Schlagwort: Selbstorganisation

Hört mit dem Etikettenschwindel auf!

Auf die Gefahr hin zu provozieren oder den einen oder anderen zu verstimmen muss ich mir heute meinen Ärger um nicht zu sagen meine Frustration von der Seele schreiben. In einem Cartoon zum Thema Retrospektive klang es schon verhalten an, dass es unzählige “Scrum-but”-Implementierungen gibt. Das reicht von kleinen Abweichungen oder Missverständnissen bis hin zu groben Fehlern. Eine besonders destruktive Ausprägung ist mir schon mehrfach untergekommen.1

Eine “irgendwas” Implementierung, die sich Scrum nennt, verzichtet praktisch auf alles was Scrum ausmacht. Keine der Rollen ist besetzt, es gibt kein Backlog, daily scrum findet nicht statt. Das Einzige was es gibt sind “Sprints”. Dafür wird deren Ergebnis von außen vorgegeben. Sprints – das hört sich so schön schnell an, da kommt mehr dabei heraus – außerdem lassen sich Teams schneller takten, die Leute leisten mehr. Ein minimales agiles Zugeständnis gibt allerdings noch: Kundenvertreter wurden mit ins Team gesteckt. Das Mikromanagement wird durch Gruppendruck ersetzt. Die Arbeitsbelastung steigt und steigt. Gleichzeitig steigt die Angst aufzubegehren, weil der Druck von zwei Seiten kommt.

Mir schwillt der Kamm wenn ich so etwas erlebe. Sicher möchte ein Arbeitgeber, dass die Arbeitsergebnisse zählbar und gut sind. Wenn es aber nur noch um Taktung geht, die Mitarbeiter ausgepresst werden und jede Idee, die noch mehr Leistung verspricht, völlig einseitig aufgesetzt wird, hat der “Scrum-but”-Spaß ein Ende. Ja – ein gutes Team kann große Leistungen erbringen. Um diese zu erbringen benötigt es aber die eigenverantwortliche Freiheit selbst zu bestimmen was im nächsten Sprint erledigt werden soll. Organisationen, die derartige “Scrum-irgendwie” Ansätze verfolgen, handeln in meinen Augen unethisch. Die Dualität von Rechten und Pflichten, die Verantwortung für die Mitarbeiter wird ignoriert. Ich befürchte, dass der geschilderte Fall kein Einzelfall ist. Möglicherweise werden viele Änderungen, die unter den Flaggen “agil”, “Team”, “Verantwortung” usw. segeln, insgeheim nur vorgenommen um den Leistungsdruck erhöhen zu können.

Eine (ggf. höhere) Leistung, die aus echter Verantwortung der Mitarbeiter resultiert, ist nicht von heute auf morgen zu bekommen. Die Einführung neuer Arbeitsweisen wird in der Regel die scheinbare Leistung erst einmal verringern. Es ist vergleichbar mit einer Investition – auf die Rendite muss man ein wenig warten.

Warum schreibe ich das Ganze? Ich hinterfrage gerade selbstkritisch ob all die Lobeshymnen für die häufig genannten Ansätze nicht kontraproduktiv sind. Eine kurze Übung auf einem Scrum-Training, die eindrucksvoll demonstriert wie schnell und um welche Größenordnungen sich die Geschwindigkeit für eine bestimmte Aufgabe im Team erhöhen lässt ist das Eine. Den langen Weg diesen Effekt auch bei komplexen Aufgaben zu erzielen ist das Andere. Die Verheißung eines Hochleistungs-Teams erinnert mich ein wenig an die Renditeversprechen von Wertpapieren. Im Gegensatz zum reinen Finanzmarkt geht es in Projekten jedoch um reales Arbeiten – dazu gehört auch Anstrengung und zwar von ALLEN Seiten.

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wir sind fast fertig

Ich werde zwischenzeitlich immer wieder darauf angesprochen was ich von den Verzögerungen beim Bau des Berliner Flughafens halte. Einen weiteren Anstoß etwas darüber zu schreiben ...
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Hybrides Projektmanagement ist keine Ausrede

Hybrides Projektmanagement ist in aller Munde. Der situativ passende Mix aus Methoden bzw. Elementen verschiedener Vorgehensweisen führt zum Erfolg. In einer Werbeanzeige las ich kürzlich, ...
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#PM.Vorlesungen

Im Sommersemester 2019 halte ich an der Hochschule der Medien in Stuttgart zwei Vorlesungen über Projektmanagement: IT-Projektmanagement und „Agiles ProjektManagement“. Eine eindeutige Trennung zwischen den ...
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Projekt oder »das nach vorn Geworfene«

Projekt [lateinisch proiectum »das nach vorn Geworfene«] das, -(e)s/-e, geplante oder bereits begonnene Unternehmung; (groß angelegtes) Vorhaben. Brockhaus, Projekt. http://brockhaus.de/ecs/enzy/article/projekt (aufgerufen am 2019-03-14) Dieses Zitat ...
Projekt oder »das nach vorn Geworfene«
  1. Die erste Fassung des Textes hatte ich 2012 geschrieben, die beschriebene “Scrum-Ausprägung” ist mir seitdem immer wieder aufs neue begegnet. []
Agil, digitaler Wirbel oder des Kaisers neue Kleider

Agil, digitaler Wirbel oder des Kaisers neue Kleider

Nachstehender Text ist ein pointierter Beitrag zur Blogparade des Projekt-Magazins. Im Aufruf stehen die folgenden Sätze:

“Wir arbeiten jetzt agil / digital / selbstorganisiert!”

Mehr Erfolg durch neue Freiheiten im Projekt oder viel Wirbel um nichts?

Die Überschrift verrät schon, dass ich eher zur “viel Wirbel um Nichts”-Fraktion gehöre. Ich beginne meine Argumentation mit drei Aussagen, die ich nach und nach erläutern möchte:

  • Agil hat nichts mit Methode und / oder Technologie zu tun.
  • Erfolgreiche Projekte waren schon immer agil.
  • Selbstorganisation ist nur eine Facette agiler Arbeit.

Agil bedeutet nicht mehr und nicht weniger als beweglich. Gleichsetzungen mit Methoden wie z.B. Agil = Scrum sind schlichtweg falsch. Das agile Manifest wurde von Menschen geschrieben, die selbst Methoden entworfen hatten und auf der Suche nach der besten bzw. nach grundlegenden Prinzipien waren um Software-Entwicklung erfolgreicher zu gestalten. Die Kernaussagen, die am Ende des Treffens getroffen wurden, sind methoden-agnostisch. Schnell greifbare Ergebnisse zu erzielen und diese mit dem Kunden zu besprechen, statt lange Verträge zu schreiben ist trivial, sehr sinnvoll aber nach wie vor in vielen Projekten keine gelebte Praxis.

Die Digitalisierung läuft schon seit Jahrzehnten. Das Problem, dass sich die Anforderungen an ein Projekt während der Laufzeit ändern, besteht noch länger. Erfolgreiche Projekte haben schon immer einen Weg gefunden neue Anforderungen zu integrieren und die Planung permanent den sich verändernden Rahmenbedingungen anzupassen. Ob diese Beweglichkeit (Agilität) mit einem ausgefuchsten Change-Management-Prozess oder mit einer anderen Methode erreicht wurde ist nebensächlich. Letztendlich erhöht agiles Arbeiten die Wahrscheinlichkeit, dass ein Ergebnis entsteht, das den Kunden zufrieden stellt. Ein zufriedener Kunde ist der wichtigste Baustein des Projekterfolgs.

Bei der Selbstorganisation wage ich ebenfalls die Aussage, dass erfolgreiche Projekte immer einen gewissen Anteil an Selbstorganisation enthalten müssen. Jedes Projekt enthält per Definition Unbekanntes. Dementsprechend wird sich die zu Beginn gewählte Organisation eines Projektes im besten Fall als unvollständig, im schlechtesten Fall als untauglich erweisen. Die Vorstellung während eines Projektes parallel einen Organisations-Entwicklungs-Prozess mitlaufen zu lassen, halte ich für unrealistisch. Lösen lässt sich dieses Problem nur, wenn ein gewisser Freiheitsgrad für Selbstorganisation eingeräumt ist.

Jetzt drängt sich die Frage auf warum ich diesen Text überhaupt geschrieben habe. Ich befürchte, dass in dem aktuellen Wirbel die wichtigen Aspekte der Agilität verloren gehen, Nebeneffekte überbetont werden und am Ende das Gegenteil erreicht wird. Vor nicht allzu langer Zeit hörte ich einen Projekt-Manager eines IT-Unternehmens folgenden Satz sagen:

Wir machen nur Scrum um unsere Mitarbeiter besser kontrollieren zu können.

Eine andere Aussage, die mir begegnet ist, lautet:

Wenn wir agil arbeiten, können wir uns Pläne und Konzepte sparen.

Diese Aussagen sind nicht vollständig falsch, weisen aber in eine ungesunde Richtung. Es wird leicht übersehen, dass in der agilen Arbeit so viel geplant wird im klassischen Projekt-Management. Es geschieht nur zu einem anderen Zeitpunkt und wird gemeinschaftlich erledigt. Eine ordentliche abgearbeitete Einzel-Anforderung trägt die Konzeption in sich, es gibt lediglich kein Konzept-Dokument im klassischen Sinne. Elemente wie Backlogs, Boards, Charts, Reviews und Retrospektiven dienen dem selbstverantwortlichen “Inspect & Adapt” und nicht einem Mikro-Management-Kontrollbedürfnis.

Zum Schluss mein grusliges Lieblingszitat:

Sprints – das hört sich so schön schnell an.

Sprint auf Sprint ohne abgesicherte Pause machen die Menschen kaputt. Hier ziehe ich einen Vergleich zum Sport. Zwei 100 Meter-Läufe lassen sich ohne große Pause absolvieren. Ein 400 Meter-Lauf ist die längste Sprint-Distanz überhaupt. Wird das missachtet übersäuert die Muskulatur und am Ende läuft niemand mehr.

Ergänzende Texte:

Zwischengedanken PM Camp Dornbirn 2016 #PMCampDOR

Zwischengedanken PM Camp Dornbirn 2016 #PMCampDOR

Anbei eine erste lose Sammlung von Gedanken, die sich im Laufe des ersten Tages in meinem Notizbuch angesammelt haben:
  • Unterscheide um zusammenzuführen.
  • Projekte sind manchmal nichts als Theaterdonner auf der vorderen Bühne einer Organisation. Die notwendige Problemlösungsarbeit findet an anderer Stelle statt.
  • Steuerung kann nur funktionieren wenn tatsächlich ein Wissensvorsprung vorhanden ist.
  • Steuerung braucht Macht.
  • Führung ist, wenn um Rat gefragt wird. Ratschläge müssen nicht befolgt werden, sonst wären es Befehle.
  • Wünsche an eine Organisation der Zukunft. Sei aufmerksam, lernfähig, fehlertolerant und robust.
  • Unterscheide zwischen Macht und Einfluss.
  • Agil, selbstbestimmt und demokratisch … das sind verschiedene und nicht immer die besseren Stiefel.
  • Unser aktuelles Verhalten wird oft von längst überholten Rahmenbedingungen geprägt
Team und Führungsstil oder die Qual der Wahl

Team und Führungsstil oder die Qual der Wahl

Nicht jedes „Team“ ist für jede Aufgabe geeignet. Die innere Struktur, Führungsprinzipien und Muster können und müssen sich unterscheiden. Diese Unterschiede bedingen oder verursachen unterschiedliches Führungsverhalten. Der Feuerwehrtrupp benötigt Kommandanten das selbst organisierte Team eher Moderator*innen. Bewusste und “passende” Führungswechsel minimieren emotionalen Stress und erhöhen die Effizienz.

Welches Team für welchen Zweck?

Welches Team für welchen Zweck?

Nahezu jede Form der Zusammenarbeit von Menschen wird heute mit dem Begriff Team belegt. Aber nicht überall wo Team drauf steht, ist auch das Gleiche drin. Eine Unterscheidung der Charakteristika der Zusammenarbeit ist wichtig. Nicht jedes „Team“ ist für jede Aufgabe geeignet. Zudem unterscheiden sich die Ansätze von Leitung und Führung zum Teil erheblich.

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