf gerührt. Es werden Zusammenhänge hergestellt wo meines Erachtens keine sind. Eine agile Welt ist nicht automatische eine bessere oder menschlichere Welt. Digitalisierung sorgt ebenfalls nicht automatisch für eine bessere Welt, selbst die simple Effizienz wird dadurch nicht sichergestellt. Darüber hinaus vermisse ich bei der Diskussion um das Bessere oft die Werte. Wer für das bessere spricht sollte auch die Werte benennen. Anbei meine Werte für die Projektarbeit:

Mehr Kooperation als Konkurrenz
Mehr der Situation entsprechende Leitung statt fixierter Hierarchie
Mehr Ehrlichkeit statt Melonenberichte1
Mehr Einfachheit statt Kompliziertheit
Mehr Gemeinwohl als Profit-Maximierung um jeden Preis

[/et_pb_text][/et_pb_column][/et_pb_row][/et_pb_section]

Melonen sind außen grün und innen rot. [↩]

Kollektive Problemlösungskompetenz #MethodeEgal

Posted on 18. Januar 201719. Mai 2018 by Dr. Eberhard Huber

Im voran gegangenen Text hatte ich die gruppendynamische Reife als wichtigsten Erfolgsfaktor bezeichnet. Das lässt sich einfach erklären.

Reife Gruppen zeichnen sich durch ein funktionierendes Vertrauensnetz aus, die Phase der Konflikte und Schuldzuweisungen wurde überwunden.
Projekte zeichnen sich durch Neuartigkeit, Kompliziertheit und manchmal Komplexität aus. Es liegt also in ihrer Natur, dass unvorhersehbare Fragestellungen, Herausforderungen und Schwierigkeiten auftauchen. Herausforderungen zu bewältigen und Probleme zu lösen gehört damit zum zwangsläufig zum Projektalltag.
Problemlösung lebt vom Ausprobieren neuer Ideen. Allerdings führt nicht jeder Lösungsansatz zum Ziel. So sehr wir es auch wünschen, an „Versuch und Irrtum“ führt kein Weg vorbei.
Wenn in der Gruppe Konflikte und Schuldzuweisungen an der Tagesordnung sind, wird niemand riskieren etwas versuchen, um sich nicht der Gefahr potentieller Schuldzuweisungen auszusetzen.

Zerstrittene Haufen können keine komplizierten Probleme lösen und müssen auf Wunder und singuläre Eingebungen hoffen. Letzteres funktioniert leider ganz selten und lässt sich auch nicht planen.

Gelingende Kooperation #MethodeEgal

Posted on 16. Januar 201719. Mai 2018 by Dr. Eberhard Huber

Dieser Text ist Teil der Blogparade des Projekt-Magazins. Als Startpunkt meiner Gedanken zitiere ich Stephan Witt, der ebenfalls schon zur Blogparade geschrieben hat:

Meiner Ansicht nach, ist die Methode nicht egal. Die Methode muss zum Projekt, aber vor allem zu jedem einzelnen Mitarbeiter des Teams passen. Projekte erfordern Höchstleistung des gesamten internen und externen Teams. Der Projektleiter muss die richtige Methode wählen, um Stärken seines Teams zu fördern und die Schwächen auszugleichen.

Damit ist m.E. fast alles zum Thema Methode gesagt. Ich möchte an einer Stelle noch einen Aspekt ergänzen. Es geht nicht nur um Stärken und Schwächen eines Teams sondern auch um die gelingende Kooperation der Menschen, also das was ein Team ausmacht.

Aus meiner persönlichen Erfahrung und verschiedenen wissenschaftlichen Untersuchungen habe ich folgende Erkenntnis gewonnen. Der Erfolg eines Projektes hängt am stärksten von der gruppendynamischen Reife der Projektgruppe ab. Den Begriff des Teams verwende ich nur für eine Gruppe, die eine hohe Reife hat, d.h. gut zusammenarbeiten kann. Zur umgangssprachlichen Abgrenzung des Teams verwende ich noch die Begriffe der Projekt- oder Arbeitsgruppe bzw. des “zerstrittenen Haufens”. Wenn wir annehmen, dass ein Projekt mit einer mehr oder minder geeignet zusammengestellten Gruppe zu arbeiten beginnt, lässt sich die Aufgabe der Projektleitung in einen externen bzw. internen Aspekt aufteilen und mit folgenden Fragen charakterisieren:

Extern: Wie stelle ich sicher, dass am Ende des Projektes halbwegs das heraus kommt was der Kunde will.
Intern: Wie stelle ich sicher, dass die Gruppe ihre Kooperationsfähigkeit verbessert und zum Team wird? Oder anders formuliert: Wie verhindere ich, dass die Gruppe zum zerstrittenen Haufen wird?

Heute möchte ich mich auf den internen Aspekt konzentrieren, nehme also an, dass der Projektgegenstand bzw. der Liefergegenstand hinreichend klar ist bzw. im Laufe des Projektes hinreichend klar gemacht wird. Konkret stelle ich mir die Frage welche Fähigkeiten muss ein(e) Projektleiter*in haben um die Kooperation verbessern zu können? Ich denke die Antworten lassen sich an den Fingern einer Hand abzählen:

Weitreichende Methodenkenntnis und die Flexibilität die Methode zu wechseln.
Empathie um erspüren zu können, dass sich die Menschen in der Gruppe sich nicht (mehr) wohl fühlen.
Psychologisches und soziologisches Basiswissen um das Erspürte in Ansätzen verstehen zu können.
Reflektiertes Bewusstsein über den eigenen präferierten Führungsstil und dessen Auswirkung auf Gruppen und deren Dynamik.
Bereitschaft den eigenen Führungsstil situativ an die Situation und die Gruppe anzupassen.

Das hört sich sehr viel einfacher an als es ist. Den präferierten Führungsstil bewusst anzupassen, bedeutet nichts anderes als die Komfortzone weit hinter sich zu lassen. Das ist es worauf sich Projektleitende einlassen müssen. Zu guter Letzt doch ein Schlagwort: Agilität – die muss vor allen anderen der/die Projektleitende haben.

Hintergrundinformationen zu Umfragen

Posted on 6. Januar 201719. Mai 2018 by Dr. Eberhard Huber

Vor einigen Jahren hatte ich verschiedene Untersuchen zu Erfolgsfaktoren in Projekten durchgeführt. Zwischenzeitlich wurde ich mehrfach nach den zugrundeliegenden Fragebögen gefragt. Die ZIP-Datei “Druckversion_Fragebogen” enthält einen HTML-Export des Fragebogens. Mittlerweile ist der Fragebogen in dieser Form kaum noch verwendbar. Insbesondere die angewandten Praktiken unterliegen einem ständigen Wandel. Darüber hinaus existiert selbst bei begrifflich gut eingeführten Praktiken wie Scrum kein gemeinsamens Verständnis. Angesichts der abstrusen “Scrum-but” Implementierungen, die mir in meiner Praxis begegnen, könnte man beispielweise selbst bei einer positiven Antwort auf die Scrum Frage nicht sicher sein ob das Team wirklich Retrospektiven durchführt. Auch der Begriff des Projekts befindet sich in einem steten Wandel. Dies müsste bei der Formulierung der Fragen zur Charakterisierung der “Projekte” neu berücksichtigt werden.

Der Weg zur Agilität / die Autonomie des Lernens

Posted on 17. Mai 201619. Mai 2018 by Dr. Eberhard Huber

Die Retrospektive ist ein unverzichtbarer Bestandteil agiler Vorgehensweise. Im klassischen Projektmanagement gibt es schon die „lessons learned“. Wenn ohnehin iterativ gearbeitet wird (siehe vorangegangener Beitrag) ist es scheinbar ein Leichtes regelmäßig nach Abschluss einer Iteration einen Lernschritt einzufügen und zu fragen: „Was war gut?“, „Was können wir verbessern?“. Aus den Ergebnissen der zweiten Frage lassen sich Experimente definieren, die während der nächsten Iteration durchgeführt und danach geprüft werden. Hat sich ein Experiment bewährt, wird es in den Ablauf übernommen. Das hört sich leicht an, ist es aber nicht. Es ist wesentlich, dass sich jene Menschen die Fragen nach den Verbesserungen stellen, die die Arbeit getan haben. Insbesondere die Entscheidung über das Experiment muss von den Arbeitenden getroffen werden. Die hierfür notwendige Entscheidungsfreiheit ist die erste wirklich große Hürde auf dem Weg zur Agilität. Wird den Menschen zugestanden, dass sie Abläufe ändern, oder schreiten Prozess- und Qualitäts-Einheiten bzw. Vorgesetzte ein? Wenn diese Autonomie nicht gewährt wird, kann man echte Agilität vergessen. Die Vision eines Hochleistungs-Teams bleibt dann Illusion. Es ist sogar noch schlimmer. Pseudo-Retrospekiven, in denen Ansätze zur Verbesserung gefunden werden, die danach nicht umgesetzt werden können, sind außerordentlich demotivierend. Dann ist es sogar besser, auf die Retrospektiven ganz zu verzichten. Die Autonomie des Lernens ist die notwendigste Bedingung für Agilität.